论文部分内容阅读
摘要:从绩效评价的六要素入手进行论述,对我国电力行业绩效管理的现状进行分析,并进一步对其存在问题进行分析。
关键词:电力企业;绩效管理;人员考核
作者简介:蔡红薇(1980-),女,河北保定人,河北保定徐水供电公司思想政治工作部,助理工程师,主要研究方向:企业文化。(河北 保定 072550)
一、何为绩效评价
1932年英国管理专家Lowes提出了评价企业部门绩效的思想,并设计采用访谈了解部门绩效。美国管理大师James Mackinley也在20世纪30年代提出了一套完整的管理能力评价指标体系;进入20世纪80年代,西方国家对企业绩效评价的研究更加深入。这些研究主要集中在绩效管理框架和绩效管理体系两个方面。
绩效(performance)在一般意义上,可以理解为一定时期企业员工个人工作业绩表现、团队运作效率及总体业绩效率的总称。绩效管理作为一种管理过程,从实施的环节看,一般由3部分构成,即绩效标准的界定、绩效的衡量(考核)与绩效信息的反馈。有效的绩效管理体系一般来讲具有5个特征,即战略一致性、准确性、可靠性、可接受性和明确性,这5个特征是我们实现管理活动必须遵守的准则。
这样,我们通过对绩效、绩效考评的定义以及相关文献的分析知道,绩效考评体系由考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准及考评方法6个要素组成。
1.考评目标
无论是对组织绩效还是员工绩效进行的考评,都有一个共同目标,即通过绩效考评发挥选择、预测和导向作用来实现组织的战略目标。因此,考评目标是体现绩效考评科学性的核心要素。
2.考评对象
考评一般包括两个对象:一是组织绩效,二是员工绩效。不同的考评对象取决于不同的考评目的,考评结果对不同的考评对象产生的影响各不相同。
3.考评主体
所谓考评主体是指那些直接从事考评活动的人。组织绩效的考评主体是企业的外部出资者,而员工绩效的考评主体则要根据考评的目的、方法以及考评对象的相关特征进行选择。
4.考评指标
绩效考评体系关心的是考评对象与公司战略目标明显相关的行为因素,即所谓“关键成功要素”。无论是组织绩效考评,还是员工绩效考评,其考评指标设计都是通过对组织关键成功要素的层层分解而获得的,组织绩效考评指标直接针对战略目标的实现,而员工绩效考评指标则可以根据不同的考评内容分为工作业绩考评指标、工作态度考评指标和工作能力考评指标分别进行综合性评估。在进行员工绩效指标的选择时,不仅要考虑如何与组织绩效考评体系进行衔接,同时还要考虑不同的考评内容和考评目的。
5.考评标准
绩效考评标准是指用于判断考评对象绩效优劣的标准。考评标准根据考评目的可以分为绝对考评标准和相对考评标准两类。绝对考评标准是客观存在的,而相对考评标准是通过对比和排序进行的。
6.考评方法
考评方法就是指在考评指标、考评标准等要素的基础上形成的具体实施考评过程和办法。
二、我国电力行业绩效管理现状
电力工业是国民经济的重要基础工业,在社会生产、人民生活中有着重要的地位。在中国经济和社会的发展过程中,中国电力工业的管理体制经历了多次调整和改革。1949年中华人民共和国成立,中央政府成立了燃料工业部,管理全国煤炭、电力和石油工业。之后几经体制变迁,分分合合,到1988年的能源部时,38年间经历4次水利与电力合并与分开。1993年4月,能源部撤销,电力工业部成立。1998年3月,电力工业部撤销,组建国家电力公司。
国家电力公司的成立标志着我国电力工业管理体制由计划经济向社会主义市场经济转变,实现政企分开的历史性转折。这一改革,撤销了电力工业部,电力行政管理职能移交国家经贸委等综合管理部门,行业管理职能移交中国电力企业联合会,国家电力公司实施公司制改组、商业化运营、法制化管理,确立了建设“控股型、经营性、现代化集团化管理和国际一流电力公司”的战略目标。但国家电力公司作为行业内占据主导地位的垄断性企业,拥有全国大部分发电资产和几乎全部电网资产的所有权和经营权,仍实行发电、输配电、售电一体化的行业垄断运营模式。
为了从根本上解决现行电力垄断运营存在的问题,2002年国家制定了以市场化为导向的改革方案。根据国发[2002] 5号文《国务院关于发电力体制改革方案的通知》,实行厂网分开,重组国家电力公司管理的发电资产,重组电网资产,设立国家电网公司和南方电网公司,组建5大区域电网公司,各省级公司为区域电网公司的子(分)公司。改革到位后,电网工业将形成国家电网、区域电网、省级电网的基本框架结构;同时成立5家独立的发电集团,在发电侧引入竞争;国电公司系统原有的辅业单位如学校、医院、基建修造企业等将剥离电网企业。按照改革方案,到“十五”末,各地区主要发电企业参加统一竞价,实行新的电价机制,此后逐步实行输配电分开,在售电环节引入竞争机制。
正是与时俱进的调整和改革,保证了我国电力工业的快速发展,并取得了举世瞩目的成就。和1949年相比,1978年我国电力装机由185万千瓦增加到5712万千瓦,增长了29.9倍;年发电量由43亿千瓦时增加到2566亿千瓦时,增长了58.7倍。而1998年和1978年相比,电力装机和年发电量又分别增长了3.69和3.52倍。电力在一次能源中的消费比重己达到30%以上,电力装机和年发电量已经分别由居世界的第21位、第25位跃居世界的第2位。经过近半个世纪的努力,我国电力工业已经形成一个完整的、初步现代化的工业体系。
三、我国电力企业绩效管理现存的问题
在取得辉煌成绩的同时,我们也不得不清晰地认识到电力企业的经营状况不理想,长期以来电力企业政企不分、垄断经营,企业的重心和重点工作主要从安全生产上考核,经济效益是可忽略不计的因素,其收益在全国所占的地位与其固定资产总值占国有资产总值比例极不相称。据有关数据统计显示,截止2001年底,全国电力行业固定资产2.5万亿,而2001年的国家电力公司上缴的利税不到I00亿元。而这其中,绩效管理的各种问题占有很大比重。
1.绩效管理目标不明确
多年来,中国长期处于缺电状况,加上电力工业在国家经济中的重要基础地位,电力企业的主要目标是满足国民经济发展的需要,因而电力企业的主要任务和目标是编制各种电力建设规划和保障电力安全稳定生产,企业的工作重心均是围绕着规划投资计划、保障企业安全生产展开,导致企业经营者不重视企业经营工作,经营理念、经营意识淡薄,企业经营目标不明确。经营目标的模糊,使得企业绩效管理的目标不明确,绩效管理的意义不明显,绩效管理体系的建立更是无从谈起。
2.对绩效管理的认识不足
企业内部领导的重视和支持程度将直接影响绩效管理的实施。由于电力企业垄断经营,收入来源相对固定,企业管理者缺乏危机意识,同时,多年来企业管理主要以安全生产为导向,人力资源部门在企业中处于从属地位,导致人事管理部门无法获得有力的人、财、物支持,使得实施绩效管理困难较多。
从具体工作来看,对绩效管理认识就体现在片面地理解绩效管理,认为绩效管理就是对干部选拔考核的管理,因而对考核工作给予了高度重视,对系统的理解不足,从而在具体的实施过程中造成一些问题。
3.考核者的素质参差不齐
多年来,由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、非重要部门,进口管把关不严,使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐,整体素质不高,导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出:有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清,在如何操作上技能和知识欠缺;有的考核技巧不精,在考核过程中,不善于掌握谈话艺术,不能突出主体,不善于诱导启发,使谈话者难以畅所欲言,顾虑重重;有的分析能力不强,缺乏综合分析能力,面对大堆的考核素材,提不出观念,抓不住重点,不能全面、准确、客观地掌握有关情况;有的责任心不强,为了某些管理的便利,在流程上漠视或者轻视其中的一些环节;更为重要的是在考核过程中,有的认为干部任用主要是领导“拍板”,考核只是履行程序、例行公事,因而态度不积极、考核不深入。
4.人员考核工作中存在的问题
在电力企业中,对员工进行考核评价是普遍开展的一项工作,但是我们在具体实施过程中,存在十分突出的问题。
(1)考核的权力过于集中。突出表现在考核工作的权力主要集中在高层,没有分解到低层,导致考核压力集中在少数人身上,真正进行人事管理的人事部门,也仅仅是为“要完成上级的任务”而开展工作,使考核失去意义和价值。
(2)考核工作缺乏制度化、规范化,为考核而考核。由于企业管理工作较多的是“人治”,而非“法治”,长官意识较浓厚,“拍脑袋”干部居多,导致考评工作中出现一系列的问题。一个突出的表现就是考核工作缺乏制度化、规范化。由于没有科学的考核依据,导致人事部门在考核工作中为了拿出最终的考核结果,往往陷入专心设计考核表格、考核标准工作中,与岗位目标和企业要求严重脱离,纯粹是为考核而考核。
(3)考核指标模糊,难以准确化。电力企业在实践探索中,依据国家的有关标准和自身实践,在干部选拔任用上制定了一套考核测评项指标,但在指标量化上普遍存在考核标准过于模糊的问题,具体表现为概念化、抽象化,不便操作。
一是“德”考核的概念化。“德”的考核由于其潜在性和不可量化性,使得考核者对考核对象难以具体深入地分析阐述,评价往往大话多、空话多,过于原则和笼统。而且,德的考核己经形成了较为固定模式,千人一面,众口一辞,少有鲜明的个性特点和时代特点。
二是政绩考核的片面化。政绩的考核中除了经营指标的了解外,一个重要的来源就在于群众的评议,但在实际工作中,群众往往限于对表面成绩的了解,对企业深层次的问题和困难缺乏了解,加上资产管理部门与人事部门协调不够,考核的片面化难以避免。有的企业为了短期内业绩的取得,寅吃卯粮,如果缺乏专业的甄别,有时还误以为业绩优秀。
三是群众公认的虚假化。群众公认是选拔任用干部的重要原则。但在实际工作中,一些单位由于组织不好和受非正常因素影响,往往使群众公认失真。一是由于考核的面过窄,难以反映考核对象的真实情况;二是在考核方式上,强调口头面谈,而非匿名书面,被调查者难免产生心理障碍,反应消极,有的担心对自己不利,不吐实情,或者避重就轻,导致群众评议结果虚假。
(4)考评手段、考核角度单一。一方面,要科学地评价一位员工,不同岗位的评价体系和标准应是不同的,如对生产岗位和管理岗位的评价标准明显是不同的。但企业在实际操作中,为操作的便利,不论何种岗位,往往采用一套标准,导致考核结果“差异性”不足。
另一方面,考核角度单一。从360度测评理论可知,考核需要从多视角来观察和判断。被考核者一般应该包括被考核者的上级、同事、下属、本人以及客户等,这样才会得出相对客观、全面准确的考核意见,但在考核实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核意见主要听从于领导的评价,考核是单向的。实际上,这样单向的考核往往受非客观因素的影响,如领导和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。
(责任编辑:赵赟)
关键词:电力企业;绩效管理;人员考核
作者简介:蔡红薇(1980-),女,河北保定人,河北保定徐水供电公司思想政治工作部,助理工程师,主要研究方向:企业文化。(河北 保定 072550)
一、何为绩效评价
1932年英国管理专家Lowes提出了评价企业部门绩效的思想,并设计采用访谈了解部门绩效。美国管理大师James Mackinley也在20世纪30年代提出了一套完整的管理能力评价指标体系;进入20世纪80年代,西方国家对企业绩效评价的研究更加深入。这些研究主要集中在绩效管理框架和绩效管理体系两个方面。
绩效(performance)在一般意义上,可以理解为一定时期企业员工个人工作业绩表现、团队运作效率及总体业绩效率的总称。绩效管理作为一种管理过程,从实施的环节看,一般由3部分构成,即绩效标准的界定、绩效的衡量(考核)与绩效信息的反馈。有效的绩效管理体系一般来讲具有5个特征,即战略一致性、准确性、可靠性、可接受性和明确性,这5个特征是我们实现管理活动必须遵守的准则。
这样,我们通过对绩效、绩效考评的定义以及相关文献的分析知道,绩效考评体系由考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准及考评方法6个要素组成。
1.考评目标
无论是对组织绩效还是员工绩效进行的考评,都有一个共同目标,即通过绩效考评发挥选择、预测和导向作用来实现组织的战略目标。因此,考评目标是体现绩效考评科学性的核心要素。
2.考评对象
考评一般包括两个对象:一是组织绩效,二是员工绩效。不同的考评对象取决于不同的考评目的,考评结果对不同的考评对象产生的影响各不相同。
3.考评主体
所谓考评主体是指那些直接从事考评活动的人。组织绩效的考评主体是企业的外部出资者,而员工绩效的考评主体则要根据考评的目的、方法以及考评对象的相关特征进行选择。
4.考评指标
绩效考评体系关心的是考评对象与公司战略目标明显相关的行为因素,即所谓“关键成功要素”。无论是组织绩效考评,还是员工绩效考评,其考评指标设计都是通过对组织关键成功要素的层层分解而获得的,组织绩效考评指标直接针对战略目标的实现,而员工绩效考评指标则可以根据不同的考评内容分为工作业绩考评指标、工作态度考评指标和工作能力考评指标分别进行综合性评估。在进行员工绩效指标的选择时,不仅要考虑如何与组织绩效考评体系进行衔接,同时还要考虑不同的考评内容和考评目的。
5.考评标准
绩效考评标准是指用于判断考评对象绩效优劣的标准。考评标准根据考评目的可以分为绝对考评标准和相对考评标准两类。绝对考评标准是客观存在的,而相对考评标准是通过对比和排序进行的。
6.考评方法
考评方法就是指在考评指标、考评标准等要素的基础上形成的具体实施考评过程和办法。
二、我国电力行业绩效管理现状
电力工业是国民经济的重要基础工业,在社会生产、人民生活中有着重要的地位。在中国经济和社会的发展过程中,中国电力工业的管理体制经历了多次调整和改革。1949年中华人民共和国成立,中央政府成立了燃料工业部,管理全国煤炭、电力和石油工业。之后几经体制变迁,分分合合,到1988年的能源部时,38年间经历4次水利与电力合并与分开。1993年4月,能源部撤销,电力工业部成立。1998年3月,电力工业部撤销,组建国家电力公司。
国家电力公司的成立标志着我国电力工业管理体制由计划经济向社会主义市场经济转变,实现政企分开的历史性转折。这一改革,撤销了电力工业部,电力行政管理职能移交国家经贸委等综合管理部门,行业管理职能移交中国电力企业联合会,国家电力公司实施公司制改组、商业化运营、法制化管理,确立了建设“控股型、经营性、现代化集团化管理和国际一流电力公司”的战略目标。但国家电力公司作为行业内占据主导地位的垄断性企业,拥有全国大部分发电资产和几乎全部电网资产的所有权和经营权,仍实行发电、输配电、售电一体化的行业垄断运营模式。
为了从根本上解决现行电力垄断运营存在的问题,2002年国家制定了以市场化为导向的改革方案。根据国发[2002] 5号文《国务院关于发电力体制改革方案的通知》,实行厂网分开,重组国家电力公司管理的发电资产,重组电网资产,设立国家电网公司和南方电网公司,组建5大区域电网公司,各省级公司为区域电网公司的子(分)公司。改革到位后,电网工业将形成国家电网、区域电网、省级电网的基本框架结构;同时成立5家独立的发电集团,在发电侧引入竞争;国电公司系统原有的辅业单位如学校、医院、基建修造企业等将剥离电网企业。按照改革方案,到“十五”末,各地区主要发电企业参加统一竞价,实行新的电价机制,此后逐步实行输配电分开,在售电环节引入竞争机制。
正是与时俱进的调整和改革,保证了我国电力工业的快速发展,并取得了举世瞩目的成就。和1949年相比,1978年我国电力装机由185万千瓦增加到5712万千瓦,增长了29.9倍;年发电量由43亿千瓦时增加到2566亿千瓦时,增长了58.7倍。而1998年和1978年相比,电力装机和年发电量又分别增长了3.69和3.52倍。电力在一次能源中的消费比重己达到30%以上,电力装机和年发电量已经分别由居世界的第21位、第25位跃居世界的第2位。经过近半个世纪的努力,我国电力工业已经形成一个完整的、初步现代化的工业体系。
三、我国电力企业绩效管理现存的问题
在取得辉煌成绩的同时,我们也不得不清晰地认识到电力企业的经营状况不理想,长期以来电力企业政企不分、垄断经营,企业的重心和重点工作主要从安全生产上考核,经济效益是可忽略不计的因素,其收益在全国所占的地位与其固定资产总值占国有资产总值比例极不相称。据有关数据统计显示,截止2001年底,全国电力行业固定资产2.5万亿,而2001年的国家电力公司上缴的利税不到I00亿元。而这其中,绩效管理的各种问题占有很大比重。
1.绩效管理目标不明确
多年来,中国长期处于缺电状况,加上电力工业在国家经济中的重要基础地位,电力企业的主要目标是满足国民经济发展的需要,因而电力企业的主要任务和目标是编制各种电力建设规划和保障电力安全稳定生产,企业的工作重心均是围绕着规划投资计划、保障企业安全生产展开,导致企业经营者不重视企业经营工作,经营理念、经营意识淡薄,企业经营目标不明确。经营目标的模糊,使得企业绩效管理的目标不明确,绩效管理的意义不明显,绩效管理体系的建立更是无从谈起。
2.对绩效管理的认识不足
企业内部领导的重视和支持程度将直接影响绩效管理的实施。由于电力企业垄断经营,收入来源相对固定,企业管理者缺乏危机意识,同时,多年来企业管理主要以安全生产为导向,人力资源部门在企业中处于从属地位,导致人事管理部门无法获得有力的人、财、物支持,使得实施绩效管理困难较多。
从具体工作来看,对绩效管理认识就体现在片面地理解绩效管理,认为绩效管理就是对干部选拔考核的管理,因而对考核工作给予了高度重视,对系统的理解不足,从而在具体的实施过程中造成一些问题。
3.考核者的素质参差不齐
多年来,由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、非重要部门,进口管把关不严,使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐,整体素质不高,导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出:有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清,在如何操作上技能和知识欠缺;有的考核技巧不精,在考核过程中,不善于掌握谈话艺术,不能突出主体,不善于诱导启发,使谈话者难以畅所欲言,顾虑重重;有的分析能力不强,缺乏综合分析能力,面对大堆的考核素材,提不出观念,抓不住重点,不能全面、准确、客观地掌握有关情况;有的责任心不强,为了某些管理的便利,在流程上漠视或者轻视其中的一些环节;更为重要的是在考核过程中,有的认为干部任用主要是领导“拍板”,考核只是履行程序、例行公事,因而态度不积极、考核不深入。
4.人员考核工作中存在的问题
在电力企业中,对员工进行考核评价是普遍开展的一项工作,但是我们在具体实施过程中,存在十分突出的问题。
(1)考核的权力过于集中。突出表现在考核工作的权力主要集中在高层,没有分解到低层,导致考核压力集中在少数人身上,真正进行人事管理的人事部门,也仅仅是为“要完成上级的任务”而开展工作,使考核失去意义和价值。
(2)考核工作缺乏制度化、规范化,为考核而考核。由于企业管理工作较多的是“人治”,而非“法治”,长官意识较浓厚,“拍脑袋”干部居多,导致考评工作中出现一系列的问题。一个突出的表现就是考核工作缺乏制度化、规范化。由于没有科学的考核依据,导致人事部门在考核工作中为了拿出最终的考核结果,往往陷入专心设计考核表格、考核标准工作中,与岗位目标和企业要求严重脱离,纯粹是为考核而考核。
(3)考核指标模糊,难以准确化。电力企业在实践探索中,依据国家的有关标准和自身实践,在干部选拔任用上制定了一套考核测评项指标,但在指标量化上普遍存在考核标准过于模糊的问题,具体表现为概念化、抽象化,不便操作。
一是“德”考核的概念化。“德”的考核由于其潜在性和不可量化性,使得考核者对考核对象难以具体深入地分析阐述,评价往往大话多、空话多,过于原则和笼统。而且,德的考核己经形成了较为固定模式,千人一面,众口一辞,少有鲜明的个性特点和时代特点。
二是政绩考核的片面化。政绩的考核中除了经营指标的了解外,一个重要的来源就在于群众的评议,但在实际工作中,群众往往限于对表面成绩的了解,对企业深层次的问题和困难缺乏了解,加上资产管理部门与人事部门协调不够,考核的片面化难以避免。有的企业为了短期内业绩的取得,寅吃卯粮,如果缺乏专业的甄别,有时还误以为业绩优秀。
三是群众公认的虚假化。群众公认是选拔任用干部的重要原则。但在实际工作中,一些单位由于组织不好和受非正常因素影响,往往使群众公认失真。一是由于考核的面过窄,难以反映考核对象的真实情况;二是在考核方式上,强调口头面谈,而非匿名书面,被调查者难免产生心理障碍,反应消极,有的担心对自己不利,不吐实情,或者避重就轻,导致群众评议结果虚假。
(4)考评手段、考核角度单一。一方面,要科学地评价一位员工,不同岗位的评价体系和标准应是不同的,如对生产岗位和管理岗位的评价标准明显是不同的。但企业在实际操作中,为操作的便利,不论何种岗位,往往采用一套标准,导致考核结果“差异性”不足。
另一方面,考核角度单一。从360度测评理论可知,考核需要从多视角来观察和判断。被考核者一般应该包括被考核者的上级、同事、下属、本人以及客户等,这样才会得出相对客观、全面准确的考核意见,但在考核实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核意见主要听从于领导的评价,考核是单向的。实际上,这样单向的考核往往受非客观因素的影响,如领导和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。
(责任编辑:赵赟)