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现阶段，我国房地产市场在经历了十余年的高速发展之后，已经进入了一个新的十字路口，面对着激烈的竞争以及市场的瞬息万变，大量的中小型房地产企业面临被迫退出市场的风险，然而对于优势的房地产企业而言，也需要结合市场形势客观地重新思考企业发展战略、重新审视开发项目商业模式。作为一直致力于社区服务领域的“彩生活”来说，它的发展模式无疑是开辟了一个全新的战略蓝海。“彩生活”在经历了重大的变革之后充分依托现代智能科技和移动互联网技术，将基础物业管理和社区服务融为一体，开创了全新物业经营管理方式，并于2014年6月，作为物业管理的第一股登陆港交所，成为物业管理行业的梦想缔造者。它的发展为房地产企业做了成功的示范，具有重要的借鉴价值。
一、基于“蓝海战略”的“彩生活”战略分析
通观“彩生活”的战略选择，“彩生活”的发展是一个探求和践行“蓝海战略”的过程，从“蓝海战略”的思维理念来分析，“彩生活”主要有以下几个特征：
1.定位新颖，积极开辟生活的“最后一公里”。在物业管理行业，传统物业管理主要包括秩序维护、保洁、维修等基本的传统服务，随着市场竞争的日益加剧，以及楼盘品质的精益求精，传统物业局限性已经暴露出来。一方面，原来的模式已经越来越不能满足人们日益增长的服务需求；另一方面，对物业企业来讲，小区服务需要大量的人員费用和水电等基本服务费用，开支巨大，成本不断提高，这就需要通过增加物业费来弥补，不完善的服务加上日益增加的物业费使得业主满意度大大降低，严重的阻碍了物业行业的发展。物业服务企业需要在不降低服务品质的基础上增加利润空间，增强自身的“造血”功能，寻求正当的生存发展之路，这成为了困扰很多物业管理行业同仁的共同问题。基于对传统物业管理的创新性思考，“彩生活”另辟蹊径，通过物业管理的平台，从事社区渠道经营，创造了新的价值增长点，并通过进行社区渠道经营，打破传统物业管理过度依赖管理费的问题，同时也通过新的价值增长给整个行业创造出了新的生机。与此同时，“彩生活”基于强大的终端服务于2013年获中国指数研究院评定为中国最大的社区服务运营商。
2.经营理念创新，实现全面智能化。目前，“彩生活”在充分了解不动产特点的基础上重点完善两个需求方向，即生活基本服务和社区生活需求两方面，真正发展成为集生活信息流、商流、资金流和物流为一体的新型社区服务商。首先，“彩生活”充分满足了社区生活的基本服务。无论“彩生活”如何创新其服务模式，物业服务始终是一切模式的基本平台，如果没有为业主提供满意的服务和保障，其管理模式和终端资源就不能良好地实施和运行。另外，彩生活服务集团通过建立详细客户档案，构建了一整套分析社区住户消费习惯与消费动向的需求跟进回访体系，从而方便结合住户需求特点提供具体的增值服务。这种模式帮助企业持续增长，也化解了企业的财务风险。这些服务的创立和构建离不开对社区住户需求的挖掘与分析。
3.注重品牌效益，深化拓展“把服务做到家”的品牌理念。“彩生活”注重品牌形象的建立，从个性化、标准化和规范化三个方面进行服务形象的建设。例如，“彩生活”在所服务的社区创造性的设置了“彩生活”特色宣传栏，并制定了清晰而醒目的区域服务标识及人员识别标识；同时，建立个性的“彩生活”客服前台，根据社区规模不同，人群不同，设置不同的客服前台，让社区的终端客户享受到“彩生活”的全方位体验；另外，彩生活服务集团注重培养高素质的服务人员，实行关爱服务，在创造丰富多彩的社区生活的同时，倡导社区关爱，提升社区的文化娱乐服务。
二、“彩生活”蓝海战略对房地产开发企业的指导价值
房地产开发商在客观分析形势、化解风险的同时，需要重新进行战略定位，将自身从房地产开发商转变为“新生活的服务商”，只有这样才能利用强大的消费和价值增长抵御开发中的一系列风险，从而在转型的大背景下求得生存，赢得发展。从这个层面上讲，“彩生活”所创造的“蓝海模式”为房地产的战略转型提供了示范，具有重要的借鉴价值。
1.“彩生活”蓝海战略指导的可行性。将房地产开发商转变为“新生活的服务商”这一思路有很强的可行性。主要体现在三个方面。①成熟经验显示，房地产服务产业市场巨大。伴随土地价值链逐步趋于平缓，从成熟国家经验看房地产服务产业链有望成为地产价值新的增长点。数据显示，2012年，美国的房地产开发、房地产其它服务、房地产经纪业务三个行业的收入占比分别为38%、42%和20%；而我国与之相对应的数据分别是87%、11%和2%。从上述数据来看，美国房地产服务业务收入占比达到62%，而我国为13%。这预示着未来房地产服务产业市场具有巨大的发展和上升空间。②房地产企业是社区商业天然的“入口”。目前以社区为单位、家庭为入口的商业模式主要有两种，一种是“线上社区 线下整合”的O2O模式，另一种是以“软件 硬件”、“广告 服务”为主的模式。这些资本项目的开发都有“强加”的意味。而房地产开发企业具有与社区和居民天然的纽带关系，无论是前期设计、建设阶段的施工、后期的营销运营都有着不可分割的关系，特别是房地产企业自带的物业无疑是社区商业天然的“入口”，在互联网时代物业是居民最值得信赖的消费窗口和服务门户，房地产企业可以充分发挥优势开展战略布局。
2.“彩生活”蓝海战略指导的意义。“彩生活”对房地产的发展和转型具有以下几个方面的重要意义。①化解目前的矛盾和问题。房地产开发企业具有资金密集和开发周期长的特点，对于资金和市场有着强烈的依赖性，在目前经济市场形势瞬息万变的影响下，在土地、金融等系列调控政策的推动下，房地产开发企业在经历近十年的高速发展以后，面临前所未有的挑战。无论是住宅的自住还是商业的投资，需求量都在大幅度的降低，同时在电商的冲击下，商业的招商面临巨大的困难。房地产开发企业的竞争格局在这一系列的外部影响下正发生着根本性变化，重新洗牌已经成为企业所面临的不可回避的问题之一。房地产企业必须重新审视和思考房地产项目，实行创新型的开发和管理。借鉴“彩生活”的战略模式，可以帮助企业顺应消费者追求便捷、高效和消费体验，利用快速发展到互联网技术，开发社区这一蓝海领域，适应市场需求。②提升服务质量和品质，增强行业的价值创造。“彩生活”的蓝海战略是充分尊重消费者的需求，从而为消费者提供全方位的服务，将各个生活需求纳入服务范围内。借鉴这一模式有利于房地产开发企业在提升所开发产品质量的同时增强价值的创造空间。③促进生活方式的转变和提升。在互联网技术的推动下，人们的生活方式正在发生重大的变化，借鉴“彩生活”的模式进行服务管理将资源和技术进行充分整合，在满足消费者需求的同时也在影响着人们的生活方式，促进生活方式的转变。
三、房地产开发企业蓝海战略实践
“彩生活”所实践的“社区商业”模式为广大的房地产企业提供了新的价值增长示范，随着探索进程的推进，“社区商业”这一蓝海领域已经被广泛认可，成为众多实力房地产开发商的重要战略选择。万科作为全国最大的住宅开发商，也已经积极投入到社区商业的开发中，并大胆增设自营品牌，建立了包括面包坊、第五食堂、幸福街市、幸福蜂站、儿童游玩中心、4PM学堂在内的一系列商业自主品牌。涵盖的领域包括社区餐饮、社区菜市场、社区服务站、社区餐厅、儿童托管服务等与居民生活密切相关的各个方面。另外，万科为业主专门打造的社区APP“住这儿”，是通过手机终端进行物业服务、社区交流的服务平台，方便用户清晰掌握所在小区的各种最新公告、热点事件，并提供物业费用明细、邮包信息查看，早餐预定等功能。同时，“住这儿”还方便住户进行相互沟通交流，增加生活交流的功能，为用户发贴和评论提供平台。
四、结论
各个行业的发展都需要积极探索新领域、开发新产品，这是企业得以生存和发展的重要战略方向。“新生活”的“社区商业”蓝海战略选择给目前形势下的房地产开发企业提供了重要的战略指引，即通过物业管理的平台，从事社区渠道经营，从而创造新的价值增长点。房地产企业作为“社区商业”建立的重要“土壤”，与消费终端有着天然的“血缘”，可以利用自身资金充足、市场广阔和品牌的优势进行社区商业模式的创新，在转型背景下，将房地产开发商转变为“新生活的服务商”。实施这一战略选择可以通过建立包括信息平台、服务终端在内的系统来帮助消费者进行便捷消费和沟通交流；提供包括养老产业、少儿育乐和休闲购物在内的消费新体验；利用“懒人经济”来为消费者提供全方位的“管家式”服务等。以此来增强自身竞争力，满足市场发展需要，化解自身的资金危机，促进转型发展。[基金项目：湖南省研究生科研创新项目“创始人权威、控制权配置与企业治理—基于“万宝之争”的案例研究”（CX2016B611）。]
（作者单位：湖南科技大学商学院）
一、基于“蓝海战略”的“彩生活”战略分析
通观“彩生活”的战略选择，“彩生活”的发展是一个探求和践行“蓝海战略”的过程，从“蓝海战略”的思维理念来分析，“彩生活”主要有以下几个特征：
1.定位新颖，积极开辟生活的“最后一公里”。在物业管理行业，传统物业管理主要包括秩序维护、保洁、维修等基本的传统服务，随着市场竞争的日益加剧，以及楼盘品质的精益求精，传统物业局限性已经暴露出来。一方面，原来的模式已经越来越不能满足人们日益增长的服务需求；另一方面，对物业企业来讲，小区服务需要大量的人員费用和水电等基本服务费用，开支巨大，成本不断提高，这就需要通过增加物业费来弥补，不完善的服务加上日益增加的物业费使得业主满意度大大降低，严重的阻碍了物业行业的发展。物业服务企业需要在不降低服务品质的基础上增加利润空间，增强自身的“造血”功能，寻求正当的生存发展之路，这成为了困扰很多物业管理行业同仁的共同问题。基于对传统物业管理的创新性思考，“彩生活”另辟蹊径，通过物业管理的平台，从事社区渠道经营，创造了新的价值增长点，并通过进行社区渠道经营，打破传统物业管理过度依赖管理费的问题，同时也通过新的价值增长给整个行业创造出了新的生机。与此同时，“彩生活”基于强大的终端服务于2013年获中国指数研究院评定为中国最大的社区服务运营商。
2.经营理念创新，实现全面智能化。目前，“彩生活”在充分了解不动产特点的基础上重点完善两个需求方向，即生活基本服务和社区生活需求两方面，真正发展成为集生活信息流、商流、资金流和物流为一体的新型社区服务商。首先，“彩生活”充分满足了社区生活的基本服务。无论“彩生活”如何创新其服务模式，物业服务始终是一切模式的基本平台，如果没有为业主提供满意的服务和保障，其管理模式和终端资源就不能良好地实施和运行。另外，彩生活服务集团通过建立详细客户档案，构建了一整套分析社区住户消费习惯与消费动向的需求跟进回访体系，从而方便结合住户需求特点提供具体的增值服务。这种模式帮助企业持续增长，也化解了企业的财务风险。这些服务的创立和构建离不开对社区住户需求的挖掘与分析。
3.注重品牌效益，深化拓展“把服务做到家”的品牌理念。“彩生活”注重品牌形象的建立，从个性化、标准化和规范化三个方面进行服务形象的建设。例如，“彩生活”在所服务的社区创造性的设置了“彩生活”特色宣传栏，并制定了清晰而醒目的区域服务标识及人员识别标识；同时，建立个性的“彩生活”客服前台，根据社区规模不同，人群不同，设置不同的客服前台，让社区的终端客户享受到“彩生活”的全方位体验；另外，彩生活服务集团注重培养高素质的服务人员，实行关爱服务，在创造丰富多彩的社区生活的同时，倡导社区关爱，提升社区的文化娱乐服务。
二、“彩生活”蓝海战略对房地产开发企业的指导价值
房地产开发商在客观分析形势、化解风险的同时，需要重新进行战略定位，将自身从房地产开发商转变为“新生活的服务商”，只有这样才能利用强大的消费和价值增长抵御开发中的一系列风险，从而在转型的大背景下求得生存，赢得发展。从这个层面上讲，“彩生活”所创造的“蓝海模式”为房地产的战略转型提供了示范，具有重要的借鉴价值。
1.“彩生活”蓝海战略指导的可行性。将房地产开发商转变为“新生活的服务商”这一思路有很强的可行性。主要体现在三个方面。①成熟经验显示，房地产服务产业市场巨大。伴随土地价值链逐步趋于平缓，从成熟国家经验看房地产服务产业链有望成为地产价值新的增长点。数据显示，2012年，美国的房地产开发、房地产其它服务、房地产经纪业务三个行业的收入占比分别为38%、42%和20%；而我国与之相对应的数据分别是87%、11%和2%。从上述数据来看，美国房地产服务业务收入占比达到62%，而我国为13%。这预示着未来房地产服务产业市场具有巨大的发展和上升空间。②房地产企业是社区商业天然的“入口”。目前以社区为单位、家庭为入口的商业模式主要有两种，一种是“线上社区 线下整合”的O2O模式，另一种是以“软件 硬件”、“广告 服务”为主的模式。这些资本项目的开发都有“强加”的意味。而房地产开发企业具有与社区和居民天然的纽带关系，无论是前期设计、建设阶段的施工、后期的营销运营都有着不可分割的关系，特别是房地产企业自带的物业无疑是社区商业天然的“入口”，在互联网时代物业是居民最值得信赖的消费窗口和服务门户，房地产企业可以充分发挥优势开展战略布局。
2.“彩生活”蓝海战略指导的意义。“彩生活”对房地产的发展和转型具有以下几个方面的重要意义。①化解目前的矛盾和问题。房地产开发企业具有资金密集和开发周期长的特点，对于资金和市场有着强烈的依赖性，在目前经济市场形势瞬息万变的影响下，在土地、金融等系列调控政策的推动下，房地产开发企业在经历近十年的高速发展以后，面临前所未有的挑战。无论是住宅的自住还是商业的投资，需求量都在大幅度的降低，同时在电商的冲击下，商业的招商面临巨大的困难。房地产开发企业的竞争格局在这一系列的外部影响下正发生着根本性变化，重新洗牌已经成为企业所面临的不可回避的问题之一。房地产企业必须重新审视和思考房地产项目，实行创新型的开发和管理。借鉴“彩生活”的战略模式，可以帮助企业顺应消费者追求便捷、高效和消费体验，利用快速发展到互联网技术，开发社区这一蓝海领域，适应市场需求。②提升服务质量和品质，增强行业的价值创造。“彩生活”的蓝海战略是充分尊重消费者的需求，从而为消费者提供全方位的服务，将各个生活需求纳入服务范围内。借鉴这一模式有利于房地产开发企业在提升所开发产品质量的同时增强价值的创造空间。③促进生活方式的转变和提升。在互联网技术的推动下，人们的生活方式正在发生重大的变化，借鉴“彩生活”的模式进行服务管理将资源和技术进行充分整合，在满足消费者需求的同时也在影响着人们的生活方式，促进生活方式的转变。
三、房地产开发企业蓝海战略实践
“彩生活”所实践的“社区商业”模式为广大的房地产企业提供了新的价值增长示范，随着探索进程的推进，“社区商业”这一蓝海领域已经被广泛认可，成为众多实力房地产开发商的重要战略选择。万科作为全国最大的住宅开发商，也已经积极投入到社区商业的开发中，并大胆增设自营品牌，建立了包括面包坊、第五食堂、幸福街市、幸福蜂站、儿童游玩中心、4PM学堂在内的一系列商业自主品牌。涵盖的领域包括社区餐饮、社区菜市场、社区服务站、社区餐厅、儿童托管服务等与居民生活密切相关的各个方面。另外，万科为业主专门打造的社区APP“住这儿”，是通过手机终端进行物业服务、社区交流的服务平台，方便用户清晰掌握所在小区的各种最新公告、热点事件，并提供物业费用明细、邮包信息查看，早餐预定等功能。同时，“住这儿”还方便住户进行相互沟通交流，增加生活交流的功能，为用户发贴和评论提供平台。
四、结论
各个行业的发展都需要积极探索新领域、开发新产品，这是企业得以生存和发展的重要战略方向。“新生活”的“社区商业”蓝海战略选择给目前形势下的房地产开发企业提供了重要的战略指引，即通过物业管理的平台，从事社区渠道经营，从而创造新的价值增长点。房地产企业作为“社区商业”建立的重要“土壤”，与消费终端有着天然的“血缘”，可以利用自身资金充足、市场广阔和品牌的优势进行社区商业模式的创新，在转型背景下，将房地产开发商转变为“新生活的服务商”。实施这一战略选择可以通过建立包括信息平台、服务终端在内的系统来帮助消费者进行便捷消费和沟通交流；提供包括养老产业、少儿育乐和休闲购物在内的消费新体验；利用“懒人经济”来为消费者提供全方位的“管家式”服务等。以此来增强自身竞争力，满足市场发展需要，化解自身的资金危机，促进转型发展。[基金项目：湖南省研究生科研创新项目“创始人权威、控制权配置与企业治理—基于“万宝之争”的案例研究”（CX2016B611）。]
（作者单位：湖南科技大学商学院）