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一个小企业从建立、起步到发展、扩大，经营者希望每一个环节都有能有让自己如虎添翼的员工或伙伴。然而这样的人愿意来吗?他来了真能给你帮助吗?他会再离开吗?……这成了经营者心上永远解不开的结。
我拿什么吸引你
杭州许府老山东餐饮有限公司总经理 许永军
对于我们这种仍处于上升期的企业来说，人才的作用至关重要。但是小企业要想吸纳人才，是件非常艰难的事。
在人才的眼中，小企业不管是生产规模。还是影响力都要逊于大企业，因此也就没有吸引力。那我应该怎么做?
我很反对用高薪去挖人，他今天可能为这笔高薪离开原单位，有一天也很可能同样轻易被别人挖走。
我也反对过滥的情感投资，情感投入如果没有达到完全公平，只会造成内部竞争的无序和混乱。何况企业管理应该以完善的制度为规范，老板可以人性化，但不可以感情用事。
我认为真正可以对人才产生吸引力的，是这个企业是否可以让他们从能力上、阅历上有所提升，在这个平台上他还有没有发展空间。虽然现在看起来我只是卖牛杂，但是“功夫在诗外”，除了菜品创新之外，我还有许多别人看不到的行销手段，有许多塑造品牌的设想。我相信，有抱负的人会对这样的平台有兴趣。
另外，我也从其他方面下功夫：第一。硬件设施上有所改善；第二，我准备拿出20％的股份根据贡献分给员工，通过这种方式使人才产生归属感，把这个企业当成自己的事业：第三，逐步完善公司的各种制度，脱离小企业无为而治的松散结构；第四，延伸业务链，我将向调料生产等方面发展，新业务的开拓，将会提供新的管理职位，这些对于人才来说，都是新的机会。
当人才变成鸡肋
台湾“幸福菲雅”保养品内地总代理 佐格
许多人都很热衷于如何留住人才，如何大力引进人才，但是我却要旗帜鲜明地说一句：没有明确的规划，千万不要轻易引进人才!
回想2003年，我和朋友一起创办了一家以提供宽带视频增值服务为主营业务的公司。由于拿到了广东电信的独家授权，我们的公司当时成为拥有国内电视剧授权最多的宽带视频提供商。短短一年，我们凭借着只有8个人的团队，深耕广州区域，就做到了当年全国宽带视频行业年营业额的第二名。
然而，瞄准这一行业的人越来越多。为了实现强强联合，我们的小公司被另一家公司并购，我由大股东变成了一名高级打工者。
新的经营者雄心勃勃地描述他未来一年的计划，要在全国多少个区域布点，要实现营业额翻几番……我们在台下嘀咕，哪里有这么多能人?老板手一挥，招!
于是，一批又一批的行业精英被源源不断地挖过来，匆匆忙忙地上任。短短几个月，我们的公司从8个人猛增到200多人。然而，表面的繁荣背后波涛暗涌：老板的高薪策略彻底打乱了行业内的用人行情，同行纷纷指责；新来的人与以前的员工风格迥异，内部的竞争环境日趋恶劣，人心不稳；新来的人个个都是行业精英，都有自己的想法，经常发生分歧。不同区域各自为阵……当年年报上的营业额看似增长，但是过高的管理成本、人力成本挤走了大部分利润。老板终于意识到扩张的盲目。不得不开始裁员。
如今。我代理了“幸福菲雅”保养品在内地的销售。听起来似乎定位很高，但是整个内地市场的运作，加上我在内，现在只有3个人来完成。很多人问我。在目前销售看好的情况下。是不是应该招兵买马，抓住时机扩大规模，我总是说等一等。我的理由是，目前菲雅的产品在进入内地市场半年之内，销售额虽然很可观。但是它的漫画式品牌形象很独特，市场完全认可仍然需要一个过程，此刻若贸然引进人才，观念上就很难融合。
前一次的经历给了我深刻的教训：第一，应该根据市场的需要来确定你自己的发展方向；第二，制定出清晰的发展计划，再引进可以帮助你的人。我认为，脱离了这两点去引进人才，企业只会是自寻烦恼。
留一个人，还是留一群人
山东爱书人音像连锁集团董事长 孙弋
很多企业在留住人才的过程中。经常会陷入一个误区，为了留住高级管理人员，往往会给他们较大的权力，殊不知这样容易造成员工和公司的脱节，其结果是留住了一个人才，却造成了一群人才的流失。
我就吃过这方面的亏。当爱书人从一家小书店发展为音像连锁超市，并往其他领域扩张，我新招了一个能干的副总。之前在设计制度时，为了让原来的几个部门主管安心跟着我干，我给了他们充分的自主权力。这种权力的负面作用是，新来的副总和主管们沟通的时候，经常遭到排斥。渐渐地，他只能和中下层员工靠拢，以取得支持。所以即使这个副总的决策。在中干会上被否决，也依然阻挡不住他的威信的蔓延。后来，当他另起炉灶时，给中下层员工的感觉是：唯一可以保护他们，为他们说话的人走了。在这种情况下，不少员工随他而去。
人才的集体性流失对公司的打击是非常致命的。因此，如果将这两者对立起来，我会选择舍弃一个高级人才，留下一个员工群体。
其实留住突出人才与留住集体员工并不矛盾。企业管理者只要把握住一个关键：不要给你的主管过大的权力。
从此，我彻底理清了公司的管理关系，使高层领导者与中干形成了上下领导和有效监督的关系，而员工与中干的关系也变得更加和睦。员工有了问题首先想到的是反馈给公司，而不是某某主任、某某经理。对于管理人员而言，这种制度也让他们之间形成了制约机制，避免了某一个或者某几个管理人员独掌大权、排除异己情况的出现，也让他们有了较强的归属感。
我拿什么吸引你
杭州许府老山东餐饮有限公司总经理 许永军
对于我们这种仍处于上升期的企业来说，人才的作用至关重要。但是小企业要想吸纳人才，是件非常艰难的事。
在人才的眼中，小企业不管是生产规模。还是影响力都要逊于大企业，因此也就没有吸引力。那我应该怎么做?
我很反对用高薪去挖人，他今天可能为这笔高薪离开原单位，有一天也很可能同样轻易被别人挖走。
我也反对过滥的情感投资，情感投入如果没有达到完全公平，只会造成内部竞争的无序和混乱。何况企业管理应该以完善的制度为规范，老板可以人性化，但不可以感情用事。
我认为真正可以对人才产生吸引力的，是这个企业是否可以让他们从能力上、阅历上有所提升，在这个平台上他还有没有发展空间。虽然现在看起来我只是卖牛杂，但是“功夫在诗外”，除了菜品创新之外，我还有许多别人看不到的行销手段，有许多塑造品牌的设想。我相信，有抱负的人会对这样的平台有兴趣。
另外，我也从其他方面下功夫：第一。硬件设施上有所改善；第二，我准备拿出20％的股份根据贡献分给员工，通过这种方式使人才产生归属感，把这个企业当成自己的事业：第三，逐步完善公司的各种制度，脱离小企业无为而治的松散结构；第四，延伸业务链，我将向调料生产等方面发展，新业务的开拓，将会提供新的管理职位，这些对于人才来说，都是新的机会。
当人才变成鸡肋
台湾“幸福菲雅”保养品内地总代理 佐格
许多人都很热衷于如何留住人才，如何大力引进人才，但是我却要旗帜鲜明地说一句：没有明确的规划，千万不要轻易引进人才!
回想2003年，我和朋友一起创办了一家以提供宽带视频增值服务为主营业务的公司。由于拿到了广东电信的独家授权，我们的公司当时成为拥有国内电视剧授权最多的宽带视频提供商。短短一年，我们凭借着只有8个人的团队，深耕广州区域，就做到了当年全国宽带视频行业年营业额的第二名。
然而，瞄准这一行业的人越来越多。为了实现强强联合，我们的小公司被另一家公司并购，我由大股东变成了一名高级打工者。
新的经营者雄心勃勃地描述他未来一年的计划，要在全国多少个区域布点，要实现营业额翻几番……我们在台下嘀咕，哪里有这么多能人?老板手一挥，招!
于是，一批又一批的行业精英被源源不断地挖过来，匆匆忙忙地上任。短短几个月，我们的公司从8个人猛增到200多人。然而，表面的繁荣背后波涛暗涌：老板的高薪策略彻底打乱了行业内的用人行情，同行纷纷指责；新来的人与以前的员工风格迥异，内部的竞争环境日趋恶劣，人心不稳；新来的人个个都是行业精英，都有自己的想法，经常发生分歧。不同区域各自为阵……当年年报上的营业额看似增长，但是过高的管理成本、人力成本挤走了大部分利润。老板终于意识到扩张的盲目。不得不开始裁员。
如今。我代理了“幸福菲雅”保养品在内地的销售。听起来似乎定位很高，但是整个内地市场的运作，加上我在内，现在只有3个人来完成。很多人问我。在目前销售看好的情况下。是不是应该招兵买马，抓住时机扩大规模，我总是说等一等。我的理由是，目前菲雅的产品在进入内地市场半年之内，销售额虽然很可观。但是它的漫画式品牌形象很独特，市场完全认可仍然需要一个过程，此刻若贸然引进人才，观念上就很难融合。
前一次的经历给了我深刻的教训：第一，应该根据市场的需要来确定你自己的发展方向；第二，制定出清晰的发展计划，再引进可以帮助你的人。我认为，脱离了这两点去引进人才，企业只会是自寻烦恼。
留一个人，还是留一群人
山东爱书人音像连锁集团董事长 孙弋
很多企业在留住人才的过程中。经常会陷入一个误区，为了留住高级管理人员，往往会给他们较大的权力，殊不知这样容易造成员工和公司的脱节，其结果是留住了一个人才，却造成了一群人才的流失。
我就吃过这方面的亏。当爱书人从一家小书店发展为音像连锁超市，并往其他领域扩张，我新招了一个能干的副总。之前在设计制度时，为了让原来的几个部门主管安心跟着我干，我给了他们充分的自主权力。这种权力的负面作用是，新来的副总和主管们沟通的时候，经常遭到排斥。渐渐地，他只能和中下层员工靠拢，以取得支持。所以即使这个副总的决策。在中干会上被否决，也依然阻挡不住他的威信的蔓延。后来，当他另起炉灶时，给中下层员工的感觉是：唯一可以保护他们，为他们说话的人走了。在这种情况下，不少员工随他而去。
人才的集体性流失对公司的打击是非常致命的。因此，如果将这两者对立起来，我会选择舍弃一个高级人才，留下一个员工群体。
其实留住突出人才与留住集体员工并不矛盾。企业管理者只要把握住一个关键：不要给你的主管过大的权力。
从此，我彻底理清了公司的管理关系，使高层领导者与中干形成了上下领导和有效监督的关系，而员工与中干的关系也变得更加和睦。员工有了问题首先想到的是反馈给公司，而不是某某主任、某某经理。对于管理人员而言，这种制度也让他们之间形成了制约机制，避免了某一个或者某几个管理人员独掌大权、排除异己情况的出现，也让他们有了较强的归属感。