研究表明，企业的发展有20%靠企业的策划，60%靠企业各层管理者的执行力。
　　
　　变革之初
　　
　　某研究所改革后，从事业单位转变为企业，为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，提升企业竞争力，该研究所打破了原有的根据专业划分的组织结构，根据不同的产品类型特点将技术工程部门分成了四个事业部。同时，为了充分调动各个事业部的员工积极性、保留骨干员工，使薪酬更具有激励性，能够将实际业绩与员工的收入挂钩，该研究所将四个事业部的工资体系做了较大的变动，首先，将事业部的业绩与事业部的收入总额挂钩；其次，在事业部内部采取了二次分配，由事业部根据各自的效益自主分配，采取的主要是固定工资加项目奖金的薪酬制度：员工的固定工资主要包括基本工资、岗位工资，而项目奖金的分配则根据项目核算结果，与项目的实施成本、利润进行挂钩。变革实施初期，新体制极大地提高了各事业部的积极性，使业绩得到有效提升。
　　
　　问题出现
　　
　　但经过一段时间后发现，尽管事业部业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在事业部内部却因为薪酬分配的问题出现了不和谐的声音，甚至与原来的设想背道而驰：员工A认为，目前的项目奖金分配上还是根据员工个人现有岗位工资等级进行分配的，相同等级员工不管在项目中的实际贡献大小是多少，只要干同一个项目，奖金是一样的，没有与自己在项目中的实际贡献挂钩，这是不公平的；骨干员工B则认为，我作为一个骨干，在项目中发挥了关键作用，而正是因为在项目中付出的比较多，因此很难同时干好几个项目，而一些普通的员工可以同时干好几个项目，结果，最后大家拿的奖金一比较，我也没拿多少，付出与回报不成比例，没有体现出骨干员工在项目中的重要作用。
　　
　　结果
　　
　　正是这些因素，对一些优秀的员工的工作积极性带来了较大的负面影响，更有甚者因此而辞职，给企业的发展造成了很大影响。
　　
　　[案例分析]
　　随着全球化经济的发展，客户需求正向多样性与小批量的方向发展，为提升对客户需求的灵敏性，并满足客户多样性的需求，定制服务被更多地采用。在这种情况下，矩阵式的组织结构出现了，它通过成立虚拟和临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式在提供高科学技术与智力服务的IT行业以及研究院所等被广泛地采用。
　　如案例，矩阵组织结构中一个显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。在该研究所中，各事业部采用的都是项目管理体制，而且很多员工还在不同项目中承担了不同的角色，而不和谐的声音正来自于对项目管理体制下的分配不公平的质疑。
　　
　　出现问题的根源
　　
　　通过调查分析发现，该研究所在薪酬分配中不合理的地方主要来源于两点：
　　第一、无论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的;在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。在这种分配体制下，一些相同等级的员工，例如同样是研发工程师，一位是系统平台工程师，一位是软件工程师，尽管在某一个系统项目中，系统平台工程师承担的项目技术难度与责任都远远大于软件工程师，但按照岗位工资体系的等级来拿工资、分奖金，系统平台工程师实际上获得的报酬基本仍旧与软件工程师是一样的，没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。
　　第二、有些初级员工因为在工程中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，相比较下来，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，导致因此认为在分配上未体现出智力贡献的重要性。根据项目中承担任务多少来支付员工薪酬似乎体现了按劳分配的原则，但是，在知识经济时代，智力成为薪酬支付的一个重要元素，依据承担项目的多少来分配实际并未完全体现出智力付出的价值。
　　
　　影响薪酬分配的因素
　　
　　一般情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，基本上是依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后再通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。但是，在矩阵组织结构中的项目管理体制下，员工因为在项目中承担角色的不同，职位实际上随着项目的变化而变化的，根据薪酬设计的原理，随着员工所承担的责任以及对组织贡献度大小的变化，则其薪酬给付也应当是不一样的。
　　


　　另一方面，企业薪酬支付水平是受企業价值创造能力决定的，在一定阶段中企业薪酬支付水平是一定的，因此，决定薪酬公平性的因素实际上更主要依靠的是内部公平性，并且内部公平性往往会给企业的人力资源管理带来很大的影响。上面这个案例，正是因为该研究所没有能够解决内部员工薪酬动态管理的问题，才在内部产生了不和谐的声音。
　　
　　[解决方案：动态管理]
　　那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在矩阵组织结构下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就来源于对员工职位与薪酬的动态管理。
　　
　　建立项目管理体系下的职位动态管理
　　
　　在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，在矩阵组织结构下，员工所任职位随着项目的变化而不断变化的，因此在这里，职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管理。
　　在传统的人力资源管理中，对员工来说，其职位基本固定，例如初级研发工程师、研发工程师等，它不随项目的变化而变化。而实际上，在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。因此，同一级别的研发工程师因为项目需求的原因，可能在项目中承担了不同的项目角色，例如项目经理、研发组长、普通研发工程师等，特别是对一些项目范围广、技术含量高的项目，项目中需要不同层级员工则更多。在这种职位的固定状况下，一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平性的现象。因此，作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。
　　
　　根据动态职位实现动态薪酬
　　
　　职位实现了动态管理了，那么相对应的，随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段：
　　1、对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据，通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行评价，而没有对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点上需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价，可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。
　　


　　２、使薪酬与员工的动态职位保持一致。非项目状态下，员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的，相对应的，在项目状态下，员工的薪酬应当按照项目中担任的职位来支付。而正是因为未能将项目状态下员工的薪酬与职位对应，才产生了本案例中没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任大小的问题。通过薪酬动态管理，可以避免在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差异。
　　在项目动态薪酬上，可以采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资+项目工资的结合，一种则可采取完全与项目职位对应的工资体系。
　　另一个问题，如前所述，因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响，因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位也应当采用不同的薪酬策略（见图1）。
　　从这条曲线中我们可以看出，曲线越在高等级的职位区间上，其斜率越大，也就是说，在整个薪酬水平上，从初级研发工程师到研发工程师、研发组长、项目经理之间的薪酬水平差距是在逐步拉大。这样的薪酬策略一方面考虑到不同职位重要性与项目中贡献大小的因素，此外，它还考虑了外部人力市场比较的因素，即对低等级的、容易通过人力市场找到替代者的职位给付与市场水平相比较低的工资，而对企业重要的、掌握企业较多核心技术，很难通过市场找到替代者的职位则给付高于市场水平的薪酬。通过这样的薪酬策略，体现出了项目中不同职位的重要性及其贡献大小，也解决了高层级员工因为承担项目少而带来的薪酬不合理的弊端。
　　３、实际薪酬的支付。确定了职位薪酬并不代表了员工在该职位就一定能够拿到这么多的薪酬，不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来确定，因此，员工最终可获的报酬必须与企业的业绩管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。
　　同时，在项目管理体制下，员工很大一部分收入来自于项目奖金，这部分收入应当与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。
　　随着矩阵组织结构的广泛应用，员工的动态管理日显重要。而薪酬作为人力资源管理的一个核心工作，与内外部环境的变迁密切相关，本案例充分地说明了这一点。特别是在内部，薪酬制度或者策略必须与企业的战略、结构、运营流程等结合，只有这样才能更好地体现薪酬的内部公平性，并体现出薪酬的激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。