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它从来不是一家快公司，亦没有炫目的商业模式。它有的只是对品牌打磨的耐心和每年30％以上的持续增长力。创办十五年后，歌力思开始在高档女装业崭露头角
凯雷投资祖文萃：“我第一次和夏国新见面。没有谈任何关于钱和财务的东西，而是如何耐心地建设一个国际性的品牌。我很少看到一个创业家，他的第一个愿望是怎样长期地建立品牌。”
吕薇，一个32岁的上海女人，生活精致、优雅。珠宝、化妆品，她只买国际大牌，但时装却不尽然，她喜欢一个叫歌力思的本土品牌，成为它的VIP已经两年。她喜欢歌力思的优雅、内敛，这符合她的性格。这一次，她看上一条2000多元的裤子，简单在身上比划了一下，就决定把它带回自己的衣橱。
一个服装品牌，获得女人的忠诚要比男人困难得多。不过，现在，爱上歌力思的不只是女人，还有资本。2009年3月25日，凯雷亚洲增长基金对外宣布，向歌力思投资1.5亿元人民币。据估算，这笔资金约占歌力思10％左右的股份。在凯雷之前，2008年上半年法国LV总裁也曾两次派人找到歌力思，拜访创始人夏国新，寻求资本和战略上的合作。
在服装界，歌力思已经做了十五年。2008年，歌力思的销售额为8亿多元，在全国有280多家专卖店。相比之下，成立于2004年的ITAT，三年间门店扩张至726家，销售额从546万元飙升至42亿元。它亦不像和同时期创办的美特斯·邦威那样，能够开创一种足以影响行业的创新模式。它像欧洲的家族企业一样，专注品牌、默默潜行。
凯雷投资集团董事总经理兼亚洲增长基金主管祖文萃这样表述投资歌力思的理由：“我第一次和夏国新见面，两个人居然没有谈任何关于钱和财务的东西，而是谈怎样在一个很长的时期里，如何耐心地建设一个国际性的品牌，这是很难的。我很少看到一个创业家，他的第一个愿望是怎样长期地建立品牌。”
十多年来，夏国新琢磨的问题没有变过：如何捕捉时尚、打造品牌、在高利润的基石下稳健成长。自1994年成立至今，歌力思的营收以平均每年30％～50％的速度成长，毛利率保持在70％左右。即便是在服装纺织企业普遍遭遇重创的2008年，这些数字也不曾改变。
有高附加值才有高利润
“做品牌就是持续追求高附加值的过程。一个强势品牌，一定要有高附加值。有高附加值就有高利润率。”夏国新说。他今年40岁，眉宇间有股英气，在深圳创业十多年，说话还保留着北方人的儿化音。
在高档时装领域，品牌的毛利润率至少都在60％以上，有些甚至达到90％。但在全球，也只有少数品牌拥有这样的定价权。夏国新认为，高附加值首先要体现在设计上，设计能凸显歌力思的唯一性。比如面料、版型的设计，这些是黏住客户的首要因素。在面料上，歌力思坚持60％～70％选用定制、定染，“一种绿色、同一种花纹，歌力思的肯定和别人不一样。”在版型上，同样的款式，歌力思的衣服穿上去让人感觉很瘦，衬托身材。“同样的款式，阿玛尼的西装穿着就让人感觉高大、挺拔。这就是品牌的价值。”夏国新说。
夏国新重视设计，这与他的出身有关。夏国新毕业于天津纺织工学院，是当时学校里第一个也是唯一一个研究生。大学毕业，大部分同学走向市场，开始挣钱了。他出于对服装设计的偏好，选择继续研修学习。创办歌力思之前，他为一家公司外包设计女装。“我做出来，成本乘以二卖给他，他乘以四再卖到市场上，依旧很好。”很快，他决定自己创业。“在初创期，自己能干的全干，不敢雇人。也没有打样的桌子。趴在地上，把摊子铺开，直接打。”歌力思第一季的服装完全由夏国新一人独立设计完成。1995年前后，正好是国内女装品牌崛起的时代。
从创业之初，夏国新的设计思路就是时尚优雅，针对30岁左右的白领女性，表现成熟的女人味。但企业慢慢做起来，他发现，总有些产品风格是模糊的，这很影响歌力思的方向和定位。他意识到依靠个人力量的局限性，开始花重金聘请国外的设计顾问，以专职或做顾问的形式进入歌力思的设计团队中。
2004年，国际著名设计大师、在法国YSL圣罗兰任职高级成衣研发总监12年的Jean Paul Knot出任歌力思品牌的设计顾问，对歌力思的色彩、产品组合、版型、面料等进行全方位指导。
Jean PauI Knot告诉夏国新，歌力思的目标顾客不张扬，但讲究时尚和细节，追求品位和优雅，但这种优雅和欧洲不同。欧洲讲究轮廓、造型，中国讲究内在的韵味和气质，所以要在细节上体现差别。比如，歌力思服饰的主色调每年都要变化，跟踪流行色，但颜色饱和的特点不能变。面料、品种时常更新，但柔的特点不能变。不断开发新款式，但内敛的特色不能变。
在打磨设计能力的同时，夏国新坚持新品不打折，维持高利润。2002年，国内女装品牌掀起强劲的打折风，新装一上市就打7-8折。几乎所有人都劝夏国新，“夏总，我们打折吧，得顺应市场的潮流啊!”
另一边，百货商场也逼着歌力思参加周年庆等打折活动。“除非你是LV，国内没有一个品牌强势到可以对抗渠道通路。”歌力思传媒与公共关系部副经理王笃森回忆当时的情形。但是，夏国新顶着压力，不降价。不随便给折扣。
“为了短期利益。不惜降价打折的品牌，不仅损害了顾客忠诚度，还陷入打折的怪圈，不打折不开张。而歌力思不打折，维系了许多VIP的客户忠诚度。”一位服装界评论人士说道。即便金融危机爆发，国际知名品牌纷纷打出折扣的广告牌，歌力思仍然坚持新品不打折，不降价。
自然增长
夏国新不求快，他不认可ITAT在短期内高速扩张的模式，他搞不明白，一个企业在三四年间做到近1000家店铺，这是在做品牌，还是做资本。“我不追求短期扩张，开很多店，靠上规模来维持销售额的增长。我要做的是，可以持续保持高利润的增长，这是一种自然的增长，而非规模上的扩张。”夏国新说。
目前，歌力思在国内有280多家店，主要分布在人均收入高、消费能力强的一线、二线城市，更多地集中于长江流域，其中50％是直营店，50％是加盟店。夏国新打算加强自营店的力量。目前，国际高端品牌，大多以直营店为主，如爱马仕甚至不设特许经营，坚持直营。
为保证店面品牌形象统一，歌力思管控严格，要求15％-20％的A类店铺每天向总部上传店面陈列的照片，其他店铺每周要传2-3次，并对包括道具的摆放、灯光、模特陈列等几十项进行点评。一旦发现问题，责成当地协理帮助处理。这样就避免了服装连锁店存在的痼疾，店面形象由该店店长的审美和素质决定，而很多店长只注重销售，对店面形象视而不见，使得各连锁店形象参差不齐。在歌力思，总部管控的加强，保证客户走进每家歌力思店铺，感觉到的氛围是一样的。
夏国新还要求，门店里的客服人员不是以销售为导向，而是要担任服装顾问的角色。每季新装上市前， 歌力思先培训客服人员，包括衣服的卖点在哪里、具体如何搭配、适合哪些场合、什么妆容等等，强调建立与顾客良好的互动。
但这还不够，他希望歌力思的管理能够更加细腻化、系统化，让一些理念、文化融入员工的日常工作。他是德鲁克著作的忠实读者，自己读了三个MBA学位，还在公司内部创办歌力思学院，亲自担任院长。从经理、总监到员工以部门为单位作为一班，每班40-50人。从2005年，每个班每周三学习德鲁克的理论。
创业十几年，夏国新几乎每天都把80％的时间放在歌力思的经营上，没做过任何副业。另一个女装品牌“经典故事”是与歌力思同时期创办的，发展势头一度好过歌力思。后来，其创始人转投房地产、酒店等暴利性行业，今天这个品牌已经奄奄一息。
凯雷之后
在要不要引入凯雷的问题上，夏国新犹豫过。2008年，开始有资本找到夏国新。“开始挺开心，有钱给你。但很快就听到不同的声音，这些资本大鳄，到最后就是要卖掉企业，创始人最后很悲惨，不得不离开创业的地方。”夏国新说。他们能达成共识，最核心的一点是祖文萃表示“我们愿意跟你们一起5年、7年甚至到上市以后”。
在投资歌力思之前，凯雷已在国内看过十多家服装企业，“歌力思绝对不是我们所见过销售额最大的，也不是增长最快的”，祖文萃告诉《创业家》，他欣赏夏国新的“专注和耐心”。
在与凯雷的合同中，双方并没有签订对赌协议。凯雷曾提出，要求歌力思每年实现一定比例的增长。夏国新没有同意。“我很难保证一年的增长达到多少。如果发生经济危机，这个时候条款就不公平了。我不会因为经济危机而便宜地卖掉产品，去单方面追求销量。我做的事业是长期的。”这获得了祖文萃的理解。后者不再坚持类似的要求。
引进凯雷后，歌力思并没有把加快发展列入日程。“我们主要考虑内生增长。”他说，歌力思不打算迅速增加门店，“阿玛尼的店在中国有几家?”夏反问道。歌力思不但不大量开新店，2009年反而要砍店，同时把做得好的店开得更大，多开一两家旗舰店，以店面质量提升品牌，最终提高单店销售额。
根据不同地域、位置等因素，歌力思单店月销售额平均在30万～100万元，店面面积基本在100平方米以上。2009年3月新开的一家店，面积为500平方米，夏国新还打算做上千平方米的店面。他十分推崇国际品牌的大店策略，每次去法国、意大利，他必看的一定是国际大牌的店面形象、产品陈列等，每天几乎不停脚地逛。
要提高单店销售额，除了扩大单店面积，关键是店里要有丰富产品线做支撑。夏国新准备推出鞋类产品，实施单一品牌的多元化发展，即以一个品牌为主线，发展多品类产品。相比之下，国内大部分女装公司，更盛行像百丽一样，按照不同的定位，走多品牌战略。如果做多品牌，歌力思的规模上得更快，销售额增长更多，但他放弃了。“我们的目标是创造一个单一的强势品牌，这个品牌不论放在哪里都是时尚的、高端的。”夏国新说。就像GUCCI的LOGO，印在服装、鞋子等等，不论什么上面，它都代表时尚、高档。
单一品牌多元化对歌力思的运作能力提出更高的要求。不论是服装，还是鞋子，女装的多变要求歌力思的各个产品线要跟上瞬息变化的潮流。夏国新打算用融来的钱，加强歌力思信息化系统的建设，上马一套拉动式补货的快速反应系统。这套系统可以让歌力思根据市场的销售情况，随时调整设计和生产。满足顾客需求，最大化地减少库存和物流压力。
凯雷投资祖文萃：“我第一次和夏国新见面。没有谈任何关于钱和财务的东西，而是如何耐心地建设一个国际性的品牌。我很少看到一个创业家，他的第一个愿望是怎样长期地建立品牌。”
吕薇，一个32岁的上海女人，生活精致、优雅。珠宝、化妆品，她只买国际大牌，但时装却不尽然，她喜欢一个叫歌力思的本土品牌，成为它的VIP已经两年。她喜欢歌力思的优雅、内敛，这符合她的性格。这一次，她看上一条2000多元的裤子，简单在身上比划了一下，就决定把它带回自己的衣橱。
一个服装品牌，获得女人的忠诚要比男人困难得多。不过，现在，爱上歌力思的不只是女人，还有资本。2009年3月25日，凯雷亚洲增长基金对外宣布，向歌力思投资1.5亿元人民币。据估算，这笔资金约占歌力思10％左右的股份。在凯雷之前，2008年上半年法国LV总裁也曾两次派人找到歌力思，拜访创始人夏国新，寻求资本和战略上的合作。
在服装界，歌力思已经做了十五年。2008年，歌力思的销售额为8亿多元，在全国有280多家专卖店。相比之下，成立于2004年的ITAT，三年间门店扩张至726家，销售额从546万元飙升至42亿元。它亦不像和同时期创办的美特斯·邦威那样，能够开创一种足以影响行业的创新模式。它像欧洲的家族企业一样，专注品牌、默默潜行。
凯雷投资集团董事总经理兼亚洲增长基金主管祖文萃这样表述投资歌力思的理由：“我第一次和夏国新见面，两个人居然没有谈任何关于钱和财务的东西，而是谈怎样在一个很长的时期里，如何耐心地建设一个国际性的品牌，这是很难的。我很少看到一个创业家，他的第一个愿望是怎样长期地建立品牌。”
十多年来，夏国新琢磨的问题没有变过：如何捕捉时尚、打造品牌、在高利润的基石下稳健成长。自1994年成立至今，歌力思的营收以平均每年30％～50％的速度成长，毛利率保持在70％左右。即便是在服装纺织企业普遍遭遇重创的2008年，这些数字也不曾改变。
有高附加值才有高利润
“做品牌就是持续追求高附加值的过程。一个强势品牌，一定要有高附加值。有高附加值就有高利润率。”夏国新说。他今年40岁，眉宇间有股英气，在深圳创业十多年，说话还保留着北方人的儿化音。
在高档时装领域，品牌的毛利润率至少都在60％以上，有些甚至达到90％。但在全球，也只有少数品牌拥有这样的定价权。夏国新认为，高附加值首先要体现在设计上，设计能凸显歌力思的唯一性。比如面料、版型的设计，这些是黏住客户的首要因素。在面料上，歌力思坚持60％～70％选用定制、定染，“一种绿色、同一种花纹，歌力思的肯定和别人不一样。”在版型上，同样的款式，歌力思的衣服穿上去让人感觉很瘦，衬托身材。“同样的款式，阿玛尼的西装穿着就让人感觉高大、挺拔。这就是品牌的价值。”夏国新说。
夏国新重视设计，这与他的出身有关。夏国新毕业于天津纺织工学院，是当时学校里第一个也是唯一一个研究生。大学毕业，大部分同学走向市场，开始挣钱了。他出于对服装设计的偏好，选择继续研修学习。创办歌力思之前，他为一家公司外包设计女装。“我做出来，成本乘以二卖给他，他乘以四再卖到市场上，依旧很好。”很快，他决定自己创业。“在初创期，自己能干的全干，不敢雇人。也没有打样的桌子。趴在地上，把摊子铺开，直接打。”歌力思第一季的服装完全由夏国新一人独立设计完成。1995年前后，正好是国内女装品牌崛起的时代。
从创业之初，夏国新的设计思路就是时尚优雅，针对30岁左右的白领女性，表现成熟的女人味。但企业慢慢做起来，他发现，总有些产品风格是模糊的，这很影响歌力思的方向和定位。他意识到依靠个人力量的局限性，开始花重金聘请国外的设计顾问，以专职或做顾问的形式进入歌力思的设计团队中。
2004年，国际著名设计大师、在法国YSL圣罗兰任职高级成衣研发总监12年的Jean Paul Knot出任歌力思品牌的设计顾问，对歌力思的色彩、产品组合、版型、面料等进行全方位指导。
Jean PauI Knot告诉夏国新，歌力思的目标顾客不张扬，但讲究时尚和细节，追求品位和优雅，但这种优雅和欧洲不同。欧洲讲究轮廓、造型，中国讲究内在的韵味和气质，所以要在细节上体现差别。比如，歌力思服饰的主色调每年都要变化，跟踪流行色，但颜色饱和的特点不能变。面料、品种时常更新，但柔的特点不能变。不断开发新款式，但内敛的特色不能变。
在打磨设计能力的同时，夏国新坚持新品不打折，维持高利润。2002年，国内女装品牌掀起强劲的打折风，新装一上市就打7-8折。几乎所有人都劝夏国新，“夏总，我们打折吧，得顺应市场的潮流啊!”
另一边，百货商场也逼着歌力思参加周年庆等打折活动。“除非你是LV，国内没有一个品牌强势到可以对抗渠道通路。”歌力思传媒与公共关系部副经理王笃森回忆当时的情形。但是，夏国新顶着压力，不降价。不随便给折扣。
“为了短期利益。不惜降价打折的品牌，不仅损害了顾客忠诚度，还陷入打折的怪圈，不打折不开张。而歌力思不打折，维系了许多VIP的客户忠诚度。”一位服装界评论人士说道。即便金融危机爆发，国际知名品牌纷纷打出折扣的广告牌，歌力思仍然坚持新品不打折，不降价。
自然增长
夏国新不求快，他不认可ITAT在短期内高速扩张的模式，他搞不明白，一个企业在三四年间做到近1000家店铺，这是在做品牌，还是做资本。“我不追求短期扩张，开很多店，靠上规模来维持销售额的增长。我要做的是，可以持续保持高利润的增长，这是一种自然的增长，而非规模上的扩张。”夏国新说。
目前，歌力思在国内有280多家店，主要分布在人均收入高、消费能力强的一线、二线城市，更多地集中于长江流域，其中50％是直营店，50％是加盟店。夏国新打算加强自营店的力量。目前，国际高端品牌，大多以直营店为主，如爱马仕甚至不设特许经营，坚持直营。
为保证店面品牌形象统一，歌力思管控严格，要求15％-20％的A类店铺每天向总部上传店面陈列的照片，其他店铺每周要传2-3次，并对包括道具的摆放、灯光、模特陈列等几十项进行点评。一旦发现问题，责成当地协理帮助处理。这样就避免了服装连锁店存在的痼疾，店面形象由该店店长的审美和素质决定，而很多店长只注重销售，对店面形象视而不见，使得各连锁店形象参差不齐。在歌力思，总部管控的加强，保证客户走进每家歌力思店铺，感觉到的氛围是一样的。
夏国新还要求，门店里的客服人员不是以销售为导向，而是要担任服装顾问的角色。每季新装上市前， 歌力思先培训客服人员，包括衣服的卖点在哪里、具体如何搭配、适合哪些场合、什么妆容等等，强调建立与顾客良好的互动。
但这还不够，他希望歌力思的管理能够更加细腻化、系统化，让一些理念、文化融入员工的日常工作。他是德鲁克著作的忠实读者，自己读了三个MBA学位，还在公司内部创办歌力思学院，亲自担任院长。从经理、总监到员工以部门为单位作为一班，每班40-50人。从2005年，每个班每周三学习德鲁克的理论。
创业十几年，夏国新几乎每天都把80％的时间放在歌力思的经营上，没做过任何副业。另一个女装品牌“经典故事”是与歌力思同时期创办的，发展势头一度好过歌力思。后来，其创始人转投房地产、酒店等暴利性行业，今天这个品牌已经奄奄一息。
凯雷之后
在要不要引入凯雷的问题上，夏国新犹豫过。2008年，开始有资本找到夏国新。“开始挺开心，有钱给你。但很快就听到不同的声音，这些资本大鳄，到最后就是要卖掉企业，创始人最后很悲惨，不得不离开创业的地方。”夏国新说。他们能达成共识，最核心的一点是祖文萃表示“我们愿意跟你们一起5年、7年甚至到上市以后”。
在投资歌力思之前，凯雷已在国内看过十多家服装企业，“歌力思绝对不是我们所见过销售额最大的，也不是增长最快的”，祖文萃告诉《创业家》，他欣赏夏国新的“专注和耐心”。
在与凯雷的合同中，双方并没有签订对赌协议。凯雷曾提出，要求歌力思每年实现一定比例的增长。夏国新没有同意。“我很难保证一年的增长达到多少。如果发生经济危机，这个时候条款就不公平了。我不会因为经济危机而便宜地卖掉产品，去单方面追求销量。我做的事业是长期的。”这获得了祖文萃的理解。后者不再坚持类似的要求。
引进凯雷后，歌力思并没有把加快发展列入日程。“我们主要考虑内生增长。”他说，歌力思不打算迅速增加门店，“阿玛尼的店在中国有几家?”夏反问道。歌力思不但不大量开新店，2009年反而要砍店，同时把做得好的店开得更大，多开一两家旗舰店，以店面质量提升品牌，最终提高单店销售额。
根据不同地域、位置等因素，歌力思单店月销售额平均在30万～100万元，店面面积基本在100平方米以上。2009年3月新开的一家店，面积为500平方米，夏国新还打算做上千平方米的店面。他十分推崇国际品牌的大店策略，每次去法国、意大利，他必看的一定是国际大牌的店面形象、产品陈列等，每天几乎不停脚地逛。
要提高单店销售额，除了扩大单店面积，关键是店里要有丰富产品线做支撑。夏国新准备推出鞋类产品，实施单一品牌的多元化发展，即以一个品牌为主线，发展多品类产品。相比之下，国内大部分女装公司，更盛行像百丽一样，按照不同的定位，走多品牌战略。如果做多品牌，歌力思的规模上得更快，销售额增长更多，但他放弃了。“我们的目标是创造一个单一的强势品牌，这个品牌不论放在哪里都是时尚的、高端的。”夏国新说。就像GUCCI的LOGO，印在服装、鞋子等等，不论什么上面，它都代表时尚、高档。
单一品牌多元化对歌力思的运作能力提出更高的要求。不论是服装，还是鞋子，女装的多变要求歌力思的各个产品线要跟上瞬息变化的潮流。夏国新打算用融来的钱，加强歌力思信息化系统的建设，上马一套拉动式补货的快速反应系统。这套系统可以让歌力思根据市场的销售情况，随时调整设计和生产。满足顾客需求，最大化地减少库存和物流压力。