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【摘 要】随着我国建筑市场的不断完善，施工企业所面临新的经济环境和社会环境，传统的粗放式成本管理思想与方法的缺陷日益明显，难以适应市场要求。作为施工企业的利润直接创造者，工程项目部（简称项目部）为了在激烈的竞争中求生存、求发展，迫切需要找到降低成本的新方法。而精细化成本管理是以现代先进的成本管理思想为指导，通过对项目部制度建设、工程全过程的成本管理进行分析，寻求成本降低的途径和方法，以解决项目部成本管理问题。
【关键词】精细化；管理制度；成本控制
一、完善工程项目部成本管理制度
制度是各部门和员工行事的规范和标准。通过完善工程项目部成本管理制度，使各个职能部门和员工履行自己的成本管理职责，各司其職的完成成本管理工作。成本管理制度要让各个部门掌握整体的成本管理计划，部门和岗位职责，明确谁执行、谁监督、谁考核。
成本管理制度应当包括以下三个方面：一、建立工程项目的成本管理组织机构，由决策层职能层和执行层三个层次组成，并确定组织机构中的相关责任人；二、对成本管理进行公司内部职能划分，根据组织机构的层次，明确每个层次的管理人员及其职责；三、建立成本管理的监督制度，对成本管理进行量化考核管理，加大对成本管理过程中表现突出者的奖励力度及对任务完成不佳者的惩罚力度，使成本管理与员工的绩效考核挂钩，奖善法陈，提高员工参与的积极性。
二、做好投标阶段成本预测工作
1、全面掌握招投标文件
在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，收集好原始数据。
2、详细的成本预测工作
为避免出现成本高于报价的失误，在招投标阶段要做详细的成本预测工作。成功的成本预测工作需要企业长期积累详细的施工技术、市场价格、内外环境等信息，由企业的专业人员测算出投标工程的制造成本，在符合市场行情的基础上，充分考虑管理费用、财务费用、资金成本等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。
三、实施成本管理中的合同管理
1、合同的签订阶段
合同管理是项目部运行与管理的核心载体。应从工程特点出发，建立以工程量清单为基础的建设项目合同管理方法，通过严格的订立、变更和计量、支付管理流程，帮助项目部严格控制合同费用，有效控制实际工程成本。应根据总包、分包的要求，选择性地建立合同清单方式，并建立合同的管理责任与风险控制措施，对合同的变更、索赔过程进行跟踪处理及审批控制。应对合同履行过程的计量、支付、结算、决算进行自动化处理，实现工程合同的全周期管理。应建立严谨的合同管理体系及变更控制流程，明确管理责任。通过合同趋势分析与成本预算的比较，管理者可以实时把握项目合同执行动态。有自定义的合同审批流程与主要业务自动化处理极大地简化合同管理工作，提高工作效率。
2、全面履行施工合同阶段
首先，项目经理应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，组织项目全体人员进行书面的专题交底会。对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等。并具体落实到各职能部门、各责任区，将目标成本控制的指标下达到每位主控人员——项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整。项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程成本始终处于受控阶段。
3、加强合同履行过程控制与索赔管理
一般项目施工工期较长，各级段的差异较大，项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，及时办理签证和索赔通知书；特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。
四、施工过程中具体成本控制
1.确定成本目标，各分项工程的人工工日，以省、部颁劳动定额或现场测定的定额数据进行确定，工日单价按照企业的平均工日单价或其他标准进行修正后确定；各分项工程的各种主要材料的数量，按照施工图纸和省、部颁材料消耗定额或现场测定的定额数据进行确定，材料单价按照中标时的价格或企业制定的计划价格进行确定。
2.材料成本管理。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用（以下简称为材料费），是工程成本的最主要的组成部分，其比例约占项目部总成本的60%以上；控制住了材料成本，才能够控制住项目部总成本。针对工程项目建设过程中材料管理的业务流程，应通过对建筑材料系统科学的分类，实现材料预算、供应计划、采购管理、供应商管理、合同管理、库存管理、材料监控、成本核算等进行全过程精细化管理。系统紧密结合项目进度计划建立材料预算与供应计划，并能及时编制和调整采购计划。
推行使用信息化平台，可以通过比较分析市场价格、损耗率、采购存储成本，严格控制材料综合成本，全面管理材料采购过程和合同管理。应用多级仓储体系和出入库的自动化管理，提升项目部材料管理水平，有效配合项目进度计划进行成本核算与控制，最终实现材料管理的科学化、合理化与规范化。
3.强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量成本。
质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合，难度较大，但在目前靠质量信誉占领建筑市场的当今，质量成本的投入愈加重要，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出。 4.劳动力管理
针对当前建设行业企业劳务管理的业务流程，应通过对劳务工种系统科学的分类，实现劳务需求计划、劳务供应计划、劳务队伍管理、劳务合同管理、劳务使用管理、质量安全监督、劳务成本核算等进行全过程管理。系统紧密结合项目进度计划建立劳务需求计划与成本预算，并能及时调整劳务供应计划。系统支持多种劳务分包方式和合同管理，支持劳务使用、劳动工作量核算和成本核算的自动化管理。系统通过有效的劳务队伍管理、劳务人员管理、劳务资质管理，质量安全记录和监督，有效配合项目进度计划进行劳务使用控制，保证劳务队伍合理作业，最终实现劳务资源的科学化、合理化、合法化与规范化。
5.其它费用的控制
项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。
四、健全竣工决算制度
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键，目前在多数项目以低价中标方式的承包前提下，如何在全面控制成本支出的基础上，体现“开源节流”的效果，又是一个关键问题，在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目部应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理，竣工决算后要附祥细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。
结束语：
随着我国工程项目领域快速发展，工程项目部的成本管理遭遇更多更新的问题，造成工程项目部的利润水平受到巨大影响。本文通过简述工程项目全过程精细化成本管理方法及注意事项，期望能够为项目部的精细化成本管理提出一些有益的借鉴。
参考文献：
[1]刘广建，秋红霞.建设工程项目成本控制中存在的问题及对策[J].江苏建筑职业技术学院学报，2013
[2]高世军.浅谈我国建筑工程项目成本管理存在的问题与对策[J].科技与企业，2013（11）：74
[3]李刚，王宇燕.建筑工程项目成本管理探析[J].合作经济与科技，2013（16）：26-28
作者田文拯，所在單位：济南四建（集团）有限公司
导师：王德东山东建筑大学
【关键词】精细化；管理制度；成本控制
一、完善工程项目部成本管理制度
制度是各部门和员工行事的规范和标准。通过完善工程项目部成本管理制度，使各个职能部门和员工履行自己的成本管理职责，各司其職的完成成本管理工作。成本管理制度要让各个部门掌握整体的成本管理计划，部门和岗位职责，明确谁执行、谁监督、谁考核。
成本管理制度应当包括以下三个方面：一、建立工程项目的成本管理组织机构，由决策层职能层和执行层三个层次组成，并确定组织机构中的相关责任人；二、对成本管理进行公司内部职能划分，根据组织机构的层次，明确每个层次的管理人员及其职责；三、建立成本管理的监督制度，对成本管理进行量化考核管理，加大对成本管理过程中表现突出者的奖励力度及对任务完成不佳者的惩罚力度，使成本管理与员工的绩效考核挂钩，奖善法陈，提高员工参与的积极性。
二、做好投标阶段成本预测工作
1、全面掌握招投标文件
在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，收集好原始数据。
2、详细的成本预测工作
为避免出现成本高于报价的失误，在招投标阶段要做详细的成本预测工作。成功的成本预测工作需要企业长期积累详细的施工技术、市场价格、内外环境等信息，由企业的专业人员测算出投标工程的制造成本，在符合市场行情的基础上，充分考虑管理费用、财务费用、资金成本等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。
三、实施成本管理中的合同管理
1、合同的签订阶段
合同管理是项目部运行与管理的核心载体。应从工程特点出发，建立以工程量清单为基础的建设项目合同管理方法，通过严格的订立、变更和计量、支付管理流程，帮助项目部严格控制合同费用，有效控制实际工程成本。应根据总包、分包的要求，选择性地建立合同清单方式，并建立合同的管理责任与风险控制措施，对合同的变更、索赔过程进行跟踪处理及审批控制。应对合同履行过程的计量、支付、结算、决算进行自动化处理，实现工程合同的全周期管理。应建立严谨的合同管理体系及变更控制流程，明确管理责任。通过合同趋势分析与成本预算的比较，管理者可以实时把握项目合同执行动态。有自定义的合同审批流程与主要业务自动化处理极大地简化合同管理工作，提高工作效率。
2、全面履行施工合同阶段
首先，项目经理应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，组织项目全体人员进行书面的专题交底会。对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等。并具体落实到各职能部门、各责任区，将目标成本控制的指标下达到每位主控人员——项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整。项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程成本始终处于受控阶段。
3、加强合同履行过程控制与索赔管理
一般项目施工工期较长，各级段的差异较大，项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，及时办理签证和索赔通知书；特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。
四、施工过程中具体成本控制
1.确定成本目标，各分项工程的人工工日，以省、部颁劳动定额或现场测定的定额数据进行确定，工日单价按照企业的平均工日单价或其他标准进行修正后确定；各分项工程的各种主要材料的数量，按照施工图纸和省、部颁材料消耗定额或现场测定的定额数据进行确定，材料单价按照中标时的价格或企业制定的计划价格进行确定。
2.材料成本管理。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用（以下简称为材料费），是工程成本的最主要的组成部分，其比例约占项目部总成本的60%以上；控制住了材料成本，才能够控制住项目部总成本。针对工程项目建设过程中材料管理的业务流程，应通过对建筑材料系统科学的分类，实现材料预算、供应计划、采购管理、供应商管理、合同管理、库存管理、材料监控、成本核算等进行全过程精细化管理。系统紧密结合项目进度计划建立材料预算与供应计划，并能及时编制和调整采购计划。
推行使用信息化平台，可以通过比较分析市场价格、损耗率、采购存储成本，严格控制材料综合成本，全面管理材料采购过程和合同管理。应用多级仓储体系和出入库的自动化管理，提升项目部材料管理水平，有效配合项目进度计划进行成本核算与控制，最终实现材料管理的科学化、合理化与规范化。
3.强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量成本。
质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合，难度较大，但在目前靠质量信誉占领建筑市场的当今，质量成本的投入愈加重要，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出。 4.劳动力管理
针对当前建设行业企业劳务管理的业务流程，应通过对劳务工种系统科学的分类，实现劳务需求计划、劳务供应计划、劳务队伍管理、劳务合同管理、劳务使用管理、质量安全监督、劳务成本核算等进行全过程管理。系统紧密结合项目进度计划建立劳务需求计划与成本预算，并能及时调整劳务供应计划。系统支持多种劳务分包方式和合同管理，支持劳务使用、劳动工作量核算和成本核算的自动化管理。系统通过有效的劳务队伍管理、劳务人员管理、劳务资质管理，质量安全记录和监督，有效配合项目进度计划进行劳务使用控制，保证劳务队伍合理作业，最终实现劳务资源的科学化、合理化、合法化与规范化。
5.其它费用的控制
项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。
四、健全竣工决算制度
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键，目前在多数项目以低价中标方式的承包前提下，如何在全面控制成本支出的基础上，体现“开源节流”的效果，又是一个关键问题，在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目部应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理，竣工决算后要附祥细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。
结束语：
随着我国工程项目领域快速发展，工程项目部的成本管理遭遇更多更新的问题，造成工程项目部的利润水平受到巨大影响。本文通过简述工程项目全过程精细化成本管理方法及注意事项，期望能够为项目部的精细化成本管理提出一些有益的借鉴。
参考文献：
[1]刘广建，秋红霞.建设工程项目成本控制中存在的问题及对策[J].江苏建筑职业技术学院学报，2013
[2]高世军.浅谈我国建筑工程项目成本管理存在的问题与对策[J].科技与企业，2013（11）：74
[3]李刚，王宇燕.建筑工程项目成本管理探析[J].合作经济与科技，2013（16）：26-28
作者田文拯，所在單位：济南四建（集团）有限公司
导师：王德东山东建筑大学