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摘要：随着我国市场经济的发展，传统的粗放型成本管理已经不适应油气田企业的发展，成本的精细管理在油气田企业经营战略中的地位愈加突出。华北分公司作为中石化所属中型油气田企业，把“打造千万吨油气田、实现高效勘探开发”作为企业发展的战略目标，本文结合近几年成本管理方面的探索，对油气田企业如何推进全员成本目标管理提出一些想法。
关键词：全员；成本；目标；管理
一、开展全员成本目标管理的背景
1. 成本管理多由财务部门一手包办，财务预算与业务工作量预算脱节，预算“拍脑袋”现象普遍存在。
2.成本管理指标浮于表面，没有按照生产过程设置科学的技术经济指标体系，成本管理的手段停留在行政命令“硬指标”上。
3. 成本管理的触角没有延伸到生产过程的最小单元和每个岗位，职工身上没压力，缺乏成本控制主动性。
华北分公司近几年勘探开发规模快速扩大，油气产量逐年提高，但同时也面临百万吨产能建设投资不断增加，油气操作成本逐年增长，效益呈现下滑态势。面对严峻的经营形势，需要转变经营管理观念，推进精细管理，尤其要强化全员参与成本管理，遏制成本快速增长、提高经济效益，实现降成本、提质量、转方式、增效益。
二、全员成本目标管理的原则
1、全面管理原则。要坚持“横向到边、纵向到底”，从油气勘探、开发到生产、销售，所有节点均纳入成本管理范畴。
2、目标管理原则。要结合企业生产现状并分析成本变化趋势，引导全体员工以成本预算对比为主，横向与平均水平比差距，纵向与自身比进步，确定奋斗目标。
3、绩效考核原则。建立科学合理的成本管理指标评价体系，把核心评价指标和主要评价指标纳入年度经营绩效考核中，加强考核兑现。
三、实施全员成本目标管理的思路
1、成立组织，落实责任。
健全的组织机构是企业推进工作的先决条件，分公司成立了以总经理为组长，总会计师为副组长，各业务处室负责人为成员的全员成本目标管理领导小组，负责组织全员成本目标管理工作。
2、完善全员成本目标管理体系。
（1）健全成本目标控制责任体系，落实管理责任
根据华北分公司业务门类和管理层级分布的实际情况，按照职责清晰、责权对等的原则，完善分层级和分专业的成本管理责任体系，防止出现职责相互交叉，责任无法落实的情况。
（2）建立成本目标管理指标体系。
分公司层面设立了“五个核心指标、八个主要指标、十二项技术经济指标”作为全员目标管理的指标体系；各二级单位按照生产板块、科研板块、辅助板块不同管控内容，建立对应的全员成本目标管理指标体系。
（3）建立成本节点监控体系。
建立分公司、二级单位、基层队、班站四位一体的成本监控体系，设置统一模式、程序及管理措施，建立四级成本节点控制网络平台。将成本控制和管理活动落实到每个环节、每个工作日和每个岗位，有效优化成本管理工作流程；实时了解各成本节点控制情况，及时掌握具体工作量实施情况、成本发生情况，对成本节点控制情况做出及时有效的分析；进一步明确基层队是成本控制的主体，全面推行成本节点控制模式，形成了“千斤重担众人挑”的浓厚氛围，将成本控制和挖潜的动力传递到每一个操作点、责任人。
（4）开展“对标、追标、创标”工作。
分级建立“对标、追标、创标”平台，统一 “对标”口径，及时、动态公布各项成本管理指标的排名情况，排名规则既考虑绝对水平，也考虑进步情况，发挥和体现“对标”的正向激励作用。通过对标平台，让各单位明确自己努力的方向，激发先进单位继续努力、落后单位追赶先进，不断创造出新的先进成本控制标准，全面提升成本目标管理水平。
3、完善成本管理激励约束机制，全面调动全员成本管理积极性。
通过对各单位核心指标、主要成本指标、技术经济指标及管理指标考核情况进行综合排名。促使后进单位在对标中找出差距，剖析原因，在追标中改善管理现状；先进单位通过总结经验，形成典型做法。形成“四比”氛围，比成本预算符合率、比成本节点覆盖率、比成本分析深化率、比管控措施落实率。
四、近年来成本管理工作取得的成效
1、初步完成分公司全员成本目标管理体系建设。
结合各单位、部门职责和生产经营实际以及试点单位运行情况，以系统节点精细管理为切入点，全面推进全员成本目标管理工作，初步完成系统节点管理体系的建设工作。分公司层面建立了13个管理系统，一级节点48个，二级节点132个，三级节点366个，涵盖了分公司主要管理环节。
2. 做实系统节点管理，深入挖掘成本压缩空间。
在成本管理体系运行过程中，细化梳理各过程、各层级成本，着重井下作业、燃料、电力、药剂、注水、运输、租赁等过程的成本分析。主要是结合系统节点设置，从成本节点的各个管控环节进行细化分析，在动力结构、药剂配方、工艺应用结构、作业结构、作业材料结构、注水制度、低效井生产制度等方面进行优化调整，挖掘成本降低空间，合理利用现有资源。截止2012年，累计实现降本1175.76万元。
3.涌现出一批成本管控先进做法，以点带面促进分公司整体管理水平提高。
（1）非生产性开支“五严五抓”管理法。
严制度、抓标准，健全管理制度，硬化支出约束
严指标、抓预算，强化预算管理，严控非生产性费用
严执行、抓过程，多种措施结合，实现非生产性费用过程控制。
严标准、抓点控，对关键点设置标准和控制措施，强化过程管理
严考核，抓评价，落实预算考核，兑现预算超支奖惩
通过落实“五严、五抓”管理法，非生产性支出缓慢增加，占收入比例保持在2%以下，且人均非生产性费用增长比例逐年下降，控制在10%以内。通过修旧利废、强化车辆使用费管理、无纸化办公等措施，严控人均非生产性费用增长幅度，实现节约142万元。 （2）采气厂甲醇“全过程”管理办法 。
针对甲醇消耗量日益增大现状，采气厂通过对甲醇使用过程进行深入剖析，总结出“全过程管理法”。
根据甲醇流通的全过程，划分为“购入—派送—拉运—接收—加注—回收净化”六个环节，均制定了相应的管理办法和措施。
峰谷价差、降低甲醇购入成本；库存上报、合理安排甲醇派送；跟车管理、加强拉运环节监管；优化考核、确保数据真实；多措并举、提升单井注入效率；工艺优化、提高甲醇回收率。通过甲醇全过程管理，减少甲醇消耗，实现降本124万元。
（3）红河油田“四优化三加强”井下作业管理模式。
红河油田是典型的“三低”油田，针对单井产液量低、井身结构复杂、管杆偏磨严重、延9层腐蚀结垢并存，再加上工艺配套技术不成熟，造成油井免修期短，维护作业工作量大的突出问题，不仅严重制约了采油厂油田开发管理水平的提高，而且给成本控制与管理带来了巨大压力。针对油井维护作业居高不下的突出问题， 2010年以来，红河采油厂以延长检泵周期为目标，在系统分析油井倒井关键因素的基础上，创建了“四优化三加强”井下作业管理模式。主要做法为：优化井下作业管理，建立完善项目管理运行机制；优化作业设计管理，从源头上消除和减少油井故障隐患；优化工艺技术配套，大力推广应用新技术；优化油藏动态分析与管理，改善油井生产状况；加强作业监督管理，努力提高作业施工质量；加强油水井基础管理，大幅度减少了油井躺井；加强作业队伍管理，建立综合考评和市场竞争淘汰机制。
通过创新管理模式，探索创建分因素控制管理模式，采取针对性的技术配套和管理措施，努力提高维护作业施工质量和油井管理水平，有效减少了油井倒井和无效低效维护作业，延长了检泵周期，提高了油田开发管理水平和经济效益。目前红河油田平均检泵周期425天。
（4）全员参与改善经营管理建议活动，“小投入大节约”取得明显效果。
分公司上下树立起“所有成本都可控，成本人人都能控”的思想，将全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节，所有员工都积极参与其中、献计献策，从成本控制源头着手，逐步加强成本管理。
结合精细化成本管理，开展深入广大基层员工层面的合理化建议活动，从成本控制和现场操作的源头，即现场管理人员和操作人员深入挖掘成本控制合理化建议，体现群策群力，体现全员成本目标管理。如：单井进水套炉平板法更换为截止阀，采纳后降低了阀门损耗量；井下节流器井等油管不畅通气井运用套采泡排进行排液，采纳后解决了此类气井因积液减产的问题，实现增产增效；利用油井伴生气加热锅炉同时利用废弃油罐用作储煤罐，降低了煤炭消耗量等。发挥广大员工的积极性和创造性，实现了单位和个人双赢的良性循环。2012年接收改善经营管理建议200余项，评审立项49项，完成25项，取得经济效益166.85万元。
全员成本目标管理是一个长期的、不断深入的过程，不是短期行为，更不是搞运动。要把全员成本目标管理与“比学赶帮超”、“劳动竞赛”等活动结合起来，以构建完善的成本管理机制为方向，以“建标、对标、追标、创标”为抓手，确保这项工作常态化，通过不断的总结提升，促进成本管理水平持续提高。（作者单位：中国石油化工股份有限公司华北分公司财务处）
参考文献：
[1]《持续推进全员成本目标管理实施方案（征求意见稿）》-中石化财务工作会讨论资料
[2]《搞好全员目标成本管理应注意的问题》-卢辉生《中国煤炭》2001年12期
[3]《用全员目标成本管理法提高企业管理水平》-侯克家（锦州石化天元集团公司）
[4]《浅析石油开采企业成本管理目标》-《财会通讯（理财版）》2008年03期
关键词：全员；成本；目标；管理
一、开展全员成本目标管理的背景
1. 成本管理多由财务部门一手包办，财务预算与业务工作量预算脱节，预算“拍脑袋”现象普遍存在。
2.成本管理指标浮于表面，没有按照生产过程设置科学的技术经济指标体系，成本管理的手段停留在行政命令“硬指标”上。
3. 成本管理的触角没有延伸到生产过程的最小单元和每个岗位，职工身上没压力，缺乏成本控制主动性。
华北分公司近几年勘探开发规模快速扩大，油气产量逐年提高，但同时也面临百万吨产能建设投资不断增加，油气操作成本逐年增长，效益呈现下滑态势。面对严峻的经营形势，需要转变经营管理观念，推进精细管理，尤其要强化全员参与成本管理，遏制成本快速增长、提高经济效益，实现降成本、提质量、转方式、增效益。
二、全员成本目标管理的原则
1、全面管理原则。要坚持“横向到边、纵向到底”，从油气勘探、开发到生产、销售，所有节点均纳入成本管理范畴。
2、目标管理原则。要结合企业生产现状并分析成本变化趋势，引导全体员工以成本预算对比为主，横向与平均水平比差距，纵向与自身比进步，确定奋斗目标。
3、绩效考核原则。建立科学合理的成本管理指标评价体系，把核心评价指标和主要评价指标纳入年度经营绩效考核中，加强考核兑现。
三、实施全员成本目标管理的思路
1、成立组织，落实责任。
健全的组织机构是企业推进工作的先决条件，分公司成立了以总经理为组长，总会计师为副组长，各业务处室负责人为成员的全员成本目标管理领导小组，负责组织全员成本目标管理工作。
2、完善全员成本目标管理体系。
（1）健全成本目标控制责任体系，落实管理责任
根据华北分公司业务门类和管理层级分布的实际情况，按照职责清晰、责权对等的原则，完善分层级和分专业的成本管理责任体系，防止出现职责相互交叉，责任无法落实的情况。
（2）建立成本目标管理指标体系。
分公司层面设立了“五个核心指标、八个主要指标、十二项技术经济指标”作为全员目标管理的指标体系；各二级单位按照生产板块、科研板块、辅助板块不同管控内容，建立对应的全员成本目标管理指标体系。
（3）建立成本节点监控体系。
建立分公司、二级单位、基层队、班站四位一体的成本监控体系，设置统一模式、程序及管理措施，建立四级成本节点控制网络平台。将成本控制和管理活动落实到每个环节、每个工作日和每个岗位，有效优化成本管理工作流程；实时了解各成本节点控制情况，及时掌握具体工作量实施情况、成本发生情况，对成本节点控制情况做出及时有效的分析；进一步明确基层队是成本控制的主体，全面推行成本节点控制模式，形成了“千斤重担众人挑”的浓厚氛围，将成本控制和挖潜的动力传递到每一个操作点、责任人。
（4）开展“对标、追标、创标”工作。
分级建立“对标、追标、创标”平台，统一 “对标”口径，及时、动态公布各项成本管理指标的排名情况，排名规则既考虑绝对水平，也考虑进步情况，发挥和体现“对标”的正向激励作用。通过对标平台，让各单位明确自己努力的方向，激发先进单位继续努力、落后单位追赶先进，不断创造出新的先进成本控制标准，全面提升成本目标管理水平。
3、完善成本管理激励约束机制，全面调动全员成本管理积极性。
通过对各单位核心指标、主要成本指标、技术经济指标及管理指标考核情况进行综合排名。促使后进单位在对标中找出差距，剖析原因，在追标中改善管理现状；先进单位通过总结经验，形成典型做法。形成“四比”氛围，比成本预算符合率、比成本节点覆盖率、比成本分析深化率、比管控措施落实率。
四、近年来成本管理工作取得的成效
1、初步完成分公司全员成本目标管理体系建设。
结合各单位、部门职责和生产经营实际以及试点单位运行情况，以系统节点精细管理为切入点，全面推进全员成本目标管理工作，初步完成系统节点管理体系的建设工作。分公司层面建立了13个管理系统，一级节点48个，二级节点132个，三级节点366个，涵盖了分公司主要管理环节。
2. 做实系统节点管理，深入挖掘成本压缩空间。
在成本管理体系运行过程中，细化梳理各过程、各层级成本，着重井下作业、燃料、电力、药剂、注水、运输、租赁等过程的成本分析。主要是结合系统节点设置，从成本节点的各个管控环节进行细化分析，在动力结构、药剂配方、工艺应用结构、作业结构、作业材料结构、注水制度、低效井生产制度等方面进行优化调整，挖掘成本降低空间，合理利用现有资源。截止2012年，累计实现降本1175.76万元。
3.涌现出一批成本管控先进做法，以点带面促进分公司整体管理水平提高。
（1）非生产性开支“五严五抓”管理法。
严制度、抓标准，健全管理制度，硬化支出约束
严指标、抓预算，强化预算管理，严控非生产性费用
严执行、抓过程，多种措施结合，实现非生产性费用过程控制。
严标准、抓点控，对关键点设置标准和控制措施，强化过程管理
严考核，抓评价，落实预算考核，兑现预算超支奖惩
通过落实“五严、五抓”管理法，非生产性支出缓慢增加，占收入比例保持在2%以下，且人均非生产性费用增长比例逐年下降，控制在10%以内。通过修旧利废、强化车辆使用费管理、无纸化办公等措施，严控人均非生产性费用增长幅度，实现节约142万元。 （2）采气厂甲醇“全过程”管理办法 。
针对甲醇消耗量日益增大现状，采气厂通过对甲醇使用过程进行深入剖析，总结出“全过程管理法”。
根据甲醇流通的全过程，划分为“购入—派送—拉运—接收—加注—回收净化”六个环节，均制定了相应的管理办法和措施。
峰谷价差、降低甲醇购入成本；库存上报、合理安排甲醇派送；跟车管理、加强拉运环节监管；优化考核、确保数据真实；多措并举、提升单井注入效率；工艺优化、提高甲醇回收率。通过甲醇全过程管理，减少甲醇消耗，实现降本124万元。
（3）红河油田“四优化三加强”井下作业管理模式。
红河油田是典型的“三低”油田，针对单井产液量低、井身结构复杂、管杆偏磨严重、延9层腐蚀结垢并存，再加上工艺配套技术不成熟，造成油井免修期短，维护作业工作量大的突出问题，不仅严重制约了采油厂油田开发管理水平的提高，而且给成本控制与管理带来了巨大压力。针对油井维护作业居高不下的突出问题， 2010年以来，红河采油厂以延长检泵周期为目标，在系统分析油井倒井关键因素的基础上，创建了“四优化三加强”井下作业管理模式。主要做法为：优化井下作业管理，建立完善项目管理运行机制；优化作业设计管理，从源头上消除和减少油井故障隐患；优化工艺技术配套，大力推广应用新技术；优化油藏动态分析与管理，改善油井生产状况；加强作业监督管理，努力提高作业施工质量；加强油水井基础管理，大幅度减少了油井躺井；加强作业队伍管理，建立综合考评和市场竞争淘汰机制。
通过创新管理模式，探索创建分因素控制管理模式，采取针对性的技术配套和管理措施，努力提高维护作业施工质量和油井管理水平，有效减少了油井倒井和无效低效维护作业，延长了检泵周期，提高了油田开发管理水平和经济效益。目前红河油田平均检泵周期425天。
（4）全员参与改善经营管理建议活动，“小投入大节约”取得明显效果。
分公司上下树立起“所有成本都可控，成本人人都能控”的思想，将全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节，所有员工都积极参与其中、献计献策，从成本控制源头着手，逐步加强成本管理。
结合精细化成本管理，开展深入广大基层员工层面的合理化建议活动，从成本控制和现场操作的源头，即现场管理人员和操作人员深入挖掘成本控制合理化建议，体现群策群力，体现全员成本目标管理。如：单井进水套炉平板法更换为截止阀，采纳后降低了阀门损耗量；井下节流器井等油管不畅通气井运用套采泡排进行排液，采纳后解决了此类气井因积液减产的问题，实现增产增效；利用油井伴生气加热锅炉同时利用废弃油罐用作储煤罐，降低了煤炭消耗量等。发挥广大员工的积极性和创造性，实现了单位和个人双赢的良性循环。2012年接收改善经营管理建议200余项，评审立项49项，完成25项，取得经济效益166.85万元。
全员成本目标管理是一个长期的、不断深入的过程，不是短期行为，更不是搞运动。要把全员成本目标管理与“比学赶帮超”、“劳动竞赛”等活动结合起来，以构建完善的成本管理机制为方向，以“建标、对标、追标、创标”为抓手，确保这项工作常态化，通过不断的总结提升，促进成本管理水平持续提高。（作者单位：中国石油化工股份有限公司华北分公司财务处）
参考文献：
[1]《持续推进全员成本目标管理实施方案（征求意见稿）》-中石化财务工作会讨论资料
[2]《搞好全员目标成本管理应注意的问题》-卢辉生《中国煤炭》2001年12期
[3]《用全员目标成本管理法提高企业管理水平》-侯克家（锦州石化天元集团公司）
[4]《浅析石油开采企业成本管理目标》-《财会通讯（理财版）》2008年03期