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迈克尔·波特是哈佛商学院的教授，在竞争领域有独到的研究。他的《国家竞争力》和《论竞争》等著作在工商管理界引起了极大的反响。本文的内容即吸收了上述著作的观点。竹内弘高是日本一桥大学国际公司战略学院的主任。
编者按最近，美国哈佛大学教授迈克尔·波特与日本一桥大学教授竹内弘高共同撰文挑战传统观点。传统观点认为：日本经济成功的动力是政府的干预政策及企业的日式管理，虽然进行一些改革是必要的，但经济发展机制总的来说还是好的。他们认为：日本政府的政策对经济造成的失误多于成功；日式管理则存在致命的弱点。他们在本文中通过对不同产业的案例研究，深入剖析日本政府干预经济的得失，并对日本产业今后的发展趋势提出了新的见解。
90年代的日本，为什么国力衰退，欲振乏力？各方说法不一，最常见的三种解释：第一是资产过分高估的泡沫造成经济崩裂，撼动银行体系，引发信用危机；第二是日本政府管制过多；第三则是日本政府对总体经济管理失当(加税、刺激内需乏力、经济长期依赖出口)。
日本要走上复苏，必须设法刺激经济，恢复资金的流动。但是光靠应急措施与一揽子宏观经济政策，解决不了日本的问题。日本的衰落，有其更深层的病根，潜伏长达数十年之久，深植于日本的微观经济之中。因此，有必要向传统的那种日本具备高度竞争力的看法提出挑战。
80年代以来，学术界解释日本经济快速攀升的竞争力，大致有两种说法：一种归因于日本的官方政策，另一种则认为是日本企业的管理方式奏效。这两种说法普遍被外界采纳，各国纷纷仿效，认为日本发明了一种更新、更优越的资本主义模式，一种更受控制、更平均主义的模式。
不信任竞争
事实并非如此，因为所谓的政府主导模式是一大错误，它对日本经济所造成的损害多于成功。而日本企业模式虽有优点，但也存在致命的缺陷。
日本的问题，起源于政府对竞争的不信任，所以插手干预经济，妨碍了生产力的健康发展与繁荣。另一方面，日本企业因为采用错误的竞争方法，导致企业获利能力降低。因此，想要彻底根治日本的病症，必须在政府与企业两个方面进行根本改革。
日本的成功经验备受推崇，是因为外界将注意力过度集中在少数高成长的产业，例如半导体、机械设备、钢铁等少数产业，以少数代表全部，走入了以偏概全的误区。同时，在探讨"日本奇迹"的代表性著作中，有些西方学者以政府运作为研究重点，往往只注意那些特殊的政府政策，然后得出结论认为这些政策促成了企业的成长。另外，一些人也习惯在分析市场成功因素时，过分强调及时交货与全面质量管理等日式管理的重要性。
这些因素，都妨碍了外界对日本产业的了解。诊断日本经济，不能只了解日本成功的经验，必须要掌握政策失误的方面。事实上，日本一直存有许多不具备竞争力、毫无国际市场的产业。而这些却很少引起人们的注意。惟有同时也分析这些失败的案例，政策的优劣才能区分出来。
政府愈管愈糟
日本政府主动介入经济，理由是企业缺乏必要的视野与信息，无法引导经济。所以政府必须重点发展某些具有成长潜力、能提高生活水平的产业；其他产业则必须加以保护，以应付国际竞争。政府干预还可以避免竞争带来的资源浪费和破坏性影响。
政府干预思想的核心是中央政府推动并由官僚体系引导的出口导向型增长政策。实现这种政策的基本方式有：政府为企业的研究开发提供资助、宽松的反托拉斯政策、官方批准的卡特尔，补贴以及对夕阳产业的干预。限制贸易和外国投资自然也是符合政府干预的指导思想的，因为这样的限制能够使日本企业在国内市场的竞争中提高其竞争力。
这种政府干预模式可以从几个最常被拿来研究的成功产业的实际经历中窥见一斑：它们分别是50年代的家用缝纫机工业、60年代的钢铁工业、70年代的造船业、80年代的半导体业。但是，把样本范围扩大，我们就会发现这几个产业并不具有代表性。
事实上，在相同的年代里，也存在政府几乎未曾介入、却深具国际竞争力的产业在崛起：例如60年代的摩托车工业、70年代的自动化设备、80年代的汽车工业及90年代的游戏软件业。除了这些，还包括机器人、传真机、空调、碳纤维及酱油等十几个成功的日本产业，同样很少看到政府的干预。
当然，如果深入考察这些成功行业，我们还是可以看到政府的作用。但是这些作用完全不同于那些被认为是带来了"日本奇迹"的政府政策。在这些成功的行业中，日本政府通过一些创新措施，刺激对新产品的需求，培育行业的竞争力。例如传真机行业，日本电报电话公司（NTT），日本政府电话公司大力推广办公用传真技术，并把它应用于政府机关。政府迅速通过了全球标准以确保所有的传真机都具有兼容性，80年代早期，政府确认了传真文件的合法性，通产省还推动日本企业购买高价传真机。所有这些措施都拉动了对精密仪器的需求，从推动了企业对该行业的投资并提高产品质量。同样的情况也发生在机器人行业。
在另外一些行业中，严格的政府标准促进了创新。以家用空调为例，《日本能源保护法》促使企业努力降低能耗，从而开发出了滚动压缩机，这是电力消费领域的一项重大技术突破。除此外，日本政府采取有效措施，鼓励高消费和严格的基础教育。这两项措施并不属于传统的政府干预模式。
在上述成功的案例中，政府起着不少的作用，但是很少干预竞争领域；而在失败的行业中，政府往往采取措施压制竞争。例如，飞机制造工业基本上就是一个财团联盟，所有的飞机与引擎开发计划都以合作方式进行，行业间几乎没有竞争。在化学工业方面，政府提供价格控制、税收优惠、贷款、新厂商进入的审批、协调过剩生产能力的卡特尔以及研究经费补贴。电脑软件业则享有共同研究、合作计划、补贴与融资担保等待遇。类似政策在其他失败的产业中都看得到，如消费品制造业(成衣与清洁剂)、服务业(金融服务与电脑软件)与食品加工业(巧克力)。
上面的分析表明，经常被认为是日本成功因素的政策措施，其实不曾在成功的日本产业中扮演过任何重大角色，但是在许多不成功的产业中，这些措施却到处可见。政府的干预，实际上并未促进企业的成功，反而成为失败的因素。
企业竞争方式单一
业内人士指出，企业要有优秀的管理者，才能够同时达到高质量与低成本的目标。其中的理念在于，企业必须不断追求最佳的管理方法，才能赢得竞争。自从日本企业引进全面质量管理、精简品种与产量以及与供应商关系紧密等管理做法，缔造出骄人成绩以来，这种模式备受瞩目。
然而，在泡沫经济崩溃以前，日本经济的弱点就开始显现。首先，日本的许多行业都没有什么竞争力，它们的生产率很低，从而导致整个经济的生产率下降。其结果就是人们的生活成本非常高。第二，主要出口企业的数量相对于整个经济来说太小。1993年，日本前50家企业的出口额占整个日本出口额的59％，而瑞典只有46％、美国只有43％、德国只有38％。日本的出口集中度与加拿大和韩国比较相似，其出口主要集中在汽车、家电、办公设备、以及生产机械。第三，按国际标准衡量，日本公司的利润率一直都比较低（即使在泡沫经济的时候也是如此）。第四，到了20世纪80年代后期，日本的经济增长和出口份额开始下滑。第五，日本的企业模式不能带来下一轮的出口增长，而这一非常重要的迹象基本上被忽视了。
日本竞争力的明显提高如何与其低盈利能力、有竞争力企业的缺乏，以及可持续竞争力的不足相调和呢？答案在于企业竞争的两种方法---营运效益与战略。营运效益指的是：执行相同营运活动的效果比对手好。战略指的是：要有独特的产品或服务来竞争。
日本企业的特长在于营运效益。70年代和80年代，日本人为营运效益树立了世界标准。不断改善质量、降低成本的日本企业，营运效益大幅领先于西方对手，无论从成本竞争或从差异化竞争的角度，西方企业都难以与日本匹敌。
在成功的日本产业中，企业之间的竞争同样激烈，彼此亦步亦趋，相互追赶，促使营运改善的速度益发加快。结果企业间的差距愈来愈小。
问题因此开始出现。如果所有的企业都提供同样的价值，顾客就会以成本的高低来做选择，结果势必伤害价格，损失获利。这种处境，对于以营运效益来竞争的日本企业，有如作茧自缚。这些企业逐渐失去营运效益上的领先地位，又遭遇竞争定位一致化、成长趋缓的双重打击，使他们在90年代过得格外痛苦。
企业竞争的另一重要途径，是战略运用，也就是要有独特的产品或服务来竞争。战略是要企业进行选择：到底要以什么方式提供价值给顾客。战略与营运效益彼此相辅而不对立，两者都是企业获得卓越表现的必要途径。尽管日本企业擅长营运竞争中的渐进方式的改善，却大多缺乏全面的创新战略。
竞争的重要性
用各种方法限制竞争的政府政策被认为是日本经济取得成功的原因，但是结果表明这样的政策最终给日本经济的发展带了沉重的负担。在那些获得成功的产业中，尽管也有这样的政策措施，但是其成功的原因并不是这些政策措施。一国经济活力的惟一来源就是强有力的竞争。因为，一个国家的生产率是其所有企业生产率的综合，包括产品和服务的生产效益与价格的生产率，反映了企业竞争的成熟度。
公共政策与企业活动紧密相关。公共政策营造了微观经济环境，它强有力地影响着竞争的复杂性、效益、以及可行的战略选择。如果企业没有高素质的员工、没有完善的营销渠道、没有成熟的本地顾客，那么在一个产品细分化和服务优质化的市场上进行竞争就会非常困难。前面的案例研究也表明，微观经济环境与公司业绩紧密相关。惟有在充满活力、竞争激烈的经营环境中，日本企业才能找到竞争力。而企业经营环境的形成，则受以下四个因素的影响：第一，成本、质量和基本投入，如员工和原材料的专业化。企业应该以竞争性价格获得这些投入。尽管大多数基本的要素投入几乎不构成竞争优势，但是它们却有可能导致竞争劣势。日本的失败产业几乎都有基本要素投入方面的问题。例如，巧克力产业，政府的贸易壁垒意味着日本的巧克力生产企业必须为进口可可和糖支付高昂的价格。相反，有国际竞争力的酱油产业，则没有进口限制。竞争优势通常来自专业化的投入。例如，日本高素质的电子和机械工程师使传真机、机器人和家用电器行业一直处于前沿。相反，日本脆弱的化工产业一直缺乏化学家和化工工程师，而这又与研究和大学体制有关。
第二，与专业化供应商和合作伙伴的有效合作。当相互联系的企业聚集在某一地区时，例如硅谷，所有的企业都能通过代理专业化的产品、服务、专门知识中获益，因为专业化的产品、服务和专门知识能够提高企业的生产率，并促使企业运用更巧妙的战略。日本的成功产业总能从这样的企业簇群中获取收益，例如机器人、家用空调、传真机。
第三，国内客户的成熟度。如果客户的知识水平和要求比较高，企业满足客户的需求就需要化更多的精力。严格的质量、安全、健康和环保标准通常能提高客户的成熟度并促使企业采用更先进的技术。例如在机器人产业，由于复杂的制造规则、缺少技术工人，以及企业的终身雇佣制，日本制造商利用大型机器人要比其他国家的公司快得多。在传真机行业，打字机和电报机只能用日语、办公空间的限制、与国外大市场的时差、以及高昂的电话费迫使生产商不得不想尽办法来满足国内客户的需求。
对空调机和清洁剂行业的比较更耐人寻味。日本是一个小国，人口密集，住房拥挤，而且夏天非常闷热，因此小型空调机的需求非常大。消费者不断地推动生产商提高产品的性能和特点。70年代的石油危机后，政府制定了更为严格的节能标准，从而引发了新一轮技术创新。在清洁剂行业，日本市场与世界市场的差异如此之大，以至于国内需求阻碍了日本企业成为具有全球竞争力的企业。促成空调行业获得成功的资源和空间条件使得小型洗衣机非常普遍，加上日本的水质比较软，因此，与其他国家相比，日本消费者对清洁剂的质量要求就比较低。
第四，激烈的本地竞争，这是影响企业经营环境的最重要的因素。激烈的国内竞争推动了技术创新和生产率的不断提高。当然，那些直接影响竞争或者影响竞争和投资环境的政策、激励机制和一般规则（前者如贸易、外国投资、反托拉斯政策；后者如税收制度、公司治理结构、劳动市场政策、以及知识产权）可以控制竞争的程度。
在深具国际竞争力的日本成功产业里，都可以看见激烈的本地竞争。例如，空调工业有十几家企业捉对厮杀；机器人工业企业数目超过100家；传真机厂商超过15家。激烈的本地竞争，至今仍是日本企业能够在国际市场获得成功的关键因素。
但在日本不成功的产业中，这种竞争常因政府阻碍而受到限制。例如，化学工业由政府控制产量。证券业在政府严格管制下，形成四大(现为三大)企业瓜分市场的局面。清洁剂工业也因长期由政府保护，免去国际竞争的压力后，形成两家企业垄断市场的局面。
为"看不见的手"铺路
给金融机构解困、降低消费税、发行商品券……，这些支离破碎的解决方案与救急偏方，都无法根治日本的经济痼疾，因为有更深层的病因等待根治。
日本的失败经验提供的最大教训，就是日本政府应该放弃它的反竞争政策，加快规制改革的步伐，提高管理过程的透明度。日本的决策者必须重新检讨漏洞百出的反托拉斯政策、盛行已久的卡特尔和企业财阀，以及各种阻碍竞争的规定。规制改革的目标，不仅要解除管制，更要增加竞争。贸易也是如此。现在是日本应该进行自由贸易的时候了，自由贸易将让日本降低成本，提高产业竞争力。限制进口，原意是为保护本国产业，结果反而使这些产业严重滞后。
日本产业缺乏竞争力的另一个主要原因是大学体制。日本的大学和研究生教育水平参差不齐。各个大学不仅无法为计算机软件和生物技术这样的新兴产业输送足够的人才，而且也无法为学校自身的研究提供足够的人才。受经费短缺、设备陈旧的影响，各个大学都没有重要领域的研究项目，而且只注重应用研究而忽视了基础科学。年工序列制则导致创新激励不足。在日本，研究开发的核心力量是公司而不是政府实验室。但是自由的大学科研体系对竞争来说至关重要。因为大学的科研活动比私人和政府的科研活动更加开放，而且大学还可以为新公司培养科学家和工程师，为新公司的创新提供润土。
在日本的失败经验中，还有不少应该归因于效率不高又落伍的国内部门，例如零售、批发、后勤、金融服务、医疗、能源、运输、电信、住宅与农业等，日本政府利用政策工具，刻意创造出"两个日本"：一个拥有高生产率的出口产业，另一个包含有庞大内需的部门。日本的内需部门，因为充满种种增加成本、阻碍竞争、限制合并的规定与政策，注定缺乏效率。但是日本政府却期望为"有效率的日本"扮演经济火车头的同时，能为"缺乏效率的日本"提供稳定、就业、自给自足以及小企业的内部退休体系。
日本消费者为政府的做法付出了很大的代价。更重要的是，日本决策者当初未曾料到，这种做法会带来两个严重的后果。第一，缺乏效率的日本增加了所有产业的经营成本，削弱了出口产业的竞争力。第二，缺乏效率的日本也妨碍了国内产业成为国际产业的机会。
日本还必须重建被银行和管理部门忽视的公司治理结构。如果没有高效运用资本和获取正常利润的压力，日本的公司就不能解决其基本的竞争力问题。在新的公司治理结构中，股东应该有更大的影响力，董事会应该更加独立，公司的决策和财务结果必须更加透明。日本的公司还必须改革以抵押贷款和担保融资为基础的融资制度，因为这种融资制度对公司的冒险行为起到了推波助澜的作用。在这些改革过程中，日本应当继续坚持长远投资的眼光，避免安格鲁-萨克逊体制式的短线炒作。
值得注意的是，日本政府向来将经济活动集中于东京与大阪附近，这不仅造成拥塞与高成本，也妨碍了正常商业规模效应的形成。以与日本面积相近的美国加州为例，微电子与生物科技产业在硅谷蓬勃发展，多媒体产业集中在旧金山，而娱乐、国防与航天工业则以洛杉矶为基地。日本政府如果鼓励分散与专业化发展，将获得更高生产率与更多的创新。
企业的当务之急
尽管面临90年代的难题，日本企业至今仍未认真质疑本身的竞争方式。因为企业获利不佳，日本企业陆续出走海外，寻求廉价劳动力(考虑营运效益的延续)而不思改变竞争的方法。由此造成企业成长缓慢，向陌生产业多元化发展，而不能对症下药。
营运效益必须持续改善，但是改善的范围必须扩大至提高办公效率、信息技术、网际网络、营销以及其他日本素来偏弱的领域。
日本企业必须放弃抄袭陋习，应当采取凸现本身特色的战略。战略讲求的是取舍，但是日本人太习惯于延伸以往的生产力，同时追求成本与品质两种优势的竞争方式，以致无法定出新的竞争重点。
不仅如此，日本人对于决策共识的重视，以及根深蒂固的顾客服务观念，更加深化了这个习惯。日本管理者将每个顾客的需求视为同等重要，试图照单全收，有求必应。他们很少选定自己所要服务的顾客，把其余顾客留给竞争对手。企业必须了解取舍之必要，战略的精髓就在于选定不做之事。
日本企业只有战略明确才能成为全球市场的赢家。例如，电子游戏机产业的三大企业任天堂、Sega与索尼各自选定不同的战略，任天堂注重速度与操纵感，Sega提供先进图像，索尼则以低成本为重点。
日本式竞争的一大弱点，就是比较忽略产业结构。获利的高低，不仅要对企业本身定位，也要对产业结构定位。日本企业往往对产业经济加以研究，便进入所谓高科技或成长中的产业，认为前景大好。事实上，挤进去的却是不赚钱的产业。
同时，日本企业不应再存有过时的梦想，冀望成为东芝、日立或三菱等无所不做的多元化集团巨人。这些巨人如今深陷危机。相反地，日本最新的企业明星，个个都有专业化战略。例如Advantest是全球最大的晶片测试设备厂商之一；Futaba所生产的萤光显示管占有全球80％的市场；Kyoden是日本最大的印刷电路板厂商；Nidec则是专业马达的领导厂商。
用利润率衡量策略
利润率是衡量战略健全与否的惟一可靠标准。然而，日本企业面临终身雇用制度的负担，又缺乏股东监督压力，造成企业普遍重增长、轻获利。许多企业现在开始懂得，一味追求增长，会走向抄袭、定位一致化、盲目多元化以及生产过剩的后果。
引入战略势必将挑战日本企业的领导与组织模式。日本领导者一向将角色定位在建立共识、确保现状的持续，并且提供有秩序的传承。但是，日本如今需要的领导者，必须像索尼的出井伸之、奥力克士(Orix)的宫田义彦以及软库的孙正义。这些人勇于开拓，大胆求变，他们代表日本新一代的创新思考者与冒险者。
传统的组织结构也必须调整。例如索尼的出井伸之推动大规模的重组，以达到增加自主、培养创新、加速决策以及改善责任归属的目的。同时，索尼最近将董事会从38人精简为10人，其中包括3位外来董事的做法，也值得许多日本企业效法。
最后，日本企业的内部激励机制必须修正，否则，抄袭的恶习与策略模糊的弊病都将挥之不去。这些制度视抄袭为员工辛勤研究对手的表现，因而予以鼓励。日本的制度一向惩罚错误，又不奖励成功，迫使员工不得不追随竞争者。因此，必须改变传统模式，改变以报酬、晋升与创业机会等方式来奖励创新尝试。
尽管日本是一个注重传统的国家，但它也是一个能够在遭逢急难时，大幅度自我转变的国家。日本能不能改变，就看她能否深刻了解自我优势与制约因素，以及能否更新自己的竞争方式。
李连摘编于《天下》杂志
编者按最近，美国哈佛大学教授迈克尔·波特与日本一桥大学教授竹内弘高共同撰文挑战传统观点。传统观点认为：日本经济成功的动力是政府的干预政策及企业的日式管理，虽然进行一些改革是必要的，但经济发展机制总的来说还是好的。他们认为：日本政府的政策对经济造成的失误多于成功；日式管理则存在致命的弱点。他们在本文中通过对不同产业的案例研究，深入剖析日本政府干预经济的得失，并对日本产业今后的发展趋势提出了新的见解。
90年代的日本，为什么国力衰退，欲振乏力？各方说法不一，最常见的三种解释：第一是资产过分高估的泡沫造成经济崩裂，撼动银行体系，引发信用危机；第二是日本政府管制过多；第三则是日本政府对总体经济管理失当(加税、刺激内需乏力、经济长期依赖出口)。
日本要走上复苏，必须设法刺激经济，恢复资金的流动。但是光靠应急措施与一揽子宏观经济政策，解决不了日本的问题。日本的衰落，有其更深层的病根，潜伏长达数十年之久，深植于日本的微观经济之中。因此，有必要向传统的那种日本具备高度竞争力的看法提出挑战。
80年代以来，学术界解释日本经济快速攀升的竞争力，大致有两种说法：一种归因于日本的官方政策，另一种则认为是日本企业的管理方式奏效。这两种说法普遍被外界采纳，各国纷纷仿效，认为日本发明了一种更新、更优越的资本主义模式，一种更受控制、更平均主义的模式。
不信任竞争
事实并非如此，因为所谓的政府主导模式是一大错误，它对日本经济所造成的损害多于成功。而日本企业模式虽有优点，但也存在致命的缺陷。
日本的问题，起源于政府对竞争的不信任，所以插手干预经济，妨碍了生产力的健康发展与繁荣。另一方面，日本企业因为采用错误的竞争方法，导致企业获利能力降低。因此，想要彻底根治日本的病症，必须在政府与企业两个方面进行根本改革。
日本的成功经验备受推崇，是因为外界将注意力过度集中在少数高成长的产业，例如半导体、机械设备、钢铁等少数产业，以少数代表全部，走入了以偏概全的误区。同时，在探讨"日本奇迹"的代表性著作中，有些西方学者以政府运作为研究重点，往往只注意那些特殊的政府政策，然后得出结论认为这些政策促成了企业的成长。另外，一些人也习惯在分析市场成功因素时，过分强调及时交货与全面质量管理等日式管理的重要性。
这些因素，都妨碍了外界对日本产业的了解。诊断日本经济，不能只了解日本成功的经验，必须要掌握政策失误的方面。事实上，日本一直存有许多不具备竞争力、毫无国际市场的产业。而这些却很少引起人们的注意。惟有同时也分析这些失败的案例，政策的优劣才能区分出来。
政府愈管愈糟
日本政府主动介入经济，理由是企业缺乏必要的视野与信息，无法引导经济。所以政府必须重点发展某些具有成长潜力、能提高生活水平的产业；其他产业则必须加以保护，以应付国际竞争。政府干预还可以避免竞争带来的资源浪费和破坏性影响。
政府干预思想的核心是中央政府推动并由官僚体系引导的出口导向型增长政策。实现这种政策的基本方式有：政府为企业的研究开发提供资助、宽松的反托拉斯政策、官方批准的卡特尔，补贴以及对夕阳产业的干预。限制贸易和外国投资自然也是符合政府干预的指导思想的，因为这样的限制能够使日本企业在国内市场的竞争中提高其竞争力。
这种政府干预模式可以从几个最常被拿来研究的成功产业的实际经历中窥见一斑：它们分别是50年代的家用缝纫机工业、60年代的钢铁工业、70年代的造船业、80年代的半导体业。但是，把样本范围扩大，我们就会发现这几个产业并不具有代表性。
事实上，在相同的年代里，也存在政府几乎未曾介入、却深具国际竞争力的产业在崛起：例如60年代的摩托车工业、70年代的自动化设备、80年代的汽车工业及90年代的游戏软件业。除了这些，还包括机器人、传真机、空调、碳纤维及酱油等十几个成功的日本产业，同样很少看到政府的干预。
当然，如果深入考察这些成功行业，我们还是可以看到政府的作用。但是这些作用完全不同于那些被认为是带来了"日本奇迹"的政府政策。在这些成功的行业中，日本政府通过一些创新措施，刺激对新产品的需求，培育行业的竞争力。例如传真机行业，日本电报电话公司（NTT），日本政府电话公司大力推广办公用传真技术，并把它应用于政府机关。政府迅速通过了全球标准以确保所有的传真机都具有兼容性，80年代早期，政府确认了传真文件的合法性，通产省还推动日本企业购买高价传真机。所有这些措施都拉动了对精密仪器的需求，从推动了企业对该行业的投资并提高产品质量。同样的情况也发生在机器人行业。
在另外一些行业中，严格的政府标准促进了创新。以家用空调为例，《日本能源保护法》促使企业努力降低能耗，从而开发出了滚动压缩机，这是电力消费领域的一项重大技术突破。除此外，日本政府采取有效措施，鼓励高消费和严格的基础教育。这两项措施并不属于传统的政府干预模式。
在上述成功的案例中，政府起着不少的作用，但是很少干预竞争领域；而在失败的行业中，政府往往采取措施压制竞争。例如，飞机制造工业基本上就是一个财团联盟，所有的飞机与引擎开发计划都以合作方式进行，行业间几乎没有竞争。在化学工业方面，政府提供价格控制、税收优惠、贷款、新厂商进入的审批、协调过剩生产能力的卡特尔以及研究经费补贴。电脑软件业则享有共同研究、合作计划、补贴与融资担保等待遇。类似政策在其他失败的产业中都看得到，如消费品制造业(成衣与清洁剂)、服务业(金融服务与电脑软件)与食品加工业(巧克力)。
上面的分析表明，经常被认为是日本成功因素的政策措施，其实不曾在成功的日本产业中扮演过任何重大角色，但是在许多不成功的产业中，这些措施却到处可见。政府的干预，实际上并未促进企业的成功，反而成为失败的因素。
企业竞争方式单一
业内人士指出，企业要有优秀的管理者，才能够同时达到高质量与低成本的目标。其中的理念在于，企业必须不断追求最佳的管理方法，才能赢得竞争。自从日本企业引进全面质量管理、精简品种与产量以及与供应商关系紧密等管理做法，缔造出骄人成绩以来，这种模式备受瞩目。
然而，在泡沫经济崩溃以前，日本经济的弱点就开始显现。首先，日本的许多行业都没有什么竞争力，它们的生产率很低，从而导致整个经济的生产率下降。其结果就是人们的生活成本非常高。第二，主要出口企业的数量相对于整个经济来说太小。1993年，日本前50家企业的出口额占整个日本出口额的59％，而瑞典只有46％、美国只有43％、德国只有38％。日本的出口集中度与加拿大和韩国比较相似，其出口主要集中在汽车、家电、办公设备、以及生产机械。第三，按国际标准衡量，日本公司的利润率一直都比较低（即使在泡沫经济的时候也是如此）。第四，到了20世纪80年代后期，日本的经济增长和出口份额开始下滑。第五，日本的企业模式不能带来下一轮的出口增长，而这一非常重要的迹象基本上被忽视了。
日本竞争力的明显提高如何与其低盈利能力、有竞争力企业的缺乏，以及可持续竞争力的不足相调和呢？答案在于企业竞争的两种方法---营运效益与战略。营运效益指的是：执行相同营运活动的效果比对手好。战略指的是：要有独特的产品或服务来竞争。
日本企业的特长在于营运效益。70年代和80年代，日本人为营运效益树立了世界标准。不断改善质量、降低成本的日本企业，营运效益大幅领先于西方对手，无论从成本竞争或从差异化竞争的角度，西方企业都难以与日本匹敌。
在成功的日本产业中，企业之间的竞争同样激烈，彼此亦步亦趋，相互追赶，促使营运改善的速度益发加快。结果企业间的差距愈来愈小。
问题因此开始出现。如果所有的企业都提供同样的价值，顾客就会以成本的高低来做选择，结果势必伤害价格，损失获利。这种处境，对于以营运效益来竞争的日本企业，有如作茧自缚。这些企业逐渐失去营运效益上的领先地位，又遭遇竞争定位一致化、成长趋缓的双重打击，使他们在90年代过得格外痛苦。
企业竞争的另一重要途径，是战略运用，也就是要有独特的产品或服务来竞争。战略是要企业进行选择：到底要以什么方式提供价值给顾客。战略与营运效益彼此相辅而不对立，两者都是企业获得卓越表现的必要途径。尽管日本企业擅长营运竞争中的渐进方式的改善，却大多缺乏全面的创新战略。
竞争的重要性
用各种方法限制竞争的政府政策被认为是日本经济取得成功的原因，但是结果表明这样的政策最终给日本经济的发展带了沉重的负担。在那些获得成功的产业中，尽管也有这样的政策措施，但是其成功的原因并不是这些政策措施。一国经济活力的惟一来源就是强有力的竞争。因为，一个国家的生产率是其所有企业生产率的综合，包括产品和服务的生产效益与价格的生产率，反映了企业竞争的成熟度。
公共政策与企业活动紧密相关。公共政策营造了微观经济环境，它强有力地影响着竞争的复杂性、效益、以及可行的战略选择。如果企业没有高素质的员工、没有完善的营销渠道、没有成熟的本地顾客，那么在一个产品细分化和服务优质化的市场上进行竞争就会非常困难。前面的案例研究也表明，微观经济环境与公司业绩紧密相关。惟有在充满活力、竞争激烈的经营环境中，日本企业才能找到竞争力。而企业经营环境的形成，则受以下四个因素的影响：第一，成本、质量和基本投入，如员工和原材料的专业化。企业应该以竞争性价格获得这些投入。尽管大多数基本的要素投入几乎不构成竞争优势，但是它们却有可能导致竞争劣势。日本的失败产业几乎都有基本要素投入方面的问题。例如，巧克力产业，政府的贸易壁垒意味着日本的巧克力生产企业必须为进口可可和糖支付高昂的价格。相反，有国际竞争力的酱油产业，则没有进口限制。竞争优势通常来自专业化的投入。例如，日本高素质的电子和机械工程师使传真机、机器人和家用电器行业一直处于前沿。相反，日本脆弱的化工产业一直缺乏化学家和化工工程师，而这又与研究和大学体制有关。
第二，与专业化供应商和合作伙伴的有效合作。当相互联系的企业聚集在某一地区时，例如硅谷，所有的企业都能通过代理专业化的产品、服务、专门知识中获益，因为专业化的产品、服务和专门知识能够提高企业的生产率，并促使企业运用更巧妙的战略。日本的成功产业总能从这样的企业簇群中获取收益，例如机器人、家用空调、传真机。
第三，国内客户的成熟度。如果客户的知识水平和要求比较高，企业满足客户的需求就需要化更多的精力。严格的质量、安全、健康和环保标准通常能提高客户的成熟度并促使企业采用更先进的技术。例如在机器人产业，由于复杂的制造规则、缺少技术工人，以及企业的终身雇佣制，日本制造商利用大型机器人要比其他国家的公司快得多。在传真机行业，打字机和电报机只能用日语、办公空间的限制、与国外大市场的时差、以及高昂的电话费迫使生产商不得不想尽办法来满足国内客户的需求。
对空调机和清洁剂行业的比较更耐人寻味。日本是一个小国，人口密集，住房拥挤，而且夏天非常闷热，因此小型空调机的需求非常大。消费者不断地推动生产商提高产品的性能和特点。70年代的石油危机后，政府制定了更为严格的节能标准，从而引发了新一轮技术创新。在清洁剂行业，日本市场与世界市场的差异如此之大，以至于国内需求阻碍了日本企业成为具有全球竞争力的企业。促成空调行业获得成功的资源和空间条件使得小型洗衣机非常普遍，加上日本的水质比较软，因此，与其他国家相比，日本消费者对清洁剂的质量要求就比较低。
第四，激烈的本地竞争，这是影响企业经营环境的最重要的因素。激烈的国内竞争推动了技术创新和生产率的不断提高。当然，那些直接影响竞争或者影响竞争和投资环境的政策、激励机制和一般规则（前者如贸易、外国投资、反托拉斯政策；后者如税收制度、公司治理结构、劳动市场政策、以及知识产权）可以控制竞争的程度。
在深具国际竞争力的日本成功产业里，都可以看见激烈的本地竞争。例如，空调工业有十几家企业捉对厮杀；机器人工业企业数目超过100家；传真机厂商超过15家。激烈的本地竞争，至今仍是日本企业能够在国际市场获得成功的关键因素。
但在日本不成功的产业中，这种竞争常因政府阻碍而受到限制。例如，化学工业由政府控制产量。证券业在政府严格管制下，形成四大(现为三大)企业瓜分市场的局面。清洁剂工业也因长期由政府保护，免去国际竞争的压力后，形成两家企业垄断市场的局面。
为"看不见的手"铺路
给金融机构解困、降低消费税、发行商品券……，这些支离破碎的解决方案与救急偏方，都无法根治日本的经济痼疾，因为有更深层的病因等待根治。
日本的失败经验提供的最大教训，就是日本政府应该放弃它的反竞争政策，加快规制改革的步伐，提高管理过程的透明度。日本的决策者必须重新检讨漏洞百出的反托拉斯政策、盛行已久的卡特尔和企业财阀，以及各种阻碍竞争的规定。规制改革的目标，不仅要解除管制，更要增加竞争。贸易也是如此。现在是日本应该进行自由贸易的时候了，自由贸易将让日本降低成本，提高产业竞争力。限制进口，原意是为保护本国产业，结果反而使这些产业严重滞后。
日本产业缺乏竞争力的另一个主要原因是大学体制。日本的大学和研究生教育水平参差不齐。各个大学不仅无法为计算机软件和生物技术这样的新兴产业输送足够的人才，而且也无法为学校自身的研究提供足够的人才。受经费短缺、设备陈旧的影响，各个大学都没有重要领域的研究项目，而且只注重应用研究而忽视了基础科学。年工序列制则导致创新激励不足。在日本，研究开发的核心力量是公司而不是政府实验室。但是自由的大学科研体系对竞争来说至关重要。因为大学的科研活动比私人和政府的科研活动更加开放，而且大学还可以为新公司培养科学家和工程师，为新公司的创新提供润土。
在日本的失败经验中，还有不少应该归因于效率不高又落伍的国内部门，例如零售、批发、后勤、金融服务、医疗、能源、运输、电信、住宅与农业等，日本政府利用政策工具，刻意创造出"两个日本"：一个拥有高生产率的出口产业，另一个包含有庞大内需的部门。日本的内需部门，因为充满种种增加成本、阻碍竞争、限制合并的规定与政策，注定缺乏效率。但是日本政府却期望为"有效率的日本"扮演经济火车头的同时，能为"缺乏效率的日本"提供稳定、就业、自给自足以及小企业的内部退休体系。
日本消费者为政府的做法付出了很大的代价。更重要的是，日本决策者当初未曾料到，这种做法会带来两个严重的后果。第一，缺乏效率的日本增加了所有产业的经营成本，削弱了出口产业的竞争力。第二，缺乏效率的日本也妨碍了国内产业成为国际产业的机会。
日本还必须重建被银行和管理部门忽视的公司治理结构。如果没有高效运用资本和获取正常利润的压力，日本的公司就不能解决其基本的竞争力问题。在新的公司治理结构中，股东应该有更大的影响力，董事会应该更加独立，公司的决策和财务结果必须更加透明。日本的公司还必须改革以抵押贷款和担保融资为基础的融资制度，因为这种融资制度对公司的冒险行为起到了推波助澜的作用。在这些改革过程中，日本应当继续坚持长远投资的眼光，避免安格鲁-萨克逊体制式的短线炒作。
值得注意的是，日本政府向来将经济活动集中于东京与大阪附近，这不仅造成拥塞与高成本，也妨碍了正常商业规模效应的形成。以与日本面积相近的美国加州为例，微电子与生物科技产业在硅谷蓬勃发展，多媒体产业集中在旧金山，而娱乐、国防与航天工业则以洛杉矶为基地。日本政府如果鼓励分散与专业化发展，将获得更高生产率与更多的创新。
企业的当务之急
尽管面临90年代的难题，日本企业至今仍未认真质疑本身的竞争方式。因为企业获利不佳，日本企业陆续出走海外，寻求廉价劳动力(考虑营运效益的延续)而不思改变竞争的方法。由此造成企业成长缓慢，向陌生产业多元化发展，而不能对症下药。
营运效益必须持续改善，但是改善的范围必须扩大至提高办公效率、信息技术、网际网络、营销以及其他日本素来偏弱的领域。
日本企业必须放弃抄袭陋习，应当采取凸现本身特色的战略。战略讲求的是取舍，但是日本人太习惯于延伸以往的生产力，同时追求成本与品质两种优势的竞争方式，以致无法定出新的竞争重点。
不仅如此，日本人对于决策共识的重视，以及根深蒂固的顾客服务观念，更加深化了这个习惯。日本管理者将每个顾客的需求视为同等重要，试图照单全收，有求必应。他们很少选定自己所要服务的顾客，把其余顾客留给竞争对手。企业必须了解取舍之必要，战略的精髓就在于选定不做之事。
日本企业只有战略明确才能成为全球市场的赢家。例如，电子游戏机产业的三大企业任天堂、Sega与索尼各自选定不同的战略，任天堂注重速度与操纵感，Sega提供先进图像，索尼则以低成本为重点。
日本式竞争的一大弱点，就是比较忽略产业结构。获利的高低，不仅要对企业本身定位，也要对产业结构定位。日本企业往往对产业经济加以研究，便进入所谓高科技或成长中的产业，认为前景大好。事实上，挤进去的却是不赚钱的产业。
同时，日本企业不应再存有过时的梦想，冀望成为东芝、日立或三菱等无所不做的多元化集团巨人。这些巨人如今深陷危机。相反地，日本最新的企业明星，个个都有专业化战略。例如Advantest是全球最大的晶片测试设备厂商之一；Futaba所生产的萤光显示管占有全球80％的市场；Kyoden是日本最大的印刷电路板厂商；Nidec则是专业马达的领导厂商。
用利润率衡量策略
利润率是衡量战略健全与否的惟一可靠标准。然而，日本企业面临终身雇用制度的负担，又缺乏股东监督压力，造成企业普遍重增长、轻获利。许多企业现在开始懂得，一味追求增长，会走向抄袭、定位一致化、盲目多元化以及生产过剩的后果。
引入战略势必将挑战日本企业的领导与组织模式。日本领导者一向将角色定位在建立共识、确保现状的持续，并且提供有秩序的传承。但是，日本如今需要的领导者，必须像索尼的出井伸之、奥力克士(Orix)的宫田义彦以及软库的孙正义。这些人勇于开拓，大胆求变，他们代表日本新一代的创新思考者与冒险者。
传统的组织结构也必须调整。例如索尼的出井伸之推动大规模的重组，以达到增加自主、培养创新、加速决策以及改善责任归属的目的。同时，索尼最近将董事会从38人精简为10人，其中包括3位外来董事的做法，也值得许多日本企业效法。
最后，日本企业的内部激励机制必须修正，否则，抄袭的恶习与策略模糊的弊病都将挥之不去。这些制度视抄袭为员工辛勤研究对手的表现，因而予以鼓励。日本的制度一向惩罚错误，又不奖励成功，迫使员工不得不追随竞争者。因此，必须改变传统模式，改变以报酬、晋升与创业机会等方式来奖励创新尝试。
尽管日本是一个注重传统的国家，但它也是一个能够在遭逢急难时，大幅度自我转变的国家。日本能不能改变，就看她能否深刻了解自我优势与制约因素，以及能否更新自己的竞争方式。
李连摘编于《天下》杂志