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进入人力资本时代，企业成功核心的问题在于发挥人才的潜力 ——人可能是公司成本结构中最大的一笔费用（典型的情况是人力成本占到总成本的20%～50%），人是利润、效率和创新最重要的杠杆，也是转型的最大变量
人力资本时代来临
在过去的几年里，中国的商业环境发生了两个巨大的变化。第一，中国不再是一个劳动力成本便宜的国家。一方面，中国蓝领工人的收入远远超过了印度和东南亚等发展中国家，且在未来一段时间仍将保持9%～10%的增长幅度（怡安翰威特中国区薪酬调研）。以制衣行业为例，越来越多的中国企业将工厂开到了缅甸等东南亚国家，这是因为缅甸的人工只有深圳的1/5，但是仰光工厂的劳动生产率已经达到中国工厂的70%（黄铁鹰教授对缅甸工厂的实地考察）；另一方面，以高科技行业为例，和美国相比，虽然初中级人员劳动力价格仍有竞争力，中国的高管人员收入已经接近美国的水平（怡安翰威特Radford数据库。在高科技行业，中国文员的整体薪酬相当于美国的15%；略有经验的工程师相当于美国的27%，中层管理人员相当于美国的50%，而高管相当于美国的91%）。
第二，中国不再是一个缺乏创新的国家。少数领先的中国企业已经迈入全球创新的第一梯队。2013年，华为在电信设备行业成为全球第一，并多次进入美国科技杂志IEEE Spectrum全球专利实力排行榜； 2012年、2013年，腾讯连续两年进入美国商业杂志Fast Company“世界上最具创新力公司50强”榜单；阿里巴巴的马云凭借独特的商业模式被英国《金融时报》（The Financial Times）评为“2013年度人物”。这意味着，只靠资金，靠模仿、低成本取胜的商业模式在改革开放的30年后正在被淘汰，中国正式迈向人力资本时代，从“要素驱动”转变为“效率驱动”和“创新驱动”。
美国是一个典型的人力资本社会，其特征就是人力资本的投资收益高于物质资本。根据美国经济学家西奥多.W.舒尔茨（Theodore W. Schultz，1902-1998）的研究，“在美国半个多世纪的经济增长中，物质资源投资增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力资本投资增加3.5倍，收益却增加了17.5倍。”进入人力资本时代，企业成功核心的问题在于发挥人才的潜力 ——人可能是公司成本结构中最大的一笔费用（典型的情况是人力成本占到总成本的20%～50%），人是利润、效率和创新最重要的杠杆，也是转型的最大变量。
人才如何驱动转型
如何通过人才驱动转型？这是摆在每一个企业面前的现实问题。笔者认为，企业需要从转型领导力、转型人才管理机制和转型人力资源部门三个方面入手。
发掘杰出商业领袖。优秀的商业领袖往往能够抓住行业周期转换机遇，识别新的商业模式；也能够在市场竞争激烈时，通过运营模式的转型提升组织效率。这一点在变幻莫测的高科技行业尤为突出，数年间一家企业可以登顶行业之巅，也可能衰落到无人问津的地步，皆因领导力。IBM是企业转型成功的杰出代表，历经了两次经典的华丽转身，即郭士纳主导的向软件和服务的商业模式转型，以及彭明盛主导的全球整合企业的运营模式转型。这家百年企业能够智慧转型的经验归为一点，就是领导力转型是业务转型成功的关键。
发掘杰出的商业领袖，需要董事会慧眼识才，在关键时刻不排除从外部搜寻顶尖人才扭转乾坤。转型领袖人物需要对行业趋势高瞻远瞩、对企业弱点保持洞察力，并通过超强意志带动整个公司的领导力转型，这包括营造讲实话的氛围，带领组织积极前瞻性地思考，建立变革紧迫感，激发团队热忱，并将价值观和新的战略协调一致。
人才优先于战略。转统的企业是按照“战略-运营”的流程管理企业，人才管理往往不是公司级的流程；在人力资本时代，企业的理念要转变成“人才优先于战略”，贯彻这一理念的典型企业是GE。GE不但将人才管理流程变成公司级的流程，还按照“人才-战略-运营”的顺序管理企业，因为GE认识到战略来自于人的思想和认知，战略必须由合适的人构思并执行方可成功。将人才管理流程变成公司级流程，需要管理层投入大量的时间，像研究每个财务数据一样挖掘每个人的特点，在此基础上制定战略和运营决策。
到了互联网时代，不仅商业精英至关重要，技术精英同样如此，对于这群人来说，顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，数量不再重要，仅仅拥有较少的这样的顶尖团队就够了。贯彻这一实践的典型企业是苹果，乔布斯花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为各个职位最适合的人选。
此外，传统的企业强调控制和监督，在人力资本时代，企业还要在人才管理机制中注入“自我管理”的基因，这包括建立利益共享的激励机制、激发员工对工作的兴趣和热忱，营造信任的工作氛围，通过自我管理发挥人的潜力，降低企业的管理成本。海尔在近年通过“人单合一的自主经营体”模式创新，在激发员工自我管理能量方面取得了重大的突破，成为传统企业在互联网时代转型成功的杰出代表。
人力资源部门价值转变。人力资源部门的有效性对于人才和业务结果的达成至关重要。发挥人力资本的价值，需要人力资源部门从一个职能导向的部门转型成为业务导向的部门。伴随HR信息技术的不断发展，近些年在国内兴起的HR三支柱模式（业务伙伴、领域专家、共享服务中心）有助于HR摆脱事务性工作的羁绊， 从而可以将更多的时间用于增值性工作，这包括配合业务转型的需要进行组织、人才、文化相关的政策机制创新及帮助管理者提升人才管理能力等。
人力资本时代来临
在过去的几年里，中国的商业环境发生了两个巨大的变化。第一，中国不再是一个劳动力成本便宜的国家。一方面，中国蓝领工人的收入远远超过了印度和东南亚等发展中国家，且在未来一段时间仍将保持9%～10%的增长幅度（怡安翰威特中国区薪酬调研）。以制衣行业为例，越来越多的中国企业将工厂开到了缅甸等东南亚国家，这是因为缅甸的人工只有深圳的1/5，但是仰光工厂的劳动生产率已经达到中国工厂的70%（黄铁鹰教授对缅甸工厂的实地考察）；另一方面，以高科技行业为例，和美国相比，虽然初中级人员劳动力价格仍有竞争力，中国的高管人员收入已经接近美国的水平（怡安翰威特Radford数据库。在高科技行业，中国文员的整体薪酬相当于美国的15%；略有经验的工程师相当于美国的27%，中层管理人员相当于美国的50%，而高管相当于美国的91%）。
第二，中国不再是一个缺乏创新的国家。少数领先的中国企业已经迈入全球创新的第一梯队。2013年，华为在电信设备行业成为全球第一，并多次进入美国科技杂志IEEE Spectrum全球专利实力排行榜； 2012年、2013年，腾讯连续两年进入美国商业杂志Fast Company“世界上最具创新力公司50强”榜单；阿里巴巴的马云凭借独特的商业模式被英国《金融时报》（The Financial Times）评为“2013年度人物”。这意味着，只靠资金，靠模仿、低成本取胜的商业模式在改革开放的30年后正在被淘汰，中国正式迈向人力资本时代，从“要素驱动”转变为“效率驱动”和“创新驱动”。
美国是一个典型的人力资本社会，其特征就是人力资本的投资收益高于物质资本。根据美国经济学家西奥多.W.舒尔茨（Theodore W. Schultz，1902-1998）的研究，“在美国半个多世纪的经济增长中，物质资源投资增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力资本投资增加3.5倍，收益却增加了17.5倍。”进入人力资本时代，企业成功核心的问题在于发挥人才的潜力 ——人可能是公司成本结构中最大的一笔费用（典型的情况是人力成本占到总成本的20%～50%），人是利润、效率和创新最重要的杠杆，也是转型的最大变量。
人才如何驱动转型
如何通过人才驱动转型？这是摆在每一个企业面前的现实问题。笔者认为，企业需要从转型领导力、转型人才管理机制和转型人力资源部门三个方面入手。
发掘杰出商业领袖。优秀的商业领袖往往能够抓住行业周期转换机遇，识别新的商业模式；也能够在市场竞争激烈时，通过运营模式的转型提升组织效率。这一点在变幻莫测的高科技行业尤为突出，数年间一家企业可以登顶行业之巅，也可能衰落到无人问津的地步，皆因领导力。IBM是企业转型成功的杰出代表，历经了两次经典的华丽转身，即郭士纳主导的向软件和服务的商业模式转型，以及彭明盛主导的全球整合企业的运营模式转型。这家百年企业能够智慧转型的经验归为一点，就是领导力转型是业务转型成功的关键。
发掘杰出的商业领袖，需要董事会慧眼识才，在关键时刻不排除从外部搜寻顶尖人才扭转乾坤。转型领袖人物需要对行业趋势高瞻远瞩、对企业弱点保持洞察力，并通过超强意志带动整个公司的领导力转型，这包括营造讲实话的氛围，带领组织积极前瞻性地思考，建立变革紧迫感，激发团队热忱，并将价值观和新的战略协调一致。
人才优先于战略。转统的企业是按照“战略-运营”的流程管理企业，人才管理往往不是公司级的流程；在人力资本时代，企业的理念要转变成“人才优先于战略”，贯彻这一理念的典型企业是GE。GE不但将人才管理流程变成公司级的流程，还按照“人才-战略-运营”的顺序管理企业，因为GE认识到战略来自于人的思想和认知，战略必须由合适的人构思并执行方可成功。将人才管理流程变成公司级流程，需要管理层投入大量的时间，像研究每个财务数据一样挖掘每个人的特点，在此基础上制定战略和运营决策。
到了互联网时代，不仅商业精英至关重要，技术精英同样如此，对于这群人来说，顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，数量不再重要，仅仅拥有较少的这样的顶尖团队就够了。贯彻这一实践的典型企业是苹果，乔布斯花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为各个职位最适合的人选。
此外，传统的企业强调控制和监督，在人力资本时代，企业还要在人才管理机制中注入“自我管理”的基因，这包括建立利益共享的激励机制、激发员工对工作的兴趣和热忱，营造信任的工作氛围，通过自我管理发挥人的潜力，降低企业的管理成本。海尔在近年通过“人单合一的自主经营体”模式创新，在激发员工自我管理能量方面取得了重大的突破，成为传统企业在互联网时代转型成功的杰出代表。
人力资源部门价值转变。人力资源部门的有效性对于人才和业务结果的达成至关重要。发挥人力资本的价值，需要人力资源部门从一个职能导向的部门转型成为业务导向的部门。伴随HR信息技术的不断发展，近些年在国内兴起的HR三支柱模式（业务伙伴、领域专家、共享服务中心）有助于HR摆脱事务性工作的羁绊， 从而可以将更多的时间用于增值性工作，这包括配合业务转型的需要进行组织、人才、文化相关的政策机制创新及帮助管理者提升人才管理能力等。