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摘要：对公长尾客户作为商业银行最庞大的对公客户群体，一直以来未得到足够重视，银行网点对该群体普遍存在经营乏力现象，无法发挥其规模效益。随着互联网金融和第三方支付方式的快速发展，该类群体逐步向第三方支付机构迁移。本文从商业银行网点对公长尾客户经营、管理的角度，阐述了现阶段商业银行网点对公长尾客户管理现状，并对该类群体进行金融需求分析，在此基础上提出商业银行网点对公长尾客户管理思路，以期为商业银行就对公长尾客户管理提供解决方案。
关键词：银行网点 对公长尾客户 营销 管理
“长尾”在生活中是帕累托分布特征的一个口语化表达，克里斯.安德森在《长尾理论：为什么商业的未来是小众市场》描述了小众市场如何通过“聚沙成塔”的效应成为公司的主要业务。本文描述的商业银行对公长尾客户，是指不被重视的银行众多小微企业聚合成的一个大群体，该群体账户数量占比高，虽然单个客户贡献度微小，但若商业银行经营管理得当，同样具有“聚沙成塔”的效果，成为银行利润的重要来源。
根据2019年度《中国支付清算行业社会责任报告》，我国支付服务市场已形成“银行+ 支付机构”双供给、“个人+ 法人”双需求、“线上+ 线下”双渠道、“需求+ 技术”双驱动的新格局。近年来，银行间同质化竞争日趋激烈，互联网企业跨界竞争异军突起，金融脱媒对传统银行业务产生巨大冲击。以“微信”“支付宝”为代表的互联网平台迅速发展，他们将社交、消费场景与金融服务紧密结合，并以其智能化、多样化、专业化的支付结算工具和创新的金融服务吸引大量客群，这些客群大多为商业银行的个人长尾客户。如今商业银行的对公长尾客户也逐步向互联网金融迁移，如何赢回和激活这类客户，改变长尾客户金融市场供需不平衡的现状，探索新形势下长尾客户的经营管理模式，成为银行的新命题。
一、商业银行网点对公长尾客户管理现状
（一）“无人问津”的长尾客户
商业银行对公长尾客户数量庞大，且基本以客户性质进行分类分散在不同的对公部门进行经营管理，银行的客户管理部门更多关注创造高价值的头部客户并由集约化团队经营，产品管理部门关注各自产品的覆盖度和签约率，鲜有银行设立或指定一个独立部门以对公长尾客户为维度、以客户综合需求为出发点搭建管理体系。无对应牵头部门、管理职责不清、考核导向不明等因素，导致营业网点对公长尾客户经营乏力，无法发挥其规模效益，使得长尾客户处于“无人问津”的状态。
（二）重签约轻应用、重数量轻质量的客户营销模式
相对于管理长尾客户，商业银行更擅长管理产品，近年来金融科技创新的兴起使得各类金融新产品层出不穷，可见各商业银行深知以产品吸引客户的重要性。但是过度的产品签约考核、过频的创新产品推出、年年加码的客户增长量指标，致使网点一方面不堪重负、一方面消化不良，为完成各项任务指标无暇深耕细作，疲于深挖客户深层次需求，重签约轻应用、重数量轻质量的客户营销模式还广泛存在。商业银行网点普遍存在的忽视产品深度应用的现象，致使银行账户结构中存在大量的低活跃度账户，未能将数量优势转化为经营优势。
（三）“囫囵吞枣”的客户服务模式
以广西为例，商业银行网点人数普遍不超过20人，对公客户服务团队不超过4人（含柜员操作岗），在没有强大的数据系统、智能化的服务平台、批量化营销手段做支撑的情况下，对公客户服务团队面对上成千上万的长尾客户，只能望洋兴叹。由于柜面操作复杂、业务流程长，网点疲于完成各类产品营销任务，大多数网点只能在客户首次办理业务时多签约如企业网银、结算卡、密码器、代发工资、自助对账等基础产品，极少有人主动了解和跟踪客户是否真正使用产品、产品满意度如何、是否有其他个性化需求等，亦存在客户问题响应滞后的情况。网点无暇建立专业的服务团队，亦未建立健全的客户回访及服务响应机制，导致银企关系不密切，客户粘性不高，一旦市场上出现更好的產品，银行产品极易被取代。
（四）低集约度、缺场景的业务架构
从目前来看，互联网支付机构已着手打造智慧医疗、智慧政务、智慧教育、供应链服务等多种业务场景，同时嵌入后台集约度高、自助化程度高的金融服务，在数字化获客活客上走在了前面。虽然商业银行已意识到打造对公业务生态圈及多场景嵌入式服务的重要性，但目前还处于探索起步阶段，传统营销和获客模式未得到根本改善，对公业务后台集约度低、产品及渠道整合度不高、缺少数据开拓场景经营等问题在商业银行经营过程中还未得到根本解决。
二、对公长尾客户金融需求分析
互联网金融中便捷的支付方式和灵活的资金管理模式重塑了客户新的行为模式和服务需求，区别于大中型客户复杂的融资、投行、理财需求，对公长尾客户群体的金融需求是便捷化、智能化、多样化、综合化的金融服务，这对传统银行提出更高挑战。
（一）简单便捷、高效省时的业务办理体验
近年来，线上业务办理的高度便利，线下智慧城市建设的不断推进，居民办理各类业务速度越来越快，无纸化程度越来越高，客户对银行的业务办理体验也提出了更高要求。一直以来商业银行排队等待时间长、人员服务标准不一、单据填写复杂、业务流程冗长等问题一直被诟病，客户进入银行网点后，相比于“微笑服务”，对公长尾客户更需要的是合理的窗口配置、便捷的办理流程、简洁专业的服务指导、高效省时的办结体验、及时的问题跟踪及解决机制。
（二）场景化、数字化、智能化的金融服务
将金融服务嵌套到各类场景的模式逐步受到社会大众的欢迎，如财付通推出的“退税通”根据退税刚需且低频的应用场景特点为客户提供多种退税方案，拉卡拉推出的定制化“收单行业精细化结算平台”将金融服务嵌入至商户日常经营管理，乐刷推出的餐饮行业解决方案实现商户与消费者线上线下互联互通并叠加库存管理、会员管理、营销管理、财务管理、数据分析、金融服务等功能，这些产品推出后均取得良好的社会反响，吸引大批活跃用户。相比于单一的金融产品，长尾客户更青睐场景化、数字化、智能化的金融服务，客户更需要银行进行行业分析，在熟悉不同行业的基础上对业务场景分类，设计基于场景的智能化服务，通过信息流与资金流的整合，进一步提供交易信息、营销管理、商机推送、客户画像等全面的商业延伸、增值服务。此外，这类客户希望银行提供的便捷、优惠的大数据融资，全方位满足其金融和商业需求。 （三）低价、易用的支付结算工具
在目前市场上，支付机构提供的结算工具多为线上方式，接受度较高，费用低廉甚至免费，银行机构提供的结算工具包括纸质票据、实体支付密码工具、结算卡、网银盾、商户收单等收费类结算工具，同时包括手机银行等免费线上结算工具。从总体上看，银行支付结算产品操作上复杂度相对高，操作流程相对较长，每年需收取一定的服务费及手续费。“一秒也要节省、一分钱也花不上”，精打细算的对公长尾客户希望银行提供更低价、更易用的支付结算工具，匹配其短、频、快的经营特征。
（四）高时效、无壁垒的资金收付
目前对公长尾客户的主流结算方式为第三方支付、银行转账、银联或第三方支付商户收单等，多种非现金支付方式的流行使得不同银行、支付机构之间的出现资金收付屏障，客户由此产生高时效、无壁垒的资金收付需求。客户亟需金融机构整合支付宝、微信、银联在线、面对面及远程转账等多种电子支付渠道，同时兼容线上支付、线下扫码、面对面POS刷卡、第三方平台跳转支付等多种支付场景，实现多支付渠道、多支付场景一点接入，并进一步实现各渠道资金实时清分、实时到账，确保资金“零在途”，以提高客户资金回笼效率和使用效率。
三、商业银行网点对公长尾客户管理思路
（一）重塑长尾客户管理体系，打破“部门银行”壁垒
商业银行应自上而下明确各层级管理职责，重塑长尾客户管理体系，彻底打破“部门银行”壁垒。在总行、一级分行层面以长尾客户为维度确定主牵头部门，负责研究制订针对长尾客户经营管理的工作方案、工作措施，设置专岗专人负责考核通报、督促指导、大数据支持等工作;在二级分行层面，应明确长尾客户牵头管理部门，细化考核推进方案，落实对本行网点常态化的督导评价制度，组建专家团队，加大对网点对公营销普及化培训，加强网点督导和帮扶力度;网点层面应落实一把手负责制，将长尾客户分层维护，通过建立营销台账、客户拓展方案、网点绩效管理方案、制定适合不同客群的营销话术、固化营销流程、制定产品营销手册等，提升全员专业的对公客户营销能力，将营销维护工作做细做实。
（二）建立长效的考核体系，充分调动各方积极性
商业银行可将长尾客户考核指标作为重点考核指标，纳入各级机构竞争力监测和综合评价指标体系中，充分调动各方积极性，并逐级落实到人;研究制定专项奖励方案，挂钩工资绩效，精准奖励至个人;开发供管理部门及网点长尾客户日常管理、监控和考核的业务支持系统，实现对长尾客户各项指标多层级、多维度的灵活统计和发布。
（三）建立科学的推进及跟踪管理机制，加强工作持续性
商业银行可通过组建建立“总行——分行——支行”三级督导推进团队，抓实抓细考核管理，及时采集、分析数据，追踪长尾客户营销的全流程，确保有计划、有落实、有反馈、有效果，加强对营销过程中的控制和反馈机制，增强工作持续性;强化日常营销管理培训，组织开展对公营销普及化培训，通过开拓客户营销思路、提升网点营销技巧、开展先进经验分享等，引导网点人员准确掌握对公客户需求，精准营销。
（四）简化业务流程，提升业务智能化水平
商业银行可通过加大后台智能集中处理水平和自动化进程，加大自助办理、后台集中处理的业务种类，减少网点前台操作环节，降低网点作业复杂度，缩短业务办结时间，提升客户体验;通过建立线上线下全渠道产品布放策略，完善对公业务在自助设备上的布放和使用的基础上，同步将大部分常用功能布放至线上，加大网上银行、微信端的开发建设，设置远程专业务服务平台，通过打造线上对公业务生态圈，释放网点排队压力。
（五）搭建数字化、全方位的智能营销平台
商业银行可通过实施大数据赋能工程，依托金融科技的力量推动数字化、全方位的平台建设，完善网点的数字化客户触达能力;通过大数据应用进行客户精准画像，分场景搭建数据营销模型，对客户分类别分层次维护和需求深挖，支持网点通过平台有效进行临界有效客戶挖掘、波动有效客户巩固、资金链上下游潜力客户拓展等，在节省人力物力的同时，进一步强化线上线下一体化精准获客活客能力。
参考文献：
[1]克里斯·安德森.长尾理论：为什么商业的未来是小众市场.中信出版社.
[2]张乖利，赵一霄.Bank4.0时代银行长尾客户全触点营销模式初探.财经界·下旬刊 2019年9期.
[3]徐晓潮.互联网金融背景下商业银行金融产品需求分析.时代金融，2018年第04期中旬刊.
[4]李仁杰.互联网金融背景下的传统商业银行发展方向分析.中国市场，2016年第48期.
[5]臧学鹏.浅议商业银行对公业务发展问题和对策.经营管理者，2011年07期.
[6]钱炜雯.数据挖掘技术在商业银行数据库营销中的价值研究.时代金融，2012年第三期下旬刊.
[7]中国支付清算协会.中国支付清算行业社会责任报告（2019）.
詹霞云单位：中国建设银行广西区分行;冀用武单位：中国建设银行广西崇左市宁明支行
关键词：银行网点 对公长尾客户 营销 管理
“长尾”在生活中是帕累托分布特征的一个口语化表达，克里斯.安德森在《长尾理论：为什么商业的未来是小众市场》描述了小众市场如何通过“聚沙成塔”的效应成为公司的主要业务。本文描述的商业银行对公长尾客户，是指不被重视的银行众多小微企业聚合成的一个大群体，该群体账户数量占比高，虽然单个客户贡献度微小，但若商业银行经营管理得当，同样具有“聚沙成塔”的效果，成为银行利润的重要来源。
根据2019年度《中国支付清算行业社会责任报告》，我国支付服务市场已形成“银行+ 支付机构”双供给、“个人+ 法人”双需求、“线上+ 线下”双渠道、“需求+ 技术”双驱动的新格局。近年来，银行间同质化竞争日趋激烈，互联网企业跨界竞争异军突起，金融脱媒对传统银行业务产生巨大冲击。以“微信”“支付宝”为代表的互联网平台迅速发展，他们将社交、消费场景与金融服务紧密结合，并以其智能化、多样化、专业化的支付结算工具和创新的金融服务吸引大量客群，这些客群大多为商业银行的个人长尾客户。如今商业银行的对公长尾客户也逐步向互联网金融迁移，如何赢回和激活这类客户，改变长尾客户金融市场供需不平衡的现状，探索新形势下长尾客户的经营管理模式，成为银行的新命题。
一、商业银行网点对公长尾客户管理现状
（一）“无人问津”的长尾客户
商业银行对公长尾客户数量庞大，且基本以客户性质进行分类分散在不同的对公部门进行经营管理，银行的客户管理部门更多关注创造高价值的头部客户并由集约化团队经营，产品管理部门关注各自产品的覆盖度和签约率，鲜有银行设立或指定一个独立部门以对公长尾客户为维度、以客户综合需求为出发点搭建管理体系。无对应牵头部门、管理职责不清、考核导向不明等因素，导致营业网点对公长尾客户经营乏力，无法发挥其规模效益，使得长尾客户处于“无人问津”的状态。
（二）重签约轻应用、重数量轻质量的客户营销模式
相对于管理长尾客户，商业银行更擅长管理产品，近年来金融科技创新的兴起使得各类金融新产品层出不穷，可见各商业银行深知以产品吸引客户的重要性。但是过度的产品签约考核、过频的创新产品推出、年年加码的客户增长量指标，致使网点一方面不堪重负、一方面消化不良，为完成各项任务指标无暇深耕细作，疲于深挖客户深层次需求，重签约轻应用、重数量轻质量的客户营销模式还广泛存在。商业银行网点普遍存在的忽视产品深度应用的现象，致使银行账户结构中存在大量的低活跃度账户，未能将数量优势转化为经营优势。
（三）“囫囵吞枣”的客户服务模式
以广西为例，商业银行网点人数普遍不超过20人，对公客户服务团队不超过4人（含柜员操作岗），在没有强大的数据系统、智能化的服务平台、批量化营销手段做支撑的情况下，对公客户服务团队面对上成千上万的长尾客户，只能望洋兴叹。由于柜面操作复杂、业务流程长，网点疲于完成各类产品营销任务，大多数网点只能在客户首次办理业务时多签约如企业网银、结算卡、密码器、代发工资、自助对账等基础产品，极少有人主动了解和跟踪客户是否真正使用产品、产品满意度如何、是否有其他个性化需求等，亦存在客户问题响应滞后的情况。网点无暇建立专业的服务团队，亦未建立健全的客户回访及服务响应机制，导致银企关系不密切，客户粘性不高，一旦市场上出现更好的產品，银行产品极易被取代。
（四）低集约度、缺场景的业务架构
从目前来看，互联网支付机构已着手打造智慧医疗、智慧政务、智慧教育、供应链服务等多种业务场景，同时嵌入后台集约度高、自助化程度高的金融服务，在数字化获客活客上走在了前面。虽然商业银行已意识到打造对公业务生态圈及多场景嵌入式服务的重要性，但目前还处于探索起步阶段，传统营销和获客模式未得到根本改善，对公业务后台集约度低、产品及渠道整合度不高、缺少数据开拓场景经营等问题在商业银行经营过程中还未得到根本解决。
二、对公长尾客户金融需求分析
互联网金融中便捷的支付方式和灵活的资金管理模式重塑了客户新的行为模式和服务需求，区别于大中型客户复杂的融资、投行、理财需求，对公长尾客户群体的金融需求是便捷化、智能化、多样化、综合化的金融服务，这对传统银行提出更高挑战。
（一）简单便捷、高效省时的业务办理体验
近年来，线上业务办理的高度便利，线下智慧城市建设的不断推进，居民办理各类业务速度越来越快，无纸化程度越来越高，客户对银行的业务办理体验也提出了更高要求。一直以来商业银行排队等待时间长、人员服务标准不一、单据填写复杂、业务流程冗长等问题一直被诟病，客户进入银行网点后，相比于“微笑服务”，对公长尾客户更需要的是合理的窗口配置、便捷的办理流程、简洁专业的服务指导、高效省时的办结体验、及时的问题跟踪及解决机制。
（二）场景化、数字化、智能化的金融服务
将金融服务嵌套到各类场景的模式逐步受到社会大众的欢迎，如财付通推出的“退税通”根据退税刚需且低频的应用场景特点为客户提供多种退税方案，拉卡拉推出的定制化“收单行业精细化结算平台”将金融服务嵌入至商户日常经营管理，乐刷推出的餐饮行业解决方案实现商户与消费者线上线下互联互通并叠加库存管理、会员管理、营销管理、财务管理、数据分析、金融服务等功能，这些产品推出后均取得良好的社会反响，吸引大批活跃用户。相比于单一的金融产品，长尾客户更青睐场景化、数字化、智能化的金融服务，客户更需要银行进行行业分析，在熟悉不同行业的基础上对业务场景分类，设计基于场景的智能化服务，通过信息流与资金流的整合，进一步提供交易信息、营销管理、商机推送、客户画像等全面的商业延伸、增值服务。此外，这类客户希望银行提供的便捷、优惠的大数据融资，全方位满足其金融和商业需求。 （三）低价、易用的支付结算工具
在目前市场上，支付机构提供的结算工具多为线上方式，接受度较高，费用低廉甚至免费，银行机构提供的结算工具包括纸质票据、实体支付密码工具、结算卡、网银盾、商户收单等收费类结算工具，同时包括手机银行等免费线上结算工具。从总体上看，银行支付结算产品操作上复杂度相对高，操作流程相对较长，每年需收取一定的服务费及手续费。“一秒也要节省、一分钱也花不上”，精打细算的对公长尾客户希望银行提供更低价、更易用的支付结算工具，匹配其短、频、快的经营特征。
（四）高时效、无壁垒的资金收付
目前对公长尾客户的主流结算方式为第三方支付、银行转账、银联或第三方支付商户收单等，多种非现金支付方式的流行使得不同银行、支付机构之间的出现资金收付屏障，客户由此产生高时效、无壁垒的资金收付需求。客户亟需金融机构整合支付宝、微信、银联在线、面对面及远程转账等多种电子支付渠道，同时兼容线上支付、线下扫码、面对面POS刷卡、第三方平台跳转支付等多种支付场景，实现多支付渠道、多支付场景一点接入，并进一步实现各渠道资金实时清分、实时到账，确保资金“零在途”，以提高客户资金回笼效率和使用效率。
三、商业银行网点对公长尾客户管理思路
（一）重塑长尾客户管理体系，打破“部门银行”壁垒
商业银行应自上而下明确各层级管理职责，重塑长尾客户管理体系，彻底打破“部门银行”壁垒。在总行、一级分行层面以长尾客户为维度确定主牵头部门，负责研究制订针对长尾客户经营管理的工作方案、工作措施，设置专岗专人负责考核通报、督促指导、大数据支持等工作;在二级分行层面，应明确长尾客户牵头管理部门，细化考核推进方案，落实对本行网点常态化的督导评价制度，组建专家团队，加大对网点对公营销普及化培训，加强网点督导和帮扶力度;网点层面应落实一把手负责制，将长尾客户分层维护，通过建立营销台账、客户拓展方案、网点绩效管理方案、制定适合不同客群的营销话术、固化营销流程、制定产品营销手册等，提升全员专业的对公客户营销能力，将营销维护工作做细做实。
（二）建立长效的考核体系，充分调动各方积极性
商业银行可将长尾客户考核指标作为重点考核指标，纳入各级机构竞争力监测和综合评价指标体系中，充分调动各方积极性，并逐级落实到人;研究制定专项奖励方案，挂钩工资绩效，精准奖励至个人;开发供管理部门及网点长尾客户日常管理、监控和考核的业务支持系统，实现对长尾客户各项指标多层级、多维度的灵活统计和发布。
（三）建立科学的推进及跟踪管理机制，加强工作持续性
商业银行可通过组建建立“总行——分行——支行”三级督导推进团队，抓实抓细考核管理，及时采集、分析数据，追踪长尾客户营销的全流程，确保有计划、有落实、有反馈、有效果，加强对营销过程中的控制和反馈机制，增强工作持续性;强化日常营销管理培训，组织开展对公营销普及化培训，通过开拓客户营销思路、提升网点营销技巧、开展先进经验分享等，引导网点人员准确掌握对公客户需求，精准营销。
（四）简化业务流程，提升业务智能化水平
商业银行可通过加大后台智能集中处理水平和自动化进程，加大自助办理、后台集中处理的业务种类，减少网点前台操作环节，降低网点作业复杂度，缩短业务办结时间，提升客户体验;通过建立线上线下全渠道产品布放策略，完善对公业务在自助设备上的布放和使用的基础上，同步将大部分常用功能布放至线上，加大网上银行、微信端的开发建设，设置远程专业务服务平台，通过打造线上对公业务生态圈，释放网点排队压力。
（五）搭建数字化、全方位的智能营销平台
商业银行可通过实施大数据赋能工程，依托金融科技的力量推动数字化、全方位的平台建设，完善网点的数字化客户触达能力;通过大数据应用进行客户精准画像，分场景搭建数据营销模型，对客户分类别分层次维护和需求深挖，支持网点通过平台有效进行临界有效客戶挖掘、波动有效客户巩固、资金链上下游潜力客户拓展等，在节省人力物力的同时，进一步强化线上线下一体化精准获客活客能力。
参考文献：
[1]克里斯·安德森.长尾理论：为什么商业的未来是小众市场.中信出版社.
[2]张乖利，赵一霄.Bank4.0时代银行长尾客户全触点营销模式初探.财经界·下旬刊 2019年9期.
[3]徐晓潮.互联网金融背景下商业银行金融产品需求分析.时代金融，2018年第04期中旬刊.
[4]李仁杰.互联网金融背景下的传统商业银行发展方向分析.中国市场，2016年第48期.
[5]臧学鹏.浅议商业银行对公业务发展问题和对策.经营管理者，2011年07期.
[6]钱炜雯.数据挖掘技术在商业银行数据库营销中的价值研究.时代金融，2012年第三期下旬刊.
[7]中国支付清算协会.中国支付清算行业社会责任报告（2019）.
詹霞云单位：中国建设银行广西区分行;冀用武单位：中国建设银行广西崇左市宁明支行