一位退休的CEO交给其继任者三个编了号的信封，说：“如果你遭遇了觉得自己无法解决的问题，在把问题提交给董事会之前，先按顺序打开这些信封。”
　　其后不到4个月，公司的销售就出现了出乎预料的大幅减少。这位绝望的新CEO打开了第一封信，上面写着：“责怪你的前任。”所以，在与分析师通话时。她巧妙但强烈地指责自己的前任是销售额大幅降低的根源。华尔街和媒体对她的直言不讳做出了良好的反应。销售额重拾升势，问题就此解决。
　　大约一年以后，当公司一种重要的全球性产品不得不召回时，销售额再次下跌。这位CEO很快打开了第二个信封：“重组。”
　　重组很快完成，公司得以重振。
　　第二年，销售和利润双双增长。一项重大购并成功完成，公司股票价格扶摇直上。但是，一个不曾料到的个人危机威胁到了董事会对这位CEO的支持。她走进办公室，撕开了第三个信封：“准备三个信封吧。”
　　除了莞尔一笑外，你的三个信封在哪儿呢?你会为自己的继任者准备些什么样的信息呢?不过，一个更好的情况是：当你升职的时候，等待着你的是什么样的信件呢?
　　如果现在你必须写一个300字的便笺，留给明天将接任你职位的人，那么，你会说些什么呢?是透露你工作的更多信息，谈谈你的角色，还是聊聊你的同事和下属……
　　好了，现在我们给这个事情加点码：把你的便签内容贴到公司的内联网上会让你觉得心安理得呢，还是知道自己的“+信封”里的内容将被公诸于众而被迫改写呢?
　　接下来，我们权衡这样一个问题：如果可能，你会看到谁的“三个信封”?在你的工作环境中，“三个信封的透明度”对人们之间的互动和期望可能产生什么影响呢?
　　随着人们承担的工作和责任越来越多，继任问题已经变得越发具有挑战性了，这种让人感到不快的现实导致了上述问题的出现。在这样的环境中，继任规划也变得越发重要。然而，我看到的情况则是，人们极大地低估了这样的现实。在工作评价和专业能力发展的投入方面，人们对个人及其业绩的关注程度，要远远高于对他们所扮演的角色以及对他们不断变化的职责的关注。这么做很糟糕吗?当然不。但是，对个人的强调却为领导者和经理人更好地传播他们的“隐形知识”(tacit knowledge，也称为“内隐知识”，是指存在于员工个体和企业内各级组织中难以规范化、难以言明和模仿、不易交流与共享、也不易被复制或窃取、尚未编码和显性化的各种内隐性知识，同时还包括通过流动与共享等方式从企业外部有效获取的隐性知识)制造了额外的困难，带来了额外的责任，而隐性知识则能让他们更有效地扮演自己的角色。
　　虽然很多人力资源专员和招聘主管的见解和建议大都令人赞赏，不过这些见解和建议只是补充，它们并不能取代为继任者准备的“三个信封”所提供的信息。不过，坦率地说，我认为很多人在走上新岗位或者扮演新角色时，之所以举步维艰、苦苦挣扎，一个原因就在于对这个角色的常规“认识”，与这个角色对战术和战略胆识的真正需要脱节。
　　这也是我们建议组织进行绩效评估以及制订继任计划时，为了启发灵感需要严肃对待三个信封的原因。这是一个“没有输家”的练习，无论是你，还是他们，都会为你们的发现而感到惊讶的。
　　令人笃信不疑的是，在透明度上哪怕是很少的投入，也能在士气和效率上获得大得不成比例的报偿。哪怕只是能稍微提升继任的质量，哪怕只是能降低一点继任的风险，这样的投入也是很值得的。