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[作者简介]皮伟兵(1962－)，男，湖南岳阳人，湖南师范大学公共管理学院博士、湖南省社会科学院特聘研究员，研究方向为企业危机管理。
[摘要]企业危机管理是现代企业管理的重要内容，中国企业实施危机管理是社会主义市场经济发展的必然要求。面对经济全球化和日趋激烈的竞争形势，中国企业必须努力建立和完善与市场经济发展要求相适应的企业危机管理机制，以应对和化解各种可能出现的企业危机，以促进企业的健康、持续发展。
[关键词]企业危机管理；市场经济；体制与观念；核心竞争力
[中图分类号]F270．7
[文献标识码]A
[文章编号]1003—3890(2006)12—0015—05 在市场经济条件下，企业的生存和发展是以市场竞争为前提的。市场经济正是通过商品生产者和经营者的平等竞争，才使价值规律的要求成为一种强制性的社会力量得以贯彻，但竞争又使每个市场主体的活动随时面临着成功与失败的双重可能。中国著名经济学家于光远一针见血地指出：企业的竞争力，是市场经济条件下企业面临的根本问题。因此，基于企业之间的激烈竞争，建立和健全企业危机管理机制，既是中国企业应对经济全球化的迫切需要，也是中国社会主义市场经济发展的必然要求。
一、实施企业危机管理是市场经济条件下彻底消除旧体制、旧观念制约的需要
改革开放以来，中国企业体制改革的成果无疑是巨大的，但是，由于长期受计划经济的影响，企业在由计划经济向市场经济过渡的转型阶段仍然存在大量遗留问题，使得现阶段中国企业存在危机发生的可能。由于企业危机的发生与经济体制、思想观念密切相关，中国企业危机在一定程度上可以说是一种体制性危机。因此，中国企业实施危机管理是市场经济条件下彻底消除旧体制、旧观念制约的迫切需要。
(一)实施企业危机管理是市场经济条件下彻底打破旧体制制约的需要
中国的计划经济体制是在第一个五年计划时期形成的。其主要特征是：(1)通过计划手段和方式配置资源。资源的配置主要是按照行政部门、行政地区等行政层次来进行，依靠计划指标、行政分配和行政协调来实现。(2)国家计划直接管到企业。国家计划不是预测性和指导性的，而是指令性的。企业不是独立的经济主体，而是隶属于政府的附属物，国家计划指标对企业来说是必须执行的行政任务。(3)以实物管理为主。国家计划的基本内容是反映和控制各种物质产品生产、流通、分配、消费的实物运动及其相互的平衡关系，价值运动及其平衡关系处于一种次要的地位，企业不进行投入产出分析，更不作投资回报等各项指标的统计与分析。(4)政府既是国有资产的所有者，又是管理者，既管理宏观经济活动，又直接干预微观经济活动。所以，在传统的计划经济体制的影响下，面对市场经济的发展要求，中国企业管理机制仍然在一定程度上存在着如下缺陷。
1．企业经营机制行政化。众所周知，中国经济改革是一个从“计划”到“市场”的体制渐进过程，也就是说将一个非资本化的经济运行机制转换到以盈利为目标的经济运行机制，这也是以市场为载体的资本化运动过程。由于旧有体制的影响依然在经济活动中发挥着作用，经济活动中形成一种非常怪异的不对称垄断现象，即形成一种以外在的行政手段限制市场发展和资本作用的结构，这就使得企业的独立地位得不到有效保障。
由于现阶段中国经济和市场规模还处在不断发展变化中，由行政影响造成的垄断至今仍未能得到彻底的改观。这种垄断行为保护狭隘的局部市场不受竞争影响，或是保护一些利益集团而影响和限制市场，或是为达到一定目的而影响市场供求和实行排他性控制。这种垄断手段通过行政权力在经济行为当中的权威，以及行政干预经济所造成的优势力量，导致操纵价格、划分市场、价格歧视、独家经营、联手抵制及非法兼并等各种滥用市场优势的行为。这种环境下的总体不确定性是非常高的，在这样的环境和体制下进行投资经营所需要承受的危机压力之大也是可想而知的，因而也就从外部对企业构成很大的引发危机的力量。
2．企业产权关系模糊。就产权制度而言，民营经济的产权关系虽然相对清晰，但是产权运行的外部环境受到了计划经济体制的种种限制，资本积累缓慢，规模和实力不能迅速提高，对政策变化的担心也影响了部分企业长期发展的动力。而国有企业由于利益制约、改革滞后等原因，产权机制改革一直是举步维艰。党的十一届三中全会以来，尽管政府对国有企业进行了多种形式的改革，先是给国有企业扩权让利，后来又实行了租赁制、承包制、股份制等“两权分离”的企业组织模式。但总的说来，国有企业的改革还不彻底，主要问题是企业冗员太多，社会包袱严重；资金严重短缺，债务负担沉重；政府职能转变滞后，企业法人治理结构徒有其表；企业经营者的产权、激励和约束机制很不规范；内部人控制问题比较严重，产权关系模糊，国有资产流失严重等等。总之，从产权关系来说，潜在的危机因素到处存在，如不重视企业危机管理，一旦危机爆发将不可收拾。
在传统的国有企业产权制度下，虽然国有企业的资产归国家和全民所有，但是实际上是所有者不在其位，不谋其政，国有企业产权关系不清，存在“所有者缺位”的问题。传统体制下的国有企业产权关系不明晰，实际上就是国有企业资产的所有者与占用者权、责、利的错位与不对称。而产权关系的不明确和不合理，使得经济关系当事人的行为发生扭曲，这就是国有企业活力不足、效率低下、管理不善、资产流失的关键所在。也是市场经济条件下，中国企业危机，特别是国有企业危机可能发生的重要原因。
3．企业管理机制陈旧。中国加入WTO后，不仅对包括农产品、纺织品、汽车、电讯等十大开放领域在内的各个行业产生影响，更对企业深层次的管理模式造成巨大冲击。企业不得不直接面对国际竞争，在这种竞争中企业组织结构的问题也就全面暴露出来了。目前中国企业的管理模式正处于探索时期，包括借鉴日韩的、欧美的企业管理模式，但占主导地位的依然还是计划经济时代那根深蒂固的传统管理模式。而企业管理机制的老化，严重制约着现代企业制度的建立和完善，其弊端主要表现在：(1)传统的报酬体系，即传统企业管理模式的报酬体系是由工资、奖金、福利等众多因素构成的，其弊端在于其复杂性使管理者和被管理者都必须随时耗尽心智准备应对各种不确定因素；(2)传统的资深职位制，即传统管理模式对员工业绩的肯定除了提高薪金外，更多采用升职的办法，使得大量的技术专家升到管理岗位上以后不能胜任管理工作，造成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞”；(3)对股权资源的配置更重视物质资源，而且强调当前资源利用，忽略潜在资源和技术资源的利用；(4)强调刚性的封闭的经营战略，忽以人为本的柔性管理；(5)传统决策体系的问题，传统管理的出发点是头痛医头、脚痛医 脚，基本的决策模式是领导“拍板式”权威决策，常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。
中国相当一部分企业，特别是国有企业(包括国家控股股份制企业)在计划经济体制的影响下，仍然存在着严重的治理结构问题。尽管改革开放以来，国有企业从内部机制创新和外部结构调整等方面进行了不断的探索，改革成效显著，但是，以现代企业制度为特征的企业管理机制，特别是有效的企业治理结构尚没有真正建立起来，与社会主义市场经济的发展要求还存在较大差距。其中大中型国有企业核心竞争力和脱困的状况还未能得到根本性改观，而在市场竞争中成长起来的民营企业则普遍存在着家族化、多元化、随意化的问题，现代企业制度建设滞后，核心竞争力十分薄弱，加入WTO后对于它们的冲击更为巨大。由此可见，中国企业实施危机管理，建立和完善企业危机管理机制是市场经济发展的客观要求。
(二)实施企业危机管理是市场经济条件下彻底消除旧观念制约的需要
中国是一个正处在经济社会转型过程中的发展中大国，企业危机有着自身的一些特点，其形成的原因与其他国家不完全相同。从整体上考察，当前中国的企业危机是多年积累起来的，是国民经济各方面矛盾和问题的综合反映，既与经济转型、体制转轨、行政干预等因素有关，也与企业自身经营管理理念、管理观念关系密切。一句话，传统的计划经济体制不仅对建立现代企业管理制度形成多重制约，也在观念上遏制了企业发展的蓬勃生机与活力。而这一切，都使得实施危机管理成为中国企业在当今环境下生存和发展所必需的条件。
1．企业管理观念落后。管理也是生产力，因为管理的本质目的是合理组织生产力，并取得最大的经济效益。然而在目前经济体制转型的背景下，仍有不少企业步入了管理误区：他们虽然也强调“现代企业制度”，却忽视企业基础管理，过分强调企业家本人的绝对权威；忽视管理方法的多样性，过分强调经济手段的绝对作用；忽视企业危机管理机制的建立和完善，过分强调客观原因，习惯于“两手向外讨，两眼向上看”，似乎等着国家对企业改制好了，管理水平也就随着“水涨船高”了。这样，计划经济下的“上面计划，下面执行”的单一行为化模式也使得许多企业轻视甚至忽视企业管理，尤其是忽视企业危机管理的重要意义。
由于过去计划经济体制运行惯性的影响，中国不少企业的经营管理观念仍严重滞后于市场经济的要求。企业的市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识、品牌意识和商品保护意识等都十分薄弱，企业管理者习惯于计划经济条件下的企业管理方法，重领导政绩，轻经济效益；重粗放式经营，轻集约式经营；重资产管理，轻资本运营；重产品推销，轻市场营销；重外部环境，轻内部管理；重奖金福利，轻职工教育；重企业扬名，轻品牌战略；重眼前利益，轻长远发展等等。这就在思想观念上与市场经济的要求相差甚远。
2．企业内部控制意识淡薄。近年来，随着中国社会主义市场经济的发展和现代企业制度的初步建立，企业内部控制理论与实践得到了一定程度的重视和加强。然而，中国企业面临的危机形势愈来愈严峻的事实却清楚地表明，受传统计划经济观念的影响，企业在经营、财务、人力资源等方面的内部控制意识仍然较为淡薄，内部控制力还相当脆弱。(1)因计划经济体制陋习的延续，使得内部控制不受重视。经济体制改革后，理论上要求的政企分开在实践中执行得并不彻底，一方面，以各种形式改头换面的行政主管部门，基于权力和利益的双重考虑，仍把持着对企业的行政干预，造成企业客观上并无真正的自主权；另一方面，由于计划经济体制的影响，有相当一部分企业主观上仍保留着吃“大锅饭”的思想，加上行政性的盲目保护机制，导致企业加强内部控制建设的动力不足。(2)法人治理结构不完善，内部监督失灵。现代企业制度要求建立规范的法人治理结构，但从目前情况看，中国企业仍普遍存在“一股独大”现象，股东大会、监事会作用有限，有的甚至形同虚设，严重影响相互监督、制约机制作用的发挥。由于中国尚未真正实现所有权与经营权的分离，尚未真正形成一套确保国有资产保值增值的机制，不仅所有权是缺位的或虚拟的，经营权也得不到应有的控制，从而产生了滥用职权、以权谋私等后果，这样势必导致企业内部控制环境的继续恶化。(3)企业用人机制的弊端导致企业领导人不注重管理理念的培养。从中国目前的国情来看，国有企业的管理者往往由主管部门任命，而非民主选举，考察干部往往是重政治表现和关系而轻业务能力和管理水平，经营失败者不是“撤位”而是“挪位”等等，这必然导致管理者缺乏主动提高自身素质和培养管理理念的激励因素，建立健全内部控制在领导机制上就存在严重缺陷。
3．企业危机意识淡薄。危机意识从本质上而言是一种思维方式。每个时代的企业都有其思维方式，一般来说，西方企业的思维方式重视差异分析，而中国企业的传统思维方式重视平均整合。在计划经济时代，强调平均整合的思想更是发展到了极致。过去因企业“大锅饭”造成员工危机意识匮乏和“企业盈亏与否，政府全部包干”思想的盛行，企业危机管理意识缺乏。改革开放以来，这种思想观念已经有了很大的改变。但传统的惯性思维仍深深地阻碍企业上下危机意识的树立，这在国有企业中表现得尤为明显。同时，目前中国国有企业大多数是从计划经济的短缺时代发展过来的，在有产品就有消费者、有消费者就有市场的情况下曾经取得了巨大的成功，而过去的成功往往淡化了危机意识，忽视了危机管理。
二、市场经济条件下企业竞争的日趋多样化和白热化，使得企业危机管理成为必然
与计划经济时代企业的生存和发展状况相比，市场经济条件下企业竞争形式更加多样，各种不确定性因素也大大增加。中国企业不仅要面临着观念竞争、制度竞争、机制竞争和政策竞争，又必须去面对产品竞争、技术竞争、资本竞争和人才竞争，这两大方面交织在一起，使得竞争呈立体化和多层次竞争趋势。以中国移动电话的市场竞争为例，其中就包括产品竞争、品牌竞争、价格竞争和服务竞争等，竞争的对象主要是争夺有限的市场份额。为了获得更广阔的生存和发展空间，诺基亚始终将大量广告资金投放在电视上，辅以报纸传媒；摩托罗拉则一分为二，高档手机宣传主要采用电视广告，中低档手机则主要采用路边广告牌的形式；爱立信在收缩战线的同时仍不忘在繁华路段的户外广告牌上宣传一把。且不论这些企业的品牌推广竞争的结果如何，单看看他们的竞争手段的多样性便可想见企业在为争取生存空间方面所付出的努力。在企业内外各种不确定因素大大增加的情况下，大力实施企业危机管理就理所当然成了企业生存和发展的必要选择。
在经济全球化的大背景下，现阶段的企业竞争还呈现出了许多与过去明显不同的特点，在与国际企业打交道的过程中，许多先进的经营方式和竞争 理念被中国企业广泛采用，企业危机管理理念越来越被关注，这也是中国市场经济体制不断完善的结果。比如，过去在“商场如战场，竞争如战争”这一思想的主导下，采取夺取竞争优势，扩大市场份额，创立独家名牌，消灭竞争对手，占据垄断地位，套住顾客用户等一系列手段似乎是天经地义的做法。近年来，随着所谓“无国界世界”趋势的到来，企业无论大小似乎都朝向全球化的协作和联合经营的模式发展。加AWTO后，国内外市场竞争的加剧，单个企业势单力薄，很难在全球化范围的竞争中取得优势地位，只有通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，才能够实现资源互补，降低投资风险和潜在的企业危机，提高规模效益，形成强大的协同优势。不仅如此，加AWTO也意味着中国将以更加开放的姿态面向世界，WTO将推动生产全过程自在一个企业、一个地域、一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为中国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的竞争优势。在竞争形式多元化、竞争手段多样化的大环境下，企业一方面必须不断调整竞争战略，合理选择适合自身发展的竞争手段和方式，另一方面也不得不从长远的战略高度出发，将企业的危机管理提到日程上来。
同时，由于市场经济条件下的企业竞争程度更趋于白热化，企业生存难度加大，使得企业危机管理成为必需。从国内竞争来看，随着市场机制的日趋完善，大多数企业正在从过去计划经济下垄断的暴利时代逐步走向日益激烈的市场竞争阶段，企业为了争夺生存和发展空间，不得不在自身的经营领域中展开残酷的市场竞争。其中，价格战成为中国企业之间激烈竞争的一种最常见的表现形式。比较明显的例子是中国家电行业中彩电、彩管业的价格竞争战。在最终产品市场上，价格战多年来一直是家电企业的主要市场竞争形式。从1998年7月～1999年全年，中国彩管和彩电行业一直处于一场利润冲突大战中。大战之后，无数企业纷纷倒下，而对于那些实力雄厚、追求技术创新和管理创新的大型企业而言，因其富有远见的发展战略眼光和科学的危机管理机制，使其在这场产品价格战中占得先机，为企业的进一步发展创造了有利条件。由于市场经济条件下的企业竞争程度更加趋于白热化，企业生存难度明显加大，建立和健全企业的危机管理机制已成当务之急。
三、加强企业危机管理是在市场经济条件下提升企业核心竞争力的重要组成部分
核心竞争力又称核心能力或核心专长，它是企业长期具有竞争优势的关键能力，是企业市场竞争力的力量源泉。在企业发展过程中，努力培养和不断增强核心竞争力是企业抵御危机冲击，实现持续发展的根本保证。因此，企业的市场竞争离不开企业危机管理，企业核心竞争力的增强更离不开企业危机管理。西方战略学家普拉哈拉德和哈默在《竞争大未来》一书中指出，企业间的核心竞争行为表现在四个层次上，并构成一个最高的竞争层级：一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些核心战略要素整合的竞争，三是核心性中间产品的竞争，四是核心性最终产品的竞争。显然，前两个层次是企业核心竞争力的形成和培育阶段的竞争，而中间产品和最终产品则是核心竞争力的载体和表现形式的竞争。企业之间的竞争一般都直接表现为中间产品和最终产品之间的竞争，而核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中最关键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，就掌握了整个市场竞争的主动权。在过去，传统的企业竞争观念是，企业将体现其特长的最优秀的关键性产品牢牢掌握住，仅仅用于生产自己的最终产品。但由于企业的生产能力不一定是最优秀的或因企业本身的生产能力有限，从而限制了其产品的市场占有率，竞争的层面自然也主要放在低端的产品竞争阶段。在今天全球经济一体化背景下，努力培植企业核心竞争力的竞争观念则认为，只要企业的中间产品具有核心竞争力的典型特征(难以模仿和模仿的代价极大)，企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为其生产部件，并使其逐步形成对企业所提供的关键性中间产品的依赖。过去的低端的价格竞争往往两败俱伤，而今天市场经济条件下围绕企业核心竞争力的竞争既充分体现了互利合作的协同竞争，也会真正实现优胜劣汰，拥有核心战略力、核心技术力、核心管理力和核心资源优势的企业总是这场竞争中的最大赢家和最终的胜利者。
面对新形势下增强企业核心竞争力方式和策略的重大变化，企业危机管理作为企业管理的重要内容，本身也是培植企业核心竞争力的重要组成部分。企业核心竞争力理论认为，决定企业持续发展的根本性要素是企业自身的素质。对企业的竞争优势来说，企业内部条件比外部条件更具决定性影响。与传统管理理论重视对外部环境的适应不同，企业核心竞争力观念强调将竞争的注意力集中到企业自身能力的打造上来，以培育企业内部核心性的竞争能力为主攻方向，以创造企业可持续性的竞争优势为战略目标，不断提高企业自身素质，确保企业在激烈的竞争中取胜。内部培育的基本方式是独立开发，即在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多综合实力强大的优秀大企业都积极推行内部培育核心竞争力这一模式，它要求对决定企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断；并要求企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中。内部培育核心竞争力的优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，具有科学、高效的企业管理机制，包括企业危机管理机制。由此可见，企业核心竞争优势的直接来源在于内部管理战略的实施能力，来源于科学的企业管理机制。换言之，企业的核心竞争力是植根于不断积累的企业文化和技能之中的，并通过科学的内部管理使其得以培育和巩固。显然，企业内部的核心管理力对于企业核心竞争力的形成和维持起着基础作用，而作为企业核心管理力重要组成部分的企业危机管理机制自然也就成了企业核心竞争力培育的重要保证。
责任编辑：学诗
[摘要]企业危机管理是现代企业管理的重要内容，中国企业实施危机管理是社会主义市场经济发展的必然要求。面对经济全球化和日趋激烈的竞争形势，中国企业必须努力建立和完善与市场经济发展要求相适应的企业危机管理机制，以应对和化解各种可能出现的企业危机，以促进企业的健康、持续发展。
[关键词]企业危机管理；市场经济；体制与观念；核心竞争力
[中图分类号]F270．7
[文献标识码]A
[文章编号]1003—3890(2006)12—0015—05 在市场经济条件下，企业的生存和发展是以市场竞争为前提的。市场经济正是通过商品生产者和经营者的平等竞争，才使价值规律的要求成为一种强制性的社会力量得以贯彻，但竞争又使每个市场主体的活动随时面临着成功与失败的双重可能。中国著名经济学家于光远一针见血地指出：企业的竞争力，是市场经济条件下企业面临的根本问题。因此，基于企业之间的激烈竞争，建立和健全企业危机管理机制，既是中国企业应对经济全球化的迫切需要，也是中国社会主义市场经济发展的必然要求。
一、实施企业危机管理是市场经济条件下彻底消除旧体制、旧观念制约的需要
改革开放以来，中国企业体制改革的成果无疑是巨大的，但是，由于长期受计划经济的影响，企业在由计划经济向市场经济过渡的转型阶段仍然存在大量遗留问题，使得现阶段中国企业存在危机发生的可能。由于企业危机的发生与经济体制、思想观念密切相关，中国企业危机在一定程度上可以说是一种体制性危机。因此，中国企业实施危机管理是市场经济条件下彻底消除旧体制、旧观念制约的迫切需要。
(一)实施企业危机管理是市场经济条件下彻底打破旧体制制约的需要
中国的计划经济体制是在第一个五年计划时期形成的。其主要特征是：(1)通过计划手段和方式配置资源。资源的配置主要是按照行政部门、行政地区等行政层次来进行，依靠计划指标、行政分配和行政协调来实现。(2)国家计划直接管到企业。国家计划不是预测性和指导性的，而是指令性的。企业不是独立的经济主体，而是隶属于政府的附属物，国家计划指标对企业来说是必须执行的行政任务。(3)以实物管理为主。国家计划的基本内容是反映和控制各种物质产品生产、流通、分配、消费的实物运动及其相互的平衡关系，价值运动及其平衡关系处于一种次要的地位，企业不进行投入产出分析，更不作投资回报等各项指标的统计与分析。(4)政府既是国有资产的所有者，又是管理者，既管理宏观经济活动，又直接干预微观经济活动。所以，在传统的计划经济体制的影响下，面对市场经济的发展要求，中国企业管理机制仍然在一定程度上存在着如下缺陷。
1．企业经营机制行政化。众所周知，中国经济改革是一个从“计划”到“市场”的体制渐进过程，也就是说将一个非资本化的经济运行机制转换到以盈利为目标的经济运行机制，这也是以市场为载体的资本化运动过程。由于旧有体制的影响依然在经济活动中发挥着作用，经济活动中形成一种非常怪异的不对称垄断现象，即形成一种以外在的行政手段限制市场发展和资本作用的结构，这就使得企业的独立地位得不到有效保障。
由于现阶段中国经济和市场规模还处在不断发展变化中，由行政影响造成的垄断至今仍未能得到彻底的改观。这种垄断行为保护狭隘的局部市场不受竞争影响，或是保护一些利益集团而影响和限制市场，或是为达到一定目的而影响市场供求和实行排他性控制。这种垄断手段通过行政权力在经济行为当中的权威，以及行政干预经济所造成的优势力量，导致操纵价格、划分市场、价格歧视、独家经营、联手抵制及非法兼并等各种滥用市场优势的行为。这种环境下的总体不确定性是非常高的，在这样的环境和体制下进行投资经营所需要承受的危机压力之大也是可想而知的，因而也就从外部对企业构成很大的引发危机的力量。
2．企业产权关系模糊。就产权制度而言，民营经济的产权关系虽然相对清晰，但是产权运行的外部环境受到了计划经济体制的种种限制，资本积累缓慢，规模和实力不能迅速提高，对政策变化的担心也影响了部分企业长期发展的动力。而国有企业由于利益制约、改革滞后等原因，产权机制改革一直是举步维艰。党的十一届三中全会以来，尽管政府对国有企业进行了多种形式的改革，先是给国有企业扩权让利，后来又实行了租赁制、承包制、股份制等“两权分离”的企业组织模式。但总的说来，国有企业的改革还不彻底，主要问题是企业冗员太多，社会包袱严重；资金严重短缺，债务负担沉重；政府职能转变滞后，企业法人治理结构徒有其表；企业经营者的产权、激励和约束机制很不规范；内部人控制问题比较严重，产权关系模糊，国有资产流失严重等等。总之，从产权关系来说，潜在的危机因素到处存在，如不重视企业危机管理，一旦危机爆发将不可收拾。
在传统的国有企业产权制度下，虽然国有企业的资产归国家和全民所有，但是实际上是所有者不在其位，不谋其政，国有企业产权关系不清，存在“所有者缺位”的问题。传统体制下的国有企业产权关系不明晰，实际上就是国有企业资产的所有者与占用者权、责、利的错位与不对称。而产权关系的不明确和不合理，使得经济关系当事人的行为发生扭曲，这就是国有企业活力不足、效率低下、管理不善、资产流失的关键所在。也是市场经济条件下，中国企业危机，特别是国有企业危机可能发生的重要原因。
3．企业管理机制陈旧。中国加入WTO后，不仅对包括农产品、纺织品、汽车、电讯等十大开放领域在内的各个行业产生影响，更对企业深层次的管理模式造成巨大冲击。企业不得不直接面对国际竞争，在这种竞争中企业组织结构的问题也就全面暴露出来了。目前中国企业的管理模式正处于探索时期，包括借鉴日韩的、欧美的企业管理模式，但占主导地位的依然还是计划经济时代那根深蒂固的传统管理模式。而企业管理机制的老化，严重制约着现代企业制度的建立和完善，其弊端主要表现在：(1)传统的报酬体系，即传统企业管理模式的报酬体系是由工资、奖金、福利等众多因素构成的，其弊端在于其复杂性使管理者和被管理者都必须随时耗尽心智准备应对各种不确定因素；(2)传统的资深职位制，即传统管理模式对员工业绩的肯定除了提高薪金外，更多采用升职的办法，使得大量的技术专家升到管理岗位上以后不能胜任管理工作，造成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞”；(3)对股权资源的配置更重视物质资源，而且强调当前资源利用，忽略潜在资源和技术资源的利用；(4)强调刚性的封闭的经营战略，忽以人为本的柔性管理；(5)传统决策体系的问题，传统管理的出发点是头痛医头、脚痛医 脚，基本的决策模式是领导“拍板式”权威决策，常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。
中国相当一部分企业，特别是国有企业(包括国家控股股份制企业)在计划经济体制的影响下，仍然存在着严重的治理结构问题。尽管改革开放以来，国有企业从内部机制创新和外部结构调整等方面进行了不断的探索，改革成效显著，但是，以现代企业制度为特征的企业管理机制，特别是有效的企业治理结构尚没有真正建立起来，与社会主义市场经济的发展要求还存在较大差距。其中大中型国有企业核心竞争力和脱困的状况还未能得到根本性改观，而在市场竞争中成长起来的民营企业则普遍存在着家族化、多元化、随意化的问题，现代企业制度建设滞后，核心竞争力十分薄弱，加入WTO后对于它们的冲击更为巨大。由此可见，中国企业实施危机管理，建立和完善企业危机管理机制是市场经济发展的客观要求。
(二)实施企业危机管理是市场经济条件下彻底消除旧观念制约的需要
中国是一个正处在经济社会转型过程中的发展中大国，企业危机有着自身的一些特点，其形成的原因与其他国家不完全相同。从整体上考察，当前中国的企业危机是多年积累起来的，是国民经济各方面矛盾和问题的综合反映，既与经济转型、体制转轨、行政干预等因素有关，也与企业自身经营管理理念、管理观念关系密切。一句话，传统的计划经济体制不仅对建立现代企业管理制度形成多重制约，也在观念上遏制了企业发展的蓬勃生机与活力。而这一切，都使得实施危机管理成为中国企业在当今环境下生存和发展所必需的条件。
1．企业管理观念落后。管理也是生产力，因为管理的本质目的是合理组织生产力，并取得最大的经济效益。然而在目前经济体制转型的背景下，仍有不少企业步入了管理误区：他们虽然也强调“现代企业制度”，却忽视企业基础管理，过分强调企业家本人的绝对权威；忽视管理方法的多样性，过分强调经济手段的绝对作用；忽视企业危机管理机制的建立和完善，过分强调客观原因，习惯于“两手向外讨，两眼向上看”，似乎等着国家对企业改制好了，管理水平也就随着“水涨船高”了。这样，计划经济下的“上面计划，下面执行”的单一行为化模式也使得许多企业轻视甚至忽视企业管理，尤其是忽视企业危机管理的重要意义。
由于过去计划经济体制运行惯性的影响，中国不少企业的经营管理观念仍严重滞后于市场经济的要求。企业的市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识、品牌意识和商品保护意识等都十分薄弱，企业管理者习惯于计划经济条件下的企业管理方法，重领导政绩，轻经济效益；重粗放式经营，轻集约式经营；重资产管理，轻资本运营；重产品推销，轻市场营销；重外部环境，轻内部管理；重奖金福利，轻职工教育；重企业扬名，轻品牌战略；重眼前利益，轻长远发展等等。这就在思想观念上与市场经济的要求相差甚远。
2．企业内部控制意识淡薄。近年来，随着中国社会主义市场经济的发展和现代企业制度的初步建立，企业内部控制理论与实践得到了一定程度的重视和加强。然而，中国企业面临的危机形势愈来愈严峻的事实却清楚地表明，受传统计划经济观念的影响，企业在经营、财务、人力资源等方面的内部控制意识仍然较为淡薄，内部控制力还相当脆弱。(1)因计划经济体制陋习的延续，使得内部控制不受重视。经济体制改革后，理论上要求的政企分开在实践中执行得并不彻底，一方面，以各种形式改头换面的行政主管部门，基于权力和利益的双重考虑，仍把持着对企业的行政干预，造成企业客观上并无真正的自主权；另一方面，由于计划经济体制的影响，有相当一部分企业主观上仍保留着吃“大锅饭”的思想，加上行政性的盲目保护机制，导致企业加强内部控制建设的动力不足。(2)法人治理结构不完善，内部监督失灵。现代企业制度要求建立规范的法人治理结构，但从目前情况看，中国企业仍普遍存在“一股独大”现象，股东大会、监事会作用有限，有的甚至形同虚设，严重影响相互监督、制约机制作用的发挥。由于中国尚未真正实现所有权与经营权的分离，尚未真正形成一套确保国有资产保值增值的机制，不仅所有权是缺位的或虚拟的，经营权也得不到应有的控制，从而产生了滥用职权、以权谋私等后果，这样势必导致企业内部控制环境的继续恶化。(3)企业用人机制的弊端导致企业领导人不注重管理理念的培养。从中国目前的国情来看，国有企业的管理者往往由主管部门任命，而非民主选举，考察干部往往是重政治表现和关系而轻业务能力和管理水平，经营失败者不是“撤位”而是“挪位”等等，这必然导致管理者缺乏主动提高自身素质和培养管理理念的激励因素，建立健全内部控制在领导机制上就存在严重缺陷。
3．企业危机意识淡薄。危机意识从本质上而言是一种思维方式。每个时代的企业都有其思维方式，一般来说，西方企业的思维方式重视差异分析，而中国企业的传统思维方式重视平均整合。在计划经济时代，强调平均整合的思想更是发展到了极致。过去因企业“大锅饭”造成员工危机意识匮乏和“企业盈亏与否，政府全部包干”思想的盛行，企业危机管理意识缺乏。改革开放以来，这种思想观念已经有了很大的改变。但传统的惯性思维仍深深地阻碍企业上下危机意识的树立，这在国有企业中表现得尤为明显。同时，目前中国国有企业大多数是从计划经济的短缺时代发展过来的，在有产品就有消费者、有消费者就有市场的情况下曾经取得了巨大的成功，而过去的成功往往淡化了危机意识，忽视了危机管理。
二、市场经济条件下企业竞争的日趋多样化和白热化，使得企业危机管理成为必然
与计划经济时代企业的生存和发展状况相比，市场经济条件下企业竞争形式更加多样，各种不确定性因素也大大增加。中国企业不仅要面临着观念竞争、制度竞争、机制竞争和政策竞争，又必须去面对产品竞争、技术竞争、资本竞争和人才竞争，这两大方面交织在一起，使得竞争呈立体化和多层次竞争趋势。以中国移动电话的市场竞争为例，其中就包括产品竞争、品牌竞争、价格竞争和服务竞争等，竞争的对象主要是争夺有限的市场份额。为了获得更广阔的生存和发展空间，诺基亚始终将大量广告资金投放在电视上，辅以报纸传媒；摩托罗拉则一分为二，高档手机宣传主要采用电视广告，中低档手机则主要采用路边广告牌的形式；爱立信在收缩战线的同时仍不忘在繁华路段的户外广告牌上宣传一把。且不论这些企业的品牌推广竞争的结果如何，单看看他们的竞争手段的多样性便可想见企业在为争取生存空间方面所付出的努力。在企业内外各种不确定因素大大增加的情况下，大力实施企业危机管理就理所当然成了企业生存和发展的必要选择。
在经济全球化的大背景下，现阶段的企业竞争还呈现出了许多与过去明显不同的特点，在与国际企业打交道的过程中，许多先进的经营方式和竞争 理念被中国企业广泛采用，企业危机管理理念越来越被关注，这也是中国市场经济体制不断完善的结果。比如，过去在“商场如战场，竞争如战争”这一思想的主导下，采取夺取竞争优势，扩大市场份额，创立独家名牌，消灭竞争对手，占据垄断地位，套住顾客用户等一系列手段似乎是天经地义的做法。近年来，随着所谓“无国界世界”趋势的到来，企业无论大小似乎都朝向全球化的协作和联合经营的模式发展。加AWTO后，国内外市场竞争的加剧，单个企业势单力薄，很难在全球化范围的竞争中取得优势地位，只有通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，才能够实现资源互补，降低投资风险和潜在的企业危机，提高规模效益，形成强大的协同优势。不仅如此，加AWTO也意味着中国将以更加开放的姿态面向世界，WTO将推动生产全过程自在一个企业、一个地域、一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为中国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的竞争优势。在竞争形式多元化、竞争手段多样化的大环境下，企业一方面必须不断调整竞争战略，合理选择适合自身发展的竞争手段和方式，另一方面也不得不从长远的战略高度出发，将企业的危机管理提到日程上来。
同时，由于市场经济条件下的企业竞争程度更趋于白热化，企业生存难度加大，使得企业危机管理成为必需。从国内竞争来看，随着市场机制的日趋完善，大多数企业正在从过去计划经济下垄断的暴利时代逐步走向日益激烈的市场竞争阶段，企业为了争夺生存和发展空间，不得不在自身的经营领域中展开残酷的市场竞争。其中，价格战成为中国企业之间激烈竞争的一种最常见的表现形式。比较明显的例子是中国家电行业中彩电、彩管业的价格竞争战。在最终产品市场上，价格战多年来一直是家电企业的主要市场竞争形式。从1998年7月～1999年全年，中国彩管和彩电行业一直处于一场利润冲突大战中。大战之后，无数企业纷纷倒下，而对于那些实力雄厚、追求技术创新和管理创新的大型企业而言，因其富有远见的发展战略眼光和科学的危机管理机制，使其在这场产品价格战中占得先机，为企业的进一步发展创造了有利条件。由于市场经济条件下的企业竞争程度更加趋于白热化，企业生存难度明显加大，建立和健全企业的危机管理机制已成当务之急。
三、加强企业危机管理是在市场经济条件下提升企业核心竞争力的重要组成部分
核心竞争力又称核心能力或核心专长，它是企业长期具有竞争优势的关键能力，是企业市场竞争力的力量源泉。在企业发展过程中，努力培养和不断增强核心竞争力是企业抵御危机冲击，实现持续发展的根本保证。因此，企业的市场竞争离不开企业危机管理，企业核心竞争力的增强更离不开企业危机管理。西方战略学家普拉哈拉德和哈默在《竞争大未来》一书中指出，企业间的核心竞争行为表现在四个层次上，并构成一个最高的竞争层级：一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些核心战略要素整合的竞争，三是核心性中间产品的竞争，四是核心性最终产品的竞争。显然，前两个层次是企业核心竞争力的形成和培育阶段的竞争，而中间产品和最终产品则是核心竞争力的载体和表现形式的竞争。企业之间的竞争一般都直接表现为中间产品和最终产品之间的竞争，而核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中最关键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，就掌握了整个市场竞争的主动权。在过去，传统的企业竞争观念是，企业将体现其特长的最优秀的关键性产品牢牢掌握住，仅仅用于生产自己的最终产品。但由于企业的生产能力不一定是最优秀的或因企业本身的生产能力有限，从而限制了其产品的市场占有率，竞争的层面自然也主要放在低端的产品竞争阶段。在今天全球经济一体化背景下，努力培植企业核心竞争力的竞争观念则认为，只要企业的中间产品具有核心竞争力的典型特征(难以模仿和模仿的代价极大)，企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为其生产部件，并使其逐步形成对企业所提供的关键性中间产品的依赖。过去的低端的价格竞争往往两败俱伤，而今天市场经济条件下围绕企业核心竞争力的竞争既充分体现了互利合作的协同竞争，也会真正实现优胜劣汰，拥有核心战略力、核心技术力、核心管理力和核心资源优势的企业总是这场竞争中的最大赢家和最终的胜利者。
面对新形势下增强企业核心竞争力方式和策略的重大变化，企业危机管理作为企业管理的重要内容，本身也是培植企业核心竞争力的重要组成部分。企业核心竞争力理论认为，决定企业持续发展的根本性要素是企业自身的素质。对企业的竞争优势来说，企业内部条件比外部条件更具决定性影响。与传统管理理论重视对外部环境的适应不同，企业核心竞争力观念强调将竞争的注意力集中到企业自身能力的打造上来，以培育企业内部核心性的竞争能力为主攻方向，以创造企业可持续性的竞争优势为战略目标，不断提高企业自身素质，确保企业在激烈的竞争中取胜。内部培育的基本方式是独立开发，即在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多综合实力强大的优秀大企业都积极推行内部培育核心竞争力这一模式，它要求对决定企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断；并要求企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中。内部培育核心竞争力的优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，具有科学、高效的企业管理机制，包括企业危机管理机制。由此可见，企业核心竞争优势的直接来源在于内部管理战略的实施能力，来源于科学的企业管理机制。换言之，企业的核心竞争力是植根于不断积累的企业文化和技能之中的，并通过科学的内部管理使其得以培育和巩固。显然，企业内部的核心管理力对于企业核心竞争力的形成和维持起着基础作用，而作为企业核心管理力重要组成部分的企业危机管理机制自然也就成了企业核心竞争力培育的重要保证。
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