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[摘 要]施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。只有强化责任成本预算管理，建立起以财务预算管理为核心的全面预算管理体系，才能有效提升企业竞争力、细化企业管理和强化内部控制。
[关键词]施工企业；工程项目；责任成本；管理
全面预算管理是实现企业资源优化配置，实现企业价值最大化的一种有效方法，是企业战略实施的支持保障系统和资源整合性管理系统，有利于促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。责任成本预算是全面预算管理的重要组成部分。
一、项目责任成本管理的概念和内容
项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。現行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。第一部分是项目部本级的的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高、利用率低而发生亏损。
二、项目责任成本管理的具体实施及流程
要做好项目责任成本管理，更好地发挥责任成本管理的作用，让其贯穿于工程项目整个施工过程，进行实时控制，就要做好以下几点：
(一)成立责任成本管理机构，制定责任成本控制措施，明确职责范围，强化责任成本意识
责任成本管理是贯穿整个施工过程的、系统的、全面的、全员参与的一项管理工程，必须建立强有力的组织保证。我们应建立以项目经理为组长，总工程师、主管生产的副经理、工程部门、经营部门、设备物资部门、财务部门、办公室等部室负责人组成的责任成本控制小组。由于责任成本要化小分解到班组，建议工班长也进这个小组。责任成本控制小组要制定符合实际、切实可行的责任成本控制制度，落实成本责任制，选用优化的施工方案，分解各项目、工序责任成本指标，明确各部门的职责范围，规范成本核算，对责任成本进行预测、分解、核算、考核、奖惩，提高全员责任成本意识。
(二)确定明确的责任成本管理原则
1、成本最低化原则：工程项目应从施工方案和施工组织上研究降低成本合理性和可能性，挖掘各种降低成本的潜力，实现最低目标成本。
2、全面成本管理原则：指公司各级管理层、部门、各生产单位全员，全过程参与成本管理。
3、成本责任制原则：工程项目对总公司下达的责任成本指标进行层层分解，分解到各级管理层及管理部门并落实到相应人员，各级管理层及管理部门及人员对各自的责任指标负责，做到层层有职责，定期考核，实现成本责任制。
(三)确定合理的责任成本标准
总公司和工程项目组织机构之间在签定内部经济承包责任书时，要尽可能确定合理的责任成本标准，一个工程项目责任成本的实施是受地域、环境、人员素质、资源配置、地方行政等多方面条件制约的。这就要求在确定合理的责任成本目标时，因地制宜地根据项目具体情况合理确定，确定合理的责任成本标准是有效执行责任成本的前提。
(四)施工前的施组优化，是实施亟旦竞堡成本的保证
优化施工组织方案是施工前很重要的一个步骤，它相当于一个优秀的工序设置和资源配置方案，因为施工组织方案涉及工程顶目的工序问题和各工序、人员投入、材料投人、机械设备投入之间优化组合问题，而成本的消耗是在各工序间消耗的，消耗的具体内容也涉及到人工费、材料费及机械费。总之，好的施工方案，不仅能优化工序、合理配置资源、防止损失浪费，还能缩短工期、提高安全质量，更重要的是能产生好的经济效益，能使整个项目的责任成本大大降低。
(五)编制责任
在正式开工前，责任成本管理机构应对责任成本进行预测、计划、分析，在总公司下达的责任成本指标的基础上，结合项目的实际情况，制定出切实可行的责任成本计划，即项目管理的目标林并对责任成本进行分解，划小核算单位，横向到边、纵向到底，让每个工班、每个员工都知道自己的责任成本指标和范围，从而发挥自己的主观积极性，自觉地节约开支，降低成本。有了计划成本，在实际控制过程中，才有比较、分析、考核的依据和标准。
(七)要定期进行责任成本的分析、找差、纠偏、考核、兑现
项目责任成本控制小组要定期召开责任成本分析会议。各责任成本主管部门要汇报责任成本执行情况，将实际成本与计划成本进行对比，分析差异及原因，采取措施，纠正偏差。还要对当期责任成本执行情况按相关条款进行奖罚。只有按期兑现，赏罚分明，项目员工才能将执行责任成本的行动落到实处，才能发挥出积极性和主观能动性，从而不断提高和完善成本控制措施。
三、完善责任成本管理工作 （1）改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。 （2）建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作，还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。 （3）工程项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。 （4）提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的，因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。
参考文献：
[1] 丁志斌. 当前项目成本管理存在的问题和改进措施[J]建筑经济, 2002,(06) .[2] 焦跃华,袁天荣. 论战略成本管理的基本思想与方法[J]会计研究, 2001,(02) .[3] 程绍忠. 责任成本控制法在施工项目成本管理中的运用[J]四川会计, 2003,(09) .[4] 乐艳芬. 试谈现代企业成本管理的变革[J]上海会计, 1999,(02) .[5] 戈飞平. 成本管理观念的更新与成本控制新思路[J]上海会计, 1999,(05) .
[关键词]施工企业；工程项目；责任成本；管理
全面预算管理是实现企业资源优化配置，实现企业价值最大化的一种有效方法，是企业战略实施的支持保障系统和资源整合性管理系统，有利于促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。责任成本预算是全面预算管理的重要组成部分。
一、项目责任成本管理的概念和内容
项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。現行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。第一部分是项目部本级的的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高、利用率低而发生亏损。
二、项目责任成本管理的具体实施及流程
要做好项目责任成本管理，更好地发挥责任成本管理的作用，让其贯穿于工程项目整个施工过程，进行实时控制，就要做好以下几点：
(一)成立责任成本管理机构，制定责任成本控制措施，明确职责范围，强化责任成本意识
责任成本管理是贯穿整个施工过程的、系统的、全面的、全员参与的一项管理工程，必须建立强有力的组织保证。我们应建立以项目经理为组长，总工程师、主管生产的副经理、工程部门、经营部门、设备物资部门、财务部门、办公室等部室负责人组成的责任成本控制小组。由于责任成本要化小分解到班组，建议工班长也进这个小组。责任成本控制小组要制定符合实际、切实可行的责任成本控制制度，落实成本责任制，选用优化的施工方案，分解各项目、工序责任成本指标，明确各部门的职责范围，规范成本核算，对责任成本进行预测、分解、核算、考核、奖惩，提高全员责任成本意识。
(二)确定明确的责任成本管理原则
1、成本最低化原则：工程项目应从施工方案和施工组织上研究降低成本合理性和可能性，挖掘各种降低成本的潜力，实现最低目标成本。
2、全面成本管理原则：指公司各级管理层、部门、各生产单位全员，全过程参与成本管理。
3、成本责任制原则：工程项目对总公司下达的责任成本指标进行层层分解，分解到各级管理层及管理部门并落实到相应人员，各级管理层及管理部门及人员对各自的责任指标负责，做到层层有职责，定期考核，实现成本责任制。
(三)确定合理的责任成本标准
总公司和工程项目组织机构之间在签定内部经济承包责任书时，要尽可能确定合理的责任成本标准，一个工程项目责任成本的实施是受地域、环境、人员素质、资源配置、地方行政等多方面条件制约的。这就要求在确定合理的责任成本目标时，因地制宜地根据项目具体情况合理确定，确定合理的责任成本标准是有效执行责任成本的前提。
(四)施工前的施组优化，是实施亟旦竞堡成本的保证
优化施工组织方案是施工前很重要的一个步骤，它相当于一个优秀的工序设置和资源配置方案，因为施工组织方案涉及工程顶目的工序问题和各工序、人员投入、材料投人、机械设备投入之间优化组合问题，而成本的消耗是在各工序间消耗的，消耗的具体内容也涉及到人工费、材料费及机械费。总之，好的施工方案，不仅能优化工序、合理配置资源、防止损失浪费，还能缩短工期、提高安全质量，更重要的是能产生好的经济效益，能使整个项目的责任成本大大降低。
(五)编制责任
在正式开工前，责任成本管理机构应对责任成本进行预测、计划、分析，在总公司下达的责任成本指标的基础上，结合项目的实际情况，制定出切实可行的责任成本计划，即项目管理的目标林并对责任成本进行分解，划小核算单位，横向到边、纵向到底，让每个工班、每个员工都知道自己的责任成本指标和范围，从而发挥自己的主观积极性，自觉地节约开支，降低成本。有了计划成本，在实际控制过程中，才有比较、分析、考核的依据和标准。
(七)要定期进行责任成本的分析、找差、纠偏、考核、兑现
项目责任成本控制小组要定期召开责任成本分析会议。各责任成本主管部门要汇报责任成本执行情况，将实际成本与计划成本进行对比，分析差异及原因，采取措施，纠正偏差。还要对当期责任成本执行情况按相关条款进行奖罚。只有按期兑现，赏罚分明，项目员工才能将执行责任成本的行动落到实处，才能发挥出积极性和主观能动性，从而不断提高和完善成本控制措施。
三、完善责任成本管理工作 （1）改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。 （2）建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作，还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。 （3）工程项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。 （4）提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的，因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。
参考文献：
[1] 丁志斌. 当前项目成本管理存在的问题和改进措施[J]建筑经济, 2002,(06) .[2] 焦跃华,袁天荣. 论战略成本管理的基本思想与方法[J]会计研究, 2001,(02) .[3] 程绍忠. 责任成本控制法在施工项目成本管理中的运用[J]四川会计, 2003,(09) .[4] 乐艳芬. 试谈现代企业成本管理的变革[J]上海会计, 1999,(02) .[5] 戈飞平. 成本管理观念的更新与成本控制新思路[J]上海会计, 1999,(05) .