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最近大众对海尔的变革流传着一些不同的看法，综合起来主要有两种：一种认为其强调了组织管理，而忽视了企业战略；另一种认为其重视了内部管理，而忽视了产品创新。这些看法是不是合适呢？
仁者见仁，智者见智。海尔今天的变革没有标准答案，却是值得讨论的。不管如何，公司制度本身就是人类的一个伟大创新，而任何企业在管理和科技方面的创新都会为社会带来价值。
本文从企业背后的经济逻辑和时代背景分析入手，来探讨海尔的做法是否恰当这个问题，连同上面的看法一起供海尔参考。
企业以创造客户为目的
首先认识一下企业的目的。杜拉克认为，企业作为一种组织，其目的一定在企业之外，而不在企业之内，也就是说，员工、股东、经理人员的利益都不应该是企业的目的。在企业外部，唯一目的就是创造客户。
既然如此，企业就需要围绕客户的需求去满足。然而，通常会产生两个问题：一个是企业如何满足客户的基本需求，即其对质量、价格和便利等的追求；另一个就是客户的需求一直在变化，企业要能够及时感知和把握客户需求的机制是什么样的。
企业如何才能及时、低成本地满足客户的需求呢？亚当·斯密1776年在《国富论》中讲述了这样一个事实：一个没有受过专业训练的工人一天肯定不能制造出20枚扣针来，但是，如果把制针业务分成18道工序进行分工和专业化，这10个工人平均每天能制造出48000枚扣针，亚当·斯密由此得出结论：“只要能采用劳动分工，劳动生产率就能成比例地增长。”因此，分工可以带来效率以及相应的效益。
分工越细，单个工种的效率就越高，但整体效率却不一定高，因为存在着“交易成本”，即在需要完成一项特定工作时，每一次都需要临时在公开市场上寻找合适的雇员或供货商，都需要开展价格谈判、过程监督和商业秘密保护等工作，由于信息不对称等因素就使得这个过程不仅复杂，而且成本也很高。由此，企业作为一种组织，因为其能够降低相关的交易成本，也就有了存在的理由。
不过，随着企业规模的逐渐形成和变大，专业分工就会越来越细，企业组织机构设置也会越来越多，而一个人的管理幅度是有限的，这样在企业内部可能就会逐渐形成复杂的管理层级。紧随着复杂组织结构出现的，就是在1994年获得诺贝尔经济学奖的纳什所说的现象，即每个人都从自己利益最大化出发，最后形成博弈，从而使得很多人把很多精力花在了内部的沟通和协调工作上。
如果企业身患“大企业病”，也就不仅难以及时感知和把握客户的需求，而且也难以及时、低成本地满足客户的需求，最终就会丧失与其他企业竞争的优势，从而离其创造客户这个目的越来越远。
互联网让公司充分竞争
企业要生存和发展，必须随市场环境的变化而变化。正如达尔文的那句名言：“能够生存下来的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的。”
就当今企业所处的商业环境而言，影响最普遍和深刻的无疑还是互联网技术了。信息交换是一切社会、商业活动的基本活动，互联网技术使得信息交换的速度变得极快，也因而使得商业的交易成本快速下降，尤其是改变了传统的信息生产者、传播者和使用者之间的分工关系，使人人都可以同时成为信息的生产者、传播者以及使用者，每个人都变成了网络中的一个信息对称、相互平等的中心。
比尔·盖茨在其《未来之路》一书中把互联网称为“无摩擦资本主义”的基础和一种使市场更加符合亚当·斯密理想的完全竞争市场的商业基础设施，认为互联网会成为终极的全球中间商，使顾客更加容易地比较自己所需要的商品和服务的价格与质量，从而把主导权从企业转移到了顾客一方，也使得供应商之间展开更加广泛和充分的竞争，互联网成为消费者的天堂。
互联网让公司得以充分竞争。约翰·米克勒斯维特等在其《公司的历史》一书中抽丝剥茧，剖析了大型企业及跨国企业的发展历史，最后预言了公司的未来：运输和通信费用的直落让小公司有办法以小博大，资本市场管制的减少让小公司也可以借到大钱，即时生产等管理技术的创新让小公司也能有大型竞争对手的效率。
这一事实，也正如纽约时报著名专栏作家托马斯·弗里德曼在其《世界是平的》一书中所说的：“互联网成为改造企业运营模式、打破地区限制和时间限制的全球化主要推动力量，使世界的格局骤然变平了。”
蝉蜕蛇解：海尔的本性
再来分析一下海尔所走过的每一个阶段，都意味着什么。
海尔也如中国众多企业一样，是随着改革开放而不断成长和发展起来的。从1984年开始，海尔在张瑞敏的领导下，经过名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段，进入2012年12月开始网络化战略阶段，其实不难发现，海尔每一个阶段性的变革都是领先于市场的变化而主动开展的，而不是市场逼迫下的无奈之举。比如：1985年，海尔当众砸毁了76台仅是外观有划痕、但是市场非常紧缺的冰箱，就足以表明海尔是主动走上名牌战略阶段的。
1998年开始实施的国际化战略发展阶段中，海尔打破公司的科层式组织架构，以市场链为纽带对业务流程进行再造，通过以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，目的是加快与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。这个阶段的做法，充分表明了张瑞敏一贯的企业要以创造客户为目的指导思想，并且在主动地避免陷入大企业病。
2012年年底开始的网络化战略阶段，也是海尔主动适应企业所面临的网络化环境变化而采取的一个行动。这个行动与其说海尔采用了新的战略，不如说是企业新的变革，因为海尔的战略其实一直就没有变过，其始终围绕着唯一的企业的目的，即创造顾客，围绕客户的需求高质量、快速度、低成本地去满足。
当然，海尔战略目标上的稳定，并不是说其战略内容的一成不变。比如：海尔认为，互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行方式也体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化的特征，即：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。如此，企业战略中的一些内容也就随之发生变化了，以前同类企业之间是竞争对手，竞争对手的任何行动都可能会引发企业相应的竞争战略的变化，而现在无边界的企业成为了满足客户需求的一个平台，在这个平台上所有企业共同为客户服务，这时的企业战略内容更多的就应该是开放和合作了。
如前面所提及的，分工可以带来效率，但如果光是分工就会带来高企的交易成本，为此，企业组织出现了，也即企业的出现是交易效率带来的成本推动，按照科斯的理论，即在市场上购买商品或服务的交易成本超过维持一个组织所需要的成本时，公司才有存在的价值。然而，互联网改变了传统的交易成本构成，使得交易成本大幅度降低，这带来的一个结果就是去中心化，即以往以企业为中心的局面在慢慢地演化为每一个人都成为一个中心。因此，相对于企业而言，互联网技术的应用更有利于市场、个人以及小型组织，个体和小企业的竞争优势比以前要更加明显。当然，这并不是说企业尤其是大企业会就此消失，而是大企业需要转变传统的组织方式以适应这种变化。
基于此，海尔在1998年就开始的“市场链流程再造”的基础上，持续15年之久，围绕为客户创造价值这个始终不变的目的，试图通过建立战略事业单元（SBU）等管理模式，推进“人单合一”，最终实现每个人都可以面向用户需求来整合内外部资源。然而，本质上应该是由于中国人力资源供给方存在的先天不足，海尔试图以每个人作为SBU的做法其实一直都没有能够实现。不过，海尔并没有放弃这个思路。2013年起，海尔开始将数万名员工变成2000多个自主经营体，即变原来每个员工为SBU的思路为一个小组是一个SBU，站在市场的角度来看，其实就是网络化的“端对端”思维，小组SBU这个“端”直接与客户这个“端”对接，这样也就意味着企业中层的逐步消失。
在不同的讲话中，张瑞敏总是不断地告诫海尔员工：你们的领导就是千千万万的客户，如果你有客户，就可以生存。事实上，张瑞敏的这个思想在海尔的实践中一直都没有停止过。
仁者见仁，智者见智。海尔今天的变革没有标准答案，却是值得讨论的。不管如何，公司制度本身就是人类的一个伟大创新，而任何企业在管理和科技方面的创新都会为社会带来价值。
本文从企业背后的经济逻辑和时代背景分析入手，来探讨海尔的做法是否恰当这个问题，连同上面的看法一起供海尔参考。
企业以创造客户为目的
首先认识一下企业的目的。杜拉克认为，企业作为一种组织，其目的一定在企业之外，而不在企业之内，也就是说，员工、股东、经理人员的利益都不应该是企业的目的。在企业外部，唯一目的就是创造客户。
既然如此，企业就需要围绕客户的需求去满足。然而，通常会产生两个问题：一个是企业如何满足客户的基本需求，即其对质量、价格和便利等的追求；另一个就是客户的需求一直在变化，企业要能够及时感知和把握客户需求的机制是什么样的。
企业如何才能及时、低成本地满足客户的需求呢？亚当·斯密1776年在《国富论》中讲述了这样一个事实：一个没有受过专业训练的工人一天肯定不能制造出20枚扣针来，但是，如果把制针业务分成18道工序进行分工和专业化，这10个工人平均每天能制造出48000枚扣针，亚当·斯密由此得出结论：“只要能采用劳动分工，劳动生产率就能成比例地增长。”因此，分工可以带来效率以及相应的效益。
分工越细，单个工种的效率就越高，但整体效率却不一定高，因为存在着“交易成本”，即在需要完成一项特定工作时，每一次都需要临时在公开市场上寻找合适的雇员或供货商，都需要开展价格谈判、过程监督和商业秘密保护等工作，由于信息不对称等因素就使得这个过程不仅复杂，而且成本也很高。由此，企业作为一种组织，因为其能够降低相关的交易成本，也就有了存在的理由。
不过，随着企业规模的逐渐形成和变大，专业分工就会越来越细，企业组织机构设置也会越来越多，而一个人的管理幅度是有限的，这样在企业内部可能就会逐渐形成复杂的管理层级。紧随着复杂组织结构出现的，就是在1994年获得诺贝尔经济学奖的纳什所说的现象，即每个人都从自己利益最大化出发，最后形成博弈，从而使得很多人把很多精力花在了内部的沟通和协调工作上。
如果企业身患“大企业病”，也就不仅难以及时感知和把握客户的需求，而且也难以及时、低成本地满足客户的需求，最终就会丧失与其他企业竞争的优势，从而离其创造客户这个目的越来越远。
互联网让公司充分竞争
企业要生存和发展，必须随市场环境的变化而变化。正如达尔文的那句名言：“能够生存下来的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的。”
就当今企业所处的商业环境而言，影响最普遍和深刻的无疑还是互联网技术了。信息交换是一切社会、商业活动的基本活动，互联网技术使得信息交换的速度变得极快，也因而使得商业的交易成本快速下降，尤其是改变了传统的信息生产者、传播者和使用者之间的分工关系，使人人都可以同时成为信息的生产者、传播者以及使用者，每个人都变成了网络中的一个信息对称、相互平等的中心。
比尔·盖茨在其《未来之路》一书中把互联网称为“无摩擦资本主义”的基础和一种使市场更加符合亚当·斯密理想的完全竞争市场的商业基础设施，认为互联网会成为终极的全球中间商，使顾客更加容易地比较自己所需要的商品和服务的价格与质量，从而把主导权从企业转移到了顾客一方，也使得供应商之间展开更加广泛和充分的竞争，互联网成为消费者的天堂。
互联网让公司得以充分竞争。约翰·米克勒斯维特等在其《公司的历史》一书中抽丝剥茧，剖析了大型企业及跨国企业的发展历史，最后预言了公司的未来：运输和通信费用的直落让小公司有办法以小博大，资本市场管制的减少让小公司也可以借到大钱，即时生产等管理技术的创新让小公司也能有大型竞争对手的效率。
这一事实，也正如纽约时报著名专栏作家托马斯·弗里德曼在其《世界是平的》一书中所说的：“互联网成为改造企业运营模式、打破地区限制和时间限制的全球化主要推动力量，使世界的格局骤然变平了。”
蝉蜕蛇解：海尔的本性
再来分析一下海尔所走过的每一个阶段，都意味着什么。
海尔也如中国众多企业一样，是随着改革开放而不断成长和发展起来的。从1984年开始，海尔在张瑞敏的领导下，经过名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段，进入2012年12月开始网络化战略阶段，其实不难发现，海尔每一个阶段性的变革都是领先于市场的变化而主动开展的，而不是市场逼迫下的无奈之举。比如：1985年，海尔当众砸毁了76台仅是外观有划痕、但是市场非常紧缺的冰箱，就足以表明海尔是主动走上名牌战略阶段的。
1998年开始实施的国际化战略发展阶段中，海尔打破公司的科层式组织架构，以市场链为纽带对业务流程进行再造，通过以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，目的是加快与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。这个阶段的做法，充分表明了张瑞敏一贯的企业要以创造客户为目的指导思想，并且在主动地避免陷入大企业病。
2012年年底开始的网络化战略阶段，也是海尔主动适应企业所面临的网络化环境变化而采取的一个行动。这个行动与其说海尔采用了新的战略，不如说是企业新的变革，因为海尔的战略其实一直就没有变过，其始终围绕着唯一的企业的目的，即创造顾客，围绕客户的需求高质量、快速度、低成本地去满足。
当然，海尔战略目标上的稳定，并不是说其战略内容的一成不变。比如：海尔认为，互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行方式也体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化的特征，即：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。如此，企业战略中的一些内容也就随之发生变化了，以前同类企业之间是竞争对手，竞争对手的任何行动都可能会引发企业相应的竞争战略的变化，而现在无边界的企业成为了满足客户需求的一个平台，在这个平台上所有企业共同为客户服务，这时的企业战略内容更多的就应该是开放和合作了。
如前面所提及的，分工可以带来效率，但如果光是分工就会带来高企的交易成本，为此，企业组织出现了，也即企业的出现是交易效率带来的成本推动，按照科斯的理论，即在市场上购买商品或服务的交易成本超过维持一个组织所需要的成本时，公司才有存在的价值。然而，互联网改变了传统的交易成本构成，使得交易成本大幅度降低，这带来的一个结果就是去中心化，即以往以企业为中心的局面在慢慢地演化为每一个人都成为一个中心。因此，相对于企业而言，互联网技术的应用更有利于市场、个人以及小型组织，个体和小企业的竞争优势比以前要更加明显。当然，这并不是说企业尤其是大企业会就此消失，而是大企业需要转变传统的组织方式以适应这种变化。
基于此，海尔在1998年就开始的“市场链流程再造”的基础上，持续15年之久，围绕为客户创造价值这个始终不变的目的，试图通过建立战略事业单元（SBU）等管理模式，推进“人单合一”，最终实现每个人都可以面向用户需求来整合内外部资源。然而，本质上应该是由于中国人力资源供给方存在的先天不足，海尔试图以每个人作为SBU的做法其实一直都没有能够实现。不过，海尔并没有放弃这个思路。2013年起，海尔开始将数万名员工变成2000多个自主经营体，即变原来每个员工为SBU的思路为一个小组是一个SBU，站在市场的角度来看，其实就是网络化的“端对端”思维，小组SBU这个“端”直接与客户这个“端”对接，这样也就意味着企业中层的逐步消失。
在不同的讲话中，张瑞敏总是不断地告诫海尔员工：你们的领导就是千千万万的客户，如果你有客户，就可以生存。事实上，张瑞敏的这个思想在海尔的实践中一直都没有停止过。