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这个一度非常喜欢拿破仑语录的成功男人,那言行中洋溢的彪悍与霸气,却在渐渐消弭——他开始变得谦逊和谦和
初见张秀兵,感觉他像韩国偶像剧中的男主角那样,清秀而帅气。一个小时候害羞内向的男生,通过多年的艰苦历练,最终走向完美主义者。意味深长的是,在他无限接近于事业高峰时,这个一度非常喜欢拿破仑语录的成功男人,那言行中洋溢的彪悍与霸气,却在渐渐消弭——他开始变得谦逊和谦和。
从惊涛拍岸到静水流深,张秀兵的风格转变,或许让人有些不习惯。然而却再也真实不过。或许,他不无艰辛的奋斗历程,有助于我们更好地理解这一切。
漫漫创业路
传奇,开始于1994年。
那一年,张秀兵25岁,这个仍然难脱青涩却无比勇敢的人,一手结束了在河北老家两年半英语教师的工作,也结束了每月98元工资的窘迫。
事后想来, 让他如此决绝的,并非是因为生活中发生了巨变。相反,正是由于生活淡如白水,一成不变,才让张秀兵感受到越来越浓重的不满和不甘。不能再过这种“天天方便面”的生活。念头一起,张秀兵毫不犹豫地踏上了通往北京的列车。和无数憧憬着美好未来的年轻人一样,只身湮没于京城巨大的人流中。
然而,真正的窘迫才刚刚开始。偌大的京城,想有一席立脚之地并不容易。三十多封求职信都石沉大海。住着地下室,吃着馒头咸菜,挤着小公交,挨着大白眼。但世界上有一种人是越挫越勇的,窘迫很快被打破,通过一个号码为1601155的人才信息台,张秀兵应聘上了一个职位:北京博能翻译公司翻译。可以说,这份工作是张秀兵后来走上公关道路的一个伏笔。“翻译让我接触了几乎所有的IT厂商,虽然翻译的业务量小,却积累了大量的客户基础,直至今日IT客户都是宣亚很重要的一部分。”张秀兵告诉记者。
对自己和生活有要求的人,总是不安分的。两年后,张秀兵和同事黄小川离开博能。1996年,穷的叮当响的两人各凑出七万元成立了北京迪思信息咨询有限公司。张秀兵笑言:“黄小川情况还好些,自己有三万,而我的七万全部是借来的。”之后三年,迪思发展得有声有色。这时,张秀兵和黄小川在公司经营理念上有了分歧。“黄小川是个销售型人才,我更强调走专业化的道路。”张秀兵说,为了按照自己的意愿做出一些名堂,1999年,张秀兵再度创业。
当年6月,北京正值炎热的夏天,宣亚成立了。自此,张秀兵在传播这个行业开始了真正意义上的创业征程。“不知有多远,所以从不觉得漫长;不知有多难,所以从不觉得勉强;不知道谁最强,所以从来不觉得自己跟别人有什么不一样,只是自顾自地、永不停歇地奔向远方。”这是张秀兵写下的一段用以激励自己、激励宣亚的话,也是他成立宣亚之初最真实、最朴素的心理写照。
张秀兵一开始自然心气颇高,仅在办公设备上就投入近百万元。虽然还没有清晰的业务模式和发展战略,但他坚信宣亚可以走得很远。回到现实,“一开始只有五六个人,业务开始还是做设计、翻译、制作、印刷、公关、活动管理等。”张秀兵说,几乎能做的都做,感觉不能做的也咬着牙去做。
张秀兵回忆,当时一个著名的IT厂商有一个公关竞标,宣亚没有一个人懂怎么去写公关提案。“我们一帮人各自发挥自己的奇思妙想,写了一个现在看来格式上很业余的方案。”张秀兵说。或许是瑕不掩瑜,或许是被宣亚无所畏惧的精神所打动,经过几轮比拼,宣亚最终还是拿下了这个客户。
在边干边学、快速摸门的同时,张秀兵加快了全国网络的构建。张秀兵说:“当时参加竞标,客户都会问宣亚是否有全国网络的问题。”正是因为客户的这种现实的需求推动,张秀兵决定马上行动。1999年10月,宣亚国际上海公司成立;次年3月,宣亚国际广州分公司成立;10月,宣亚国际成都分公司成立。宣亚是个幸运儿,虽然零业务创建了分公司,却在不久便拿下了惠普,为各分公司带来了支持性的业务收入。
之后,张秀兵带领下的宣亚,路越走越宽。2000年7月,开始建立整合营销体系;2003年1月,与香港高诚顾问公司建立战略合作关系;2004年1月,北京、上海、广州公司成立7个专业化品牌传播服务事业部;2004年2月,与日本株式会社电通签订战略合作协议;2005年3月,被誉为“中国公关之父”的法国人杜孟先生加盟;2005年9月,宣亚整合旗下业务,欲打造中国最大、最专业的传播集团;2007年9月,与世界最大的传播集团宏盟集团签订合资协议。
在张秀兵的创业史上,宣亚与全球最大的整合传播集团宏盟的合资无疑是精彩的一笔。双方在2006年中就有联手意向,但直到2008年1月才对外公布。这次合资谈了足足18个月,之所以用了这么长时间,张秀兵当时的考虑是“究竟什么样的合资才有利于宣亚的长远发展”,自己需要想清楚。
合资后,宏盟旗下著名的广告公司BBDO、知名公关公司Pleon、世界十大公关顾问公司之一的Porter Novelli以及市场活动创业公司Proximity,分别合资组建宣亚国际广告公司、宣亚国际公关公司、培恩国际公关公司和宣亚智慧市场行销顾问有限公司。组建四个合资公司,创下了中国传播市场合作规模最大的合资记录。“宣亚兼国际视野和本土智慧的传播合二为一。”张秀兵说,这样我们就能够借助宏盟集团的国际化平台,把中国的优秀品牌推向世界。
不一样的传播之道
每个企业都要有自己的思想武器。“合适就是竞争力”(RIGHT is the key)就是宣亞在经营路上最重要的指引。当然,想出这句话的正是张秀兵。在一次将要结束的员工聚会上,张秀兵似有顿悟,猛然拍案而起,“合适就是竞争力,我们要建立自己的传播哲学。”
空穴不来风,张秀兵当时正面临着路径困惑。张秀兵说,“宣亚刚创立的时候,国内传播业存在一个很尴尬的现象,国际公司打心眼儿里瞧不起本土公司,而本土公司尽管表面上很尊重国际公司,但在骨子里也不屑一顾,认为国际公司那套是花拳绣腿,根本不实用。”宣亚在这种文化语境下,陷入了两难。
这种苦恼引起了张秀兵的反思。他认为,如何打通国际化和本土化难以融合的死结,把握一个合适的度是关键。国际公司和本土公司的相互融合之所以那么艰难,是因为它们相互的文化和价值观已经根深蒂固,而且在自以为是的基础上变得非常强势,形成了冰火不容的局面。
在张秀兵看来,宣亚不需要一味的洋风味,国际化作派,但在专业上要有国际化的专业水准和实力,同时提升本地化,走出一条有宣亚特色的路。
想好了,就做。尝到的第一个甜头来自Vovol汽车。宣亚提交的方案,具有国际公司的策略,在传播效果上则有本土公司的强大保证。Vovol是宣亚“合适就是竞争力”的第一个验证者。此后5个月,宣亚每月都有新客户进来。
张秀兵在传播事业上志向高远。从“打造中国传播业第一品牌”到“立志成为中国传播业第一推动力”,张秀兵给自己也给宣亚确立了宏大的企业理想。“想着第一,并不见得会成为第一,但如果想都不敢想,则永远不可能成为第一。”
要想真正成为传播业的第一推动力,绝非说一句豪言壮语那样简单,更需要超越常规、踏踏实实地践行。张秀兵把目光放在了“全传播”上。早在创业初期,张秀兵就发现,一些客户对于宣亚全能式的服务非常依赖。张秀兵正式提出“全传播”这个概念是2004年,旨在为客户提供无缝整合、全面有效的传播解决方案。
然而,全传播在很长的一段时间里,并无用武之地。直到2006年,客户端才开始慢慢发生了改变的迹象。“越来越多的客户开始希望将所有的传播业务交给一家公司来做,以提升各个传播环节的协同性,最大化地聚合资源,并在品牌传播上取得更好的效果。”张秀兵说。
对全传播模式的践行,既可清晰洞见张秀兵为宣亚宏大目标所做出的努力,也是其孜孜追寻传播信仰的体现。张秀兵笃定认为,传播创造价值。他对传播有一番非常独特的见解,这段见解可见于公司的墙壁上:“传播这个词本身是没有任何意义的,真正有意义的是我们以自己的方式将其演化成一门迷人的生活艺术,并以它的名义创造了真正有益于人类和社会的价值。在创造价值的同时,传播之道也赋予我们一种新的生活方式和新的生活态度。”
要坚持的,绝不容妥协
张秀兵和他麾下的宣亚,个性都十分鲜明。当然,这并非意味着全是无懈可击的优点。某些时候,它还是固执和偏执的同义词。但毋庸置疑的是,宣亚的鲜明个性,让其最大程度上保持了自己的独立性和特色化。这也使得宣亚始终葆有与众不同的魅力。张秀兵经常说,我们不能控制世界,但我们能坚持自己。
坚持自己,就绝不容有丝毫的妥协。这一点,从宣亚和宏盟集团相对曲折的结盟过程,便可略知一二。当中国传播市场兴起之时,也是公司并购热火朝天的时期:奥美收购西岸公关,爱德曼多数参股帕格索斯传播机构,智威汤逊收购上海奥维思市场营销服务公司……宣亚自然也在全球传播巨头的垂涎之中。但这些巨头的多番接触,最终却无一家成功,因为张秀兵拒绝被控股。
“主权问题不能谈。”张秀兵说,他会坚持做一家中国的公司。在国际社会上,如果没有一家属性为“中国”的公关公司,就意味着中国在舆论上不战先败。最终,他选择与全球业界老大宏盟合资,并以60%主导权控股。
除此之外,宣亚还在客户理念上有所坚持——只为健康的组织服务。张秀兵认为,宣亚所服务的客户不一定是行业领袖,但一定是蓬勃向上,积极健康的。曾经某一国产汽车品牌要求服务,并能付出高额的月费。但张秀兵放弃了,原因是,他认为这个企业已经烂在根子上了,传播的价值已经不能有效发挥了。还有某一日本汽车客户,数次骚扰宣亚的女员工,也被他毅然中断了合作关系。
张秀兵认为:“无论一个人还是一个企业,自助者天助,天下总是有德者居之。”为此,张秀兵曾在公司数度清理门户,甚至不惜伤筋动骨。2000年,一些老员工策划了一场关于员工素质的无记名投票,把惯有国际公司处事方式的某高管排在最后一名。张秀兵深知,这是一场恶劣的排挤行为,与事实明显不符。“宁可从零开始,也不允许品行不端的人在宣亞生存。”张秀兵断然裁掉了整个公关团队,只剩包括这位高管在内的3人。
风生才能水起
继续掌舵宣亚的张秀兵,现在多了一个新身份——中国国际公共关系协会委员主任。“说实话,我一点‘当官’的喜悦都没有,反而有了一些焦灼”,张秀兵很真诚地告诉记者:“中国公关行业还非常年轻,还有不少欠缺规范、需要努力的地方。我希望业界同仁,能够同心携手,共同推动公关行业的可持续发展。风生才能水起,只有行业的大繁荣,才能造就企业的大发展。”
有人认为是因为新的身份,促进了张秀兵的转变。在此之前,张秀兵似乎并不在意公关行业的潮起潮涌,而只专注于宣亚的精进之道。“这是误解”,张秀兵说:“企业与行业是依存关系,正如树木与土壤。我一直非常关注行业的发展。如果说我有什么转变,以前我是说的少,现在我则需要主动宣讲。”
一些鲜活的事例,可以佐证张秀兵所言不虚。在创业初期经费并不充裕的情况下,宣亚就创办了《传播》杂志,为行业和大众搭起一座沟通的桥梁。在某种程度上,这本杂志扮演了现代公关启蒙和深化教育的角色,并且为公关行业初步赢得了一份尊重和尊严。在《传播》杂志停刊后,宣亚通过出版专业书籍《宣.讲》,继续承载这一使命。而在内部讲话中,张秀兵也数次要求宣亚“要不遗余力、呕心沥血地培养人才,不要在意他们的归属感强不强,为行业培养人才是我们的责任所在,使命所在”。
在当下,中国公关行业需要杜绝鼠目寸光、急功近利的做法,而要放眼未来,致力于构建一个自由、平等、专业、分享、肩负社会责任的公关生态。张秀兵重点提及的两个关键词是“远见和责任”。
张秀兵说:“当我们走出一条真正具有中国特色的公关之路,进而能够影响世界、改变世界的时候,就是中国公关最绚烂、最具光芒的时候。很显然,这只是一个妙不可言的愿景,需要我们每个人的努力,且刻不容缓。”
初见张秀兵,感觉他像韩国偶像剧中的男主角那样,清秀而帅气。一个小时候害羞内向的男生,通过多年的艰苦历练,最终走向完美主义者。意味深长的是,在他无限接近于事业高峰时,这个一度非常喜欢拿破仑语录的成功男人,那言行中洋溢的彪悍与霸气,却在渐渐消弭——他开始变得谦逊和谦和。
从惊涛拍岸到静水流深,张秀兵的风格转变,或许让人有些不习惯。然而却再也真实不过。或许,他不无艰辛的奋斗历程,有助于我们更好地理解这一切。
漫漫创业路
传奇,开始于1994年。
那一年,张秀兵25岁,这个仍然难脱青涩却无比勇敢的人,一手结束了在河北老家两年半英语教师的工作,也结束了每月98元工资的窘迫。
事后想来, 让他如此决绝的,并非是因为生活中发生了巨变。相反,正是由于生活淡如白水,一成不变,才让张秀兵感受到越来越浓重的不满和不甘。不能再过这种“天天方便面”的生活。念头一起,张秀兵毫不犹豫地踏上了通往北京的列车。和无数憧憬着美好未来的年轻人一样,只身湮没于京城巨大的人流中。
然而,真正的窘迫才刚刚开始。偌大的京城,想有一席立脚之地并不容易。三十多封求职信都石沉大海。住着地下室,吃着馒头咸菜,挤着小公交,挨着大白眼。但世界上有一种人是越挫越勇的,窘迫很快被打破,通过一个号码为1601155的人才信息台,张秀兵应聘上了一个职位:北京博能翻译公司翻译。可以说,这份工作是张秀兵后来走上公关道路的一个伏笔。“翻译让我接触了几乎所有的IT厂商,虽然翻译的业务量小,却积累了大量的客户基础,直至今日IT客户都是宣亚很重要的一部分。”张秀兵告诉记者。
对自己和生活有要求的人,总是不安分的。两年后,张秀兵和同事黄小川离开博能。1996年,穷的叮当响的两人各凑出七万元成立了北京迪思信息咨询有限公司。张秀兵笑言:“黄小川情况还好些,自己有三万,而我的七万全部是借来的。”之后三年,迪思发展得有声有色。这时,张秀兵和黄小川在公司经营理念上有了分歧。“黄小川是个销售型人才,我更强调走专业化的道路。”张秀兵说,为了按照自己的意愿做出一些名堂,1999年,张秀兵再度创业。
当年6月,北京正值炎热的夏天,宣亚成立了。自此,张秀兵在传播这个行业开始了真正意义上的创业征程。“不知有多远,所以从不觉得漫长;不知有多难,所以从不觉得勉强;不知道谁最强,所以从来不觉得自己跟别人有什么不一样,只是自顾自地、永不停歇地奔向远方。”这是张秀兵写下的一段用以激励自己、激励宣亚的话,也是他成立宣亚之初最真实、最朴素的心理写照。
张秀兵一开始自然心气颇高,仅在办公设备上就投入近百万元。虽然还没有清晰的业务模式和发展战略,但他坚信宣亚可以走得很远。回到现实,“一开始只有五六个人,业务开始还是做设计、翻译、制作、印刷、公关、活动管理等。”张秀兵说,几乎能做的都做,感觉不能做的也咬着牙去做。
张秀兵回忆,当时一个著名的IT厂商有一个公关竞标,宣亚没有一个人懂怎么去写公关提案。“我们一帮人各自发挥自己的奇思妙想,写了一个现在看来格式上很业余的方案。”张秀兵说。或许是瑕不掩瑜,或许是被宣亚无所畏惧的精神所打动,经过几轮比拼,宣亚最终还是拿下了这个客户。
在边干边学、快速摸门的同时,张秀兵加快了全国网络的构建。张秀兵说:“当时参加竞标,客户都会问宣亚是否有全国网络的问题。”正是因为客户的这种现实的需求推动,张秀兵决定马上行动。1999年10月,宣亚国际上海公司成立;次年3月,宣亚国际广州分公司成立;10月,宣亚国际成都分公司成立。宣亚是个幸运儿,虽然零业务创建了分公司,却在不久便拿下了惠普,为各分公司带来了支持性的业务收入。
之后,张秀兵带领下的宣亚,路越走越宽。2000年7月,开始建立整合营销体系;2003年1月,与香港高诚顾问公司建立战略合作关系;2004年1月,北京、上海、广州公司成立7个专业化品牌传播服务事业部;2004年2月,与日本株式会社电通签订战略合作协议;2005年3月,被誉为“中国公关之父”的法国人杜孟先生加盟;2005年9月,宣亚整合旗下业务,欲打造中国最大、最专业的传播集团;2007年9月,与世界最大的传播集团宏盟集团签订合资协议。
在张秀兵的创业史上,宣亚与全球最大的整合传播集团宏盟的合资无疑是精彩的一笔。双方在2006年中就有联手意向,但直到2008年1月才对外公布。这次合资谈了足足18个月,之所以用了这么长时间,张秀兵当时的考虑是“究竟什么样的合资才有利于宣亚的长远发展”,自己需要想清楚。
合资后,宏盟旗下著名的广告公司BBDO、知名公关公司Pleon、世界十大公关顾问公司之一的Porter Novelli以及市场活动创业公司Proximity,分别合资组建宣亚国际广告公司、宣亚国际公关公司、培恩国际公关公司和宣亚智慧市场行销顾问有限公司。组建四个合资公司,创下了中国传播市场合作规模最大的合资记录。“宣亚兼国际视野和本土智慧的传播合二为一。”张秀兵说,这样我们就能够借助宏盟集团的国际化平台,把中国的优秀品牌推向世界。
不一样的传播之道
每个企业都要有自己的思想武器。“合适就是竞争力”(RIGHT is the key)就是宣亞在经营路上最重要的指引。当然,想出这句话的正是张秀兵。在一次将要结束的员工聚会上,张秀兵似有顿悟,猛然拍案而起,“合适就是竞争力,我们要建立自己的传播哲学。”
空穴不来风,张秀兵当时正面临着路径困惑。张秀兵说,“宣亚刚创立的时候,国内传播业存在一个很尴尬的现象,国际公司打心眼儿里瞧不起本土公司,而本土公司尽管表面上很尊重国际公司,但在骨子里也不屑一顾,认为国际公司那套是花拳绣腿,根本不实用。”宣亚在这种文化语境下,陷入了两难。
这种苦恼引起了张秀兵的反思。他认为,如何打通国际化和本土化难以融合的死结,把握一个合适的度是关键。国际公司和本土公司的相互融合之所以那么艰难,是因为它们相互的文化和价值观已经根深蒂固,而且在自以为是的基础上变得非常强势,形成了冰火不容的局面。
在张秀兵看来,宣亚不需要一味的洋风味,国际化作派,但在专业上要有国际化的专业水准和实力,同时提升本地化,走出一条有宣亚特色的路。
想好了,就做。尝到的第一个甜头来自Vovol汽车。宣亚提交的方案,具有国际公司的策略,在传播效果上则有本土公司的强大保证。Vovol是宣亚“合适就是竞争力”的第一个验证者。此后5个月,宣亚每月都有新客户进来。
张秀兵在传播事业上志向高远。从“打造中国传播业第一品牌”到“立志成为中国传播业第一推动力”,张秀兵给自己也给宣亚确立了宏大的企业理想。“想着第一,并不见得会成为第一,但如果想都不敢想,则永远不可能成为第一。”
要想真正成为传播业的第一推动力,绝非说一句豪言壮语那样简单,更需要超越常规、踏踏实实地践行。张秀兵把目光放在了“全传播”上。早在创业初期,张秀兵就发现,一些客户对于宣亚全能式的服务非常依赖。张秀兵正式提出“全传播”这个概念是2004年,旨在为客户提供无缝整合、全面有效的传播解决方案。
然而,全传播在很长的一段时间里,并无用武之地。直到2006年,客户端才开始慢慢发生了改变的迹象。“越来越多的客户开始希望将所有的传播业务交给一家公司来做,以提升各个传播环节的协同性,最大化地聚合资源,并在品牌传播上取得更好的效果。”张秀兵说。
对全传播模式的践行,既可清晰洞见张秀兵为宣亚宏大目标所做出的努力,也是其孜孜追寻传播信仰的体现。张秀兵笃定认为,传播创造价值。他对传播有一番非常独特的见解,这段见解可见于公司的墙壁上:“传播这个词本身是没有任何意义的,真正有意义的是我们以自己的方式将其演化成一门迷人的生活艺术,并以它的名义创造了真正有益于人类和社会的价值。在创造价值的同时,传播之道也赋予我们一种新的生活方式和新的生活态度。”
要坚持的,绝不容妥协
张秀兵和他麾下的宣亚,个性都十分鲜明。当然,这并非意味着全是无懈可击的优点。某些时候,它还是固执和偏执的同义词。但毋庸置疑的是,宣亚的鲜明个性,让其最大程度上保持了自己的独立性和特色化。这也使得宣亚始终葆有与众不同的魅力。张秀兵经常说,我们不能控制世界,但我们能坚持自己。
坚持自己,就绝不容有丝毫的妥协。这一点,从宣亚和宏盟集团相对曲折的结盟过程,便可略知一二。当中国传播市场兴起之时,也是公司并购热火朝天的时期:奥美收购西岸公关,爱德曼多数参股帕格索斯传播机构,智威汤逊收购上海奥维思市场营销服务公司……宣亚自然也在全球传播巨头的垂涎之中。但这些巨头的多番接触,最终却无一家成功,因为张秀兵拒绝被控股。
“主权问题不能谈。”张秀兵说,他会坚持做一家中国的公司。在国际社会上,如果没有一家属性为“中国”的公关公司,就意味着中国在舆论上不战先败。最终,他选择与全球业界老大宏盟合资,并以60%主导权控股。
除此之外,宣亚还在客户理念上有所坚持——只为健康的组织服务。张秀兵认为,宣亚所服务的客户不一定是行业领袖,但一定是蓬勃向上,积极健康的。曾经某一国产汽车品牌要求服务,并能付出高额的月费。但张秀兵放弃了,原因是,他认为这个企业已经烂在根子上了,传播的价值已经不能有效发挥了。还有某一日本汽车客户,数次骚扰宣亚的女员工,也被他毅然中断了合作关系。
张秀兵认为:“无论一个人还是一个企业,自助者天助,天下总是有德者居之。”为此,张秀兵曾在公司数度清理门户,甚至不惜伤筋动骨。2000年,一些老员工策划了一场关于员工素质的无记名投票,把惯有国际公司处事方式的某高管排在最后一名。张秀兵深知,这是一场恶劣的排挤行为,与事实明显不符。“宁可从零开始,也不允许品行不端的人在宣亞生存。”张秀兵断然裁掉了整个公关团队,只剩包括这位高管在内的3人。
风生才能水起
继续掌舵宣亚的张秀兵,现在多了一个新身份——中国国际公共关系协会委员主任。“说实话,我一点‘当官’的喜悦都没有,反而有了一些焦灼”,张秀兵很真诚地告诉记者:“中国公关行业还非常年轻,还有不少欠缺规范、需要努力的地方。我希望业界同仁,能够同心携手,共同推动公关行业的可持续发展。风生才能水起,只有行业的大繁荣,才能造就企业的大发展。”
有人认为是因为新的身份,促进了张秀兵的转变。在此之前,张秀兵似乎并不在意公关行业的潮起潮涌,而只专注于宣亚的精进之道。“这是误解”,张秀兵说:“企业与行业是依存关系,正如树木与土壤。我一直非常关注行业的发展。如果说我有什么转变,以前我是说的少,现在我则需要主动宣讲。”
一些鲜活的事例,可以佐证张秀兵所言不虚。在创业初期经费并不充裕的情况下,宣亚就创办了《传播》杂志,为行业和大众搭起一座沟通的桥梁。在某种程度上,这本杂志扮演了现代公关启蒙和深化教育的角色,并且为公关行业初步赢得了一份尊重和尊严。在《传播》杂志停刊后,宣亚通过出版专业书籍《宣.讲》,继续承载这一使命。而在内部讲话中,张秀兵也数次要求宣亚“要不遗余力、呕心沥血地培养人才,不要在意他们的归属感强不强,为行业培养人才是我们的责任所在,使命所在”。
在当下,中国公关行业需要杜绝鼠目寸光、急功近利的做法,而要放眼未来,致力于构建一个自由、平等、专业、分享、肩负社会责任的公关生态。张秀兵重点提及的两个关键词是“远见和责任”。
张秀兵说:“当我们走出一条真正具有中国特色的公关之路,进而能够影响世界、改变世界的时候,就是中国公关最绚烂、最具光芒的时候。很显然,这只是一个妙不可言的愿景,需要我们每个人的努力,且刻不容缓。”