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新岁已至，又是各大企业盘点往年培训工作成效，规划新年培训计划的时候。其中，培训的成效问题确实是企业培训管理的难点，也是培训管理者关心的焦点。带着这个问题，本刊记者对著名人力资源管理专家，清华大学、北京大学客座教授张怀进行了专题采访。
《人力资源》：张怀教授您好，非常感谢您能接受我们的专访。我们知道，您从事企业培训10多年，也在大型企业负责过培训管理，最近几年您还就《培训管理与培训计划》这个课题进行过多场公开授课，相信您在培训问题上有很多个人的独到见解，能否请您就“培训效果不佳”这个话题与我们做一些交流，为读者的实际工作提供一些借鉴与参考?
张怀：培训效果不佳确实是个值得我们认真研究的问题。我们一直都在提倡打造学习型组织，提倡注重人力资本投资，但任何投资必须讲成本效益比。我曾经和很多企业家有过交流，他们也认同学习与培训的重要性，但他们更担心培训效果不佳，这的确给我们的人力资源管理者造成很大的压力。
《人力资源》：是的，如果培训效果不好，不仅会降低企业在培训上的投资积极性，而且培训工作本身也很难顺利地开展下去，这对我们的培训管理人员确实是一个现实的挑战。那么，在实际的培训过程中，我们如何具体面对与处理这个问题呢?
张怀：要有效解决这个问题，总体来说，首先要求企业的培训管理人员客观分析企业的内外在情况，然后立足于企业的培训体系解决问题。
《人力资源》：您说培训经理需要客观分析问题，主要强调的是哪些方面呢?
张怀：举个实例就容易理解了。有一次在广东东莞《培训体系建设与培训管理》课堂上，我请大家谈一下培训效果的问题，这时候站起来一位培训经理，他来自一间在当地很有影响力的大型制造厂。他说： “张老师，其实，我们觉得最难的就是培训教师的挑选了。上次我们请了一家与我们长期合作的机构，他们推荐了一位号称国际培训师的老师到我们公司讲《执行力》的培训课，但是课程下来，效果却很不好，学员反映很差，搞得我差点下不了台。”我就问他：“您有没有将公司的实际情况告诉培训教师呢，培训教师是否知道学员的期望呢?公司员工的培训需求，你们有没有经过调查、确认，并与培训老师沟通交流呢?”。“哦，那个就没有了”，他说，“我们与顾问机构很熟，就没有太多交流，只是交代了一下培训题目”。
这就是一个培训管理者不够客观的例子。需求不明确，教师授课也就“跟着感觉走”。我们在实际的管理工作中，必须建立并遵循内训的工作流程，即培训需求的诊断、目标的确定、课题内容与课程大纲的制定、课前课后的服务、培训过程的监控、恰当的课程评估，同时做好教师的考察。一般来讲，做好了前面的工作，除非培训教师的专长确实不在这个领域，或教学经验明显不足外，培训效果一般不会太差。
《人力资源》：刚才您提到培训效果客观性问题，那么又如何客观评估培训效果呢?您认为在这方面需要具体注意那些问题呢?
张怀：是的，就因为培训效果评估有难度，且比较复杂，所以，在实际操作中往往难以做到完全客观。大家知道，我们一般都采用四级评估法，但实际上多数单位能够做到第二步就不错了。因此，积极推进培训评估体系的合理化实施就成了一个重要的责任。不过，我个人仍然认为，作为培训管理者，保持客观的态度非常重要，这点我们需要接着刚才的话题继续探讨。
根据我们的观察，类似刚才这种一遇到培训效果问题，就立即责怪授课教师的单位大有人在，甚至有的单位还建立了一种貌似“很有道理”的评估系统。这里也举一个现实的例子，我有一位朋友，曾在一家大型港资工厂担任培训主管，据他介绍，原单位每周都有培训，自然相关事情就很多，难免顾此失彼，很难做到尽善尽美。但这些问题是很难说清楚的，该公司的《课程效果评估表》并没有包括培训组织和学员水平的评估，基本上都是直接对教师的授课情况进行评估的，结果真有个别老师没有过关。实际上，的确有因为公司自己的组织工作没有做好而造成老师的评分偏低的情况。我对他说，如果能更加客观一点，就应该考量培训的组织情况与培训的学员因素，而他说，他们的上司对他们要求太严格，如果加入了这些因素，他们自己恐怕也过不了关。所以，我在各地的教学，包括在清华、北大HBA、EHBA课程讲授中，我都建议各位管理人员要保持客观的态度，建立系统性思维。事实上，不从全面系统的角度分析与把握问题，就会失去客观性，从而不利于管理的改善。大家要知道，缺乏正确观念的指导，我们的培训管理迟早会出问题。
不久前，有位教师去一家大型企业授课，学员来自全国各地，但公司在住宿与伙食方面安排比较重视成本，也没有与学员解释，结果有的学员心情很差，觉得领导对自己太不重视，来学习也没有什么意思，个别学员甚至对学习采取不合作甚至对抗的态度。还好，培训教师了解到情况后，及时与主办单位沟通解决了该问题，假如该问题不是被细心的教师发现并立即沟通解决，当时的情形肯定就不同了。
还有一些大型企业培训课程，学员层次都是比较高的，单位经济效益也非常好，隔三岔五地安排一些培训课程，被邀请来的老师多是当今培训市场上比较“火”的人物。听的课多了，见的名师多了，一些学员开始“牛”起来，把培训课当成“评鉴会”了，这就是福利式培训惹的祸。
《人力资源》：这反映了我们的培训管理有时确实有问题，如果遇到没有经验的教师就很难面对这种局面，这是否也从侧面说明了教师“衔接技巧”的重要性呢?
张怀：您的创新能力不错。是的，毋庸置疑，培训效果的好坏的确与授课教师有非常重要的关系，比如，教师对培训需求的把握、教师的沟通能力、控场能力等。但我认为，教师作为专业人士，更多的精力应该用于从事教学活动本身，而不是花精力、花时间去解决专业之外的问题。有时候这些问题会严重干扰培训的正常进行，而且更多时候培训师也会显得无能为力，培训效果自然就受到很大影响，如果是这样，公平而论，“过错”被记到老师头上就显然不合理了。
《人力资源》：您刚才从培训管理的几个方面进行了分析，对我们的培训管理实践应该有很大帮助，您是否可以帮我们总结一下您的观点呢?
张怀：好的，我们认为，产生好的培训效果，与完善的培训流程有直接关系。严谨细致的培训管理非常重要，学员主动学习的意愿也非常关键，当然老师也是非常重要的因素之一。这就要求我们建立一个完善的培训流程与培训体系。对学员要结合整体人力资源管理规划的需要做出恰当的安排，对培训教师要进行合理评量，尽量将可能出现的问题在举行培训前就能预防处理好，同时，对培训过程做好管控。 《人力资源》：您刚才提到的系统观念是怎么回事呢?您能否再解释一下?
张怀：就培训管理而言，培训体系就是一个系统。所以我们说，培训效果的好坏一定需要整个培训体系的完备及其协力支撑，没有这个系统就会对培训管理造成致命的影响，另外，培训体系还受到整个人力资源管理体系的制约与影响，从根本上讲，人力资源管理系统的建立与完善是最重要的。
《人力资源》：我还想代表读者问您一个问题，那就是培训经理的作用重要不重要?他们应该发挥什么作用?
张怀：您这个问题问得非常好。“听的时候激动，老师走后就不动了”，这句话成了培训效果不佳最典型的弊端说词。与此同时，某些演讲型大师也成了“挨批”的对象，说是“造星运动”。凭心而论，大课堂式的公开课程确实是难于做到与学员互动的，老师的控场能力要求很高，很难兼顾到每个学员的个别需求，但它可以起到对普遍现象与普遍原理的解析与合理认知的作用。当你在选择听这堂课的时候，你本身就应当对该课程的效果有个合理的预期，不要过于期望与苛求老师能够回答并解决你单位面临的具体问题，并指导你的具体行动，因为他不太了解你企业的具体情况，失去了精确指导的客观依据。
其实，认真分析起来，这里面除了公开课无法解决需求的针对性外，关键还是学员不会或不愿意付诸实践。前者是学员本身的主动性与内驱力不够，后者是学员的后续辅导与督促检查缺位，这个缺位的关键角色，就是该学员的直接上司或部门主管。
这种情况其实在企业内训中也有反映，这是造成“为培训而培训”的重要原因，这点值得我们深思。
在企业内训方面，凡是比较规范的企业，现在都在提咨询式培训，并期望通过这种模式大大提升培训效果。按理说，这种模式的出发点是好的，就我本人而言，我也努力按咨询式培训的风格来进行授课实践，如结合行业特点、尽量收集企业实际的培训需求和发生在企业本身的个案，开发切合实际的教材，精心授课，也收到较好的效果。即使如此，客观上讲，确实还有一些学员存在听了课后就很快回归原状的情况，除了学员自觉实践的意识不够外，主要原因就是他所工作的环境仍然依旧。
这种情况在教学实践之中曾经得到多次验证。比如，我们观察到一种有趣的现象，那就是，整个培训流程是严格的，老师也非常好，理论与实践方面都很棒，授课效果确实得到公认，课堂辅导学员都很到位，可惜，老师不可能随身指导，课后工作一忙，确实就发生了“听的时候激动，老师走后就不动了”的情况。
要解决这个问题，提升直接上司或部门经理培育下属的责任意识很关键，而这也需要培训体系的支持，也就是我们说的培训系统的完备。
《人力资源》：张怀教授，感谢您就培训效果问责的问题跟我们的读者进行了一次深入的交流，看来您比较强调培训效果与培训体系完备性的关系问题，最后您是否可以给我们的人力资源管理者特别是培训管理者多提一点建议呢?
张怀：好的，非常高兴借助《人力资源》杂志与大家进行一些交流，也欢迎大家通过更多方式共同探讨问题。有效提高培训效果确实是一件需要管理者付出极大努力的事情，但通过不断努力，我们有理由相信其可以获得极大的改善。以前当我做培训经理的时候，我如何面对培训效果不佳的问题呢?我是这样做的，供大家参考。
凡遇到培训效果不佳，首先冷静地思考一下，我们的角色扮演到位了没有?我的职责担负好了吗?我们的培训体系与培训管理有什么瑕疵没有?我们的领导与管理人员起到作用了吗?我们学员学习的主动性如何?我还有那些地方做得不够?针对目前的状况还有哪些措施可以补救?在今后如何避免类似的问题发生?
做过了这些功课后，就是个人的沟通素养与职业素养的提高了。而努力提高自己的影响力，争取领导的支持与学员的配合，则尤其关键。
在培训模式创新方面，不管是“咨询式培训”、“培训 教练”模式还是“培训外包”，我们都可以积极去探索与实践。不过，从知识管理的角度看，培训管理、学员、领导、讲师、部门负责人缺一不可。从长远来看部门经理充当“教练”角色值得期待，不可缺失。因为，我们都知道只有真正“内化”的知识及能力，才是企业可持续性发展与提升核心竞争力的源泉。
《人力资源》：张怀教授您好，非常感谢您能接受我们的专访。我们知道，您从事企业培训10多年，也在大型企业负责过培训管理，最近几年您还就《培训管理与培训计划》这个课题进行过多场公开授课，相信您在培训问题上有很多个人的独到见解，能否请您就“培训效果不佳”这个话题与我们做一些交流，为读者的实际工作提供一些借鉴与参考?
张怀：培训效果不佳确实是个值得我们认真研究的问题。我们一直都在提倡打造学习型组织，提倡注重人力资本投资，但任何投资必须讲成本效益比。我曾经和很多企业家有过交流，他们也认同学习与培训的重要性，但他们更担心培训效果不佳，这的确给我们的人力资源管理者造成很大的压力。
《人力资源》：是的，如果培训效果不好，不仅会降低企业在培训上的投资积极性，而且培训工作本身也很难顺利地开展下去，这对我们的培训管理人员确实是一个现实的挑战。那么，在实际的培训过程中，我们如何具体面对与处理这个问题呢?
张怀：要有效解决这个问题，总体来说，首先要求企业的培训管理人员客观分析企业的内外在情况，然后立足于企业的培训体系解决问题。
《人力资源》：您说培训经理需要客观分析问题，主要强调的是哪些方面呢?
张怀：举个实例就容易理解了。有一次在广东东莞《培训体系建设与培训管理》课堂上，我请大家谈一下培训效果的问题，这时候站起来一位培训经理，他来自一间在当地很有影响力的大型制造厂。他说： “张老师，其实，我们觉得最难的就是培训教师的挑选了。上次我们请了一家与我们长期合作的机构，他们推荐了一位号称国际培训师的老师到我们公司讲《执行力》的培训课，但是课程下来，效果却很不好，学员反映很差，搞得我差点下不了台。”我就问他：“您有没有将公司的实际情况告诉培训教师呢，培训教师是否知道学员的期望呢?公司员工的培训需求，你们有没有经过调查、确认，并与培训老师沟通交流呢?”。“哦，那个就没有了”，他说，“我们与顾问机构很熟，就没有太多交流，只是交代了一下培训题目”。
这就是一个培训管理者不够客观的例子。需求不明确，教师授课也就“跟着感觉走”。我们在实际的管理工作中，必须建立并遵循内训的工作流程，即培训需求的诊断、目标的确定、课题内容与课程大纲的制定、课前课后的服务、培训过程的监控、恰当的课程评估，同时做好教师的考察。一般来讲，做好了前面的工作，除非培训教师的专长确实不在这个领域，或教学经验明显不足外，培训效果一般不会太差。
《人力资源》：刚才您提到培训效果客观性问题，那么又如何客观评估培训效果呢?您认为在这方面需要具体注意那些问题呢?
张怀：是的，就因为培训效果评估有难度，且比较复杂，所以，在实际操作中往往难以做到完全客观。大家知道，我们一般都采用四级评估法，但实际上多数单位能够做到第二步就不错了。因此，积极推进培训评估体系的合理化实施就成了一个重要的责任。不过，我个人仍然认为，作为培训管理者，保持客观的态度非常重要，这点我们需要接着刚才的话题继续探讨。
根据我们的观察，类似刚才这种一遇到培训效果问题，就立即责怪授课教师的单位大有人在，甚至有的单位还建立了一种貌似“很有道理”的评估系统。这里也举一个现实的例子，我有一位朋友，曾在一家大型港资工厂担任培训主管，据他介绍，原单位每周都有培训，自然相关事情就很多，难免顾此失彼，很难做到尽善尽美。但这些问题是很难说清楚的，该公司的《课程效果评估表》并没有包括培训组织和学员水平的评估，基本上都是直接对教师的授课情况进行评估的，结果真有个别老师没有过关。实际上，的确有因为公司自己的组织工作没有做好而造成老师的评分偏低的情况。我对他说，如果能更加客观一点，就应该考量培训的组织情况与培训的学员因素，而他说，他们的上司对他们要求太严格，如果加入了这些因素，他们自己恐怕也过不了关。所以，我在各地的教学，包括在清华、北大HBA、EHBA课程讲授中，我都建议各位管理人员要保持客观的态度，建立系统性思维。事实上，不从全面系统的角度分析与把握问题，就会失去客观性，从而不利于管理的改善。大家要知道，缺乏正确观念的指导，我们的培训管理迟早会出问题。
不久前，有位教师去一家大型企业授课，学员来自全国各地，但公司在住宿与伙食方面安排比较重视成本，也没有与学员解释，结果有的学员心情很差，觉得领导对自己太不重视，来学习也没有什么意思，个别学员甚至对学习采取不合作甚至对抗的态度。还好，培训教师了解到情况后，及时与主办单位沟通解决了该问题，假如该问题不是被细心的教师发现并立即沟通解决，当时的情形肯定就不同了。
还有一些大型企业培训课程，学员层次都是比较高的，单位经济效益也非常好，隔三岔五地安排一些培训课程，被邀请来的老师多是当今培训市场上比较“火”的人物。听的课多了，见的名师多了，一些学员开始“牛”起来，把培训课当成“评鉴会”了，这就是福利式培训惹的祸。
《人力资源》：这反映了我们的培训管理有时确实有问题，如果遇到没有经验的教师就很难面对这种局面，这是否也从侧面说明了教师“衔接技巧”的重要性呢?
张怀：您的创新能力不错。是的，毋庸置疑，培训效果的好坏的确与授课教师有非常重要的关系，比如，教师对培训需求的把握、教师的沟通能力、控场能力等。但我认为，教师作为专业人士，更多的精力应该用于从事教学活动本身，而不是花精力、花时间去解决专业之外的问题。有时候这些问题会严重干扰培训的正常进行，而且更多时候培训师也会显得无能为力，培训效果自然就受到很大影响，如果是这样，公平而论，“过错”被记到老师头上就显然不合理了。
《人力资源》：您刚才从培训管理的几个方面进行了分析，对我们的培训管理实践应该有很大帮助，您是否可以帮我们总结一下您的观点呢?
张怀：好的，我们认为，产生好的培训效果，与完善的培训流程有直接关系。严谨细致的培训管理非常重要，学员主动学习的意愿也非常关键，当然老师也是非常重要的因素之一。这就要求我们建立一个完善的培训流程与培训体系。对学员要结合整体人力资源管理规划的需要做出恰当的安排，对培训教师要进行合理评量，尽量将可能出现的问题在举行培训前就能预防处理好，同时，对培训过程做好管控。 《人力资源》：您刚才提到的系统观念是怎么回事呢?您能否再解释一下?
张怀：就培训管理而言，培训体系就是一个系统。所以我们说，培训效果的好坏一定需要整个培训体系的完备及其协力支撑，没有这个系统就会对培训管理造成致命的影响，另外，培训体系还受到整个人力资源管理体系的制约与影响，从根本上讲，人力资源管理系统的建立与完善是最重要的。
《人力资源》：我还想代表读者问您一个问题，那就是培训经理的作用重要不重要?他们应该发挥什么作用?
张怀：您这个问题问得非常好。“听的时候激动，老师走后就不动了”，这句话成了培训效果不佳最典型的弊端说词。与此同时，某些演讲型大师也成了“挨批”的对象，说是“造星运动”。凭心而论，大课堂式的公开课程确实是难于做到与学员互动的，老师的控场能力要求很高，很难兼顾到每个学员的个别需求，但它可以起到对普遍现象与普遍原理的解析与合理认知的作用。当你在选择听这堂课的时候，你本身就应当对该课程的效果有个合理的预期，不要过于期望与苛求老师能够回答并解决你单位面临的具体问题，并指导你的具体行动，因为他不太了解你企业的具体情况，失去了精确指导的客观依据。
其实，认真分析起来，这里面除了公开课无法解决需求的针对性外，关键还是学员不会或不愿意付诸实践。前者是学员本身的主动性与内驱力不够，后者是学员的后续辅导与督促检查缺位，这个缺位的关键角色，就是该学员的直接上司或部门主管。
这种情况其实在企业内训中也有反映，这是造成“为培训而培训”的重要原因，这点值得我们深思。
在企业内训方面，凡是比较规范的企业，现在都在提咨询式培训，并期望通过这种模式大大提升培训效果。按理说，这种模式的出发点是好的，就我本人而言，我也努力按咨询式培训的风格来进行授课实践，如结合行业特点、尽量收集企业实际的培训需求和发生在企业本身的个案，开发切合实际的教材，精心授课，也收到较好的效果。即使如此，客观上讲，确实还有一些学员存在听了课后就很快回归原状的情况，除了学员自觉实践的意识不够外，主要原因就是他所工作的环境仍然依旧。
这种情况在教学实践之中曾经得到多次验证。比如，我们观察到一种有趣的现象，那就是，整个培训流程是严格的，老师也非常好，理论与实践方面都很棒，授课效果确实得到公认，课堂辅导学员都很到位，可惜，老师不可能随身指导，课后工作一忙，确实就发生了“听的时候激动，老师走后就不动了”的情况。
要解决这个问题，提升直接上司或部门经理培育下属的责任意识很关键，而这也需要培训体系的支持，也就是我们说的培训系统的完备。
《人力资源》：张怀教授，感谢您就培训效果问责的问题跟我们的读者进行了一次深入的交流，看来您比较强调培训效果与培训体系完备性的关系问题，最后您是否可以给我们的人力资源管理者特别是培训管理者多提一点建议呢?
张怀：好的，非常高兴借助《人力资源》杂志与大家进行一些交流，也欢迎大家通过更多方式共同探讨问题。有效提高培训效果确实是一件需要管理者付出极大努力的事情，但通过不断努力，我们有理由相信其可以获得极大的改善。以前当我做培训经理的时候，我如何面对培训效果不佳的问题呢?我是这样做的，供大家参考。
凡遇到培训效果不佳，首先冷静地思考一下，我们的角色扮演到位了没有?我的职责担负好了吗?我们的培训体系与培训管理有什么瑕疵没有?我们的领导与管理人员起到作用了吗?我们学员学习的主动性如何?我还有那些地方做得不够?针对目前的状况还有哪些措施可以补救?在今后如何避免类似的问题发生?
做过了这些功课后，就是个人的沟通素养与职业素养的提高了。而努力提高自己的影响力，争取领导的支持与学员的配合，则尤其关键。
在培训模式创新方面，不管是“咨询式培训”、“培训 教练”模式还是“培训外包”，我们都可以积极去探索与实践。不过，从知识管理的角度看，培训管理、学员、领导、讲师、部门负责人缺一不可。从长远来看部门经理充当“教练”角色值得期待，不可缺失。因为，我们都知道只有真正“内化”的知识及能力，才是企业可持续性发展与提升核心竞争力的源泉。