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摘 要：
持续的学习与创新是技术创新性企业得以生存和发展的基础和核心。联盟是企业学习的重要途径，离不开各方高度的个人和组织信任，同时处理好影响联盟学习的意图、透明度和接受能力等三要素，通过建立“知识网络”和组织结构，重视文化差异对学习带来的不同影响等方法和措施来实现企业持续性学习和创新。
关键词：学习；联盟管理；文化
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）25000302
持续的学习与创新是技术创新性企业得以生存和发展的基础和核心。企业会基于战略或环境的要求而与其他企业或组织建立诸如产品联盟，技术研发联盟以及行业联盟等各种联盟，在建立联盟的诸多目标中，学习是重要目标之一。因此如何在联盟中学习是技术创新性企业聚焦和关注的问题。
技术创新性企业与其他公司的合作是一种接触市场或获取技术知识的手段，联盟作为合作的形式也是学习新的市场和技术能力的机会。联盟是有风险的活动，其目标会随着时间的推移发生改变，即使失败也会积累一定的知识或经验，这有利于联盟方未来的发展。公司对联盟的期望不同，少数公司将联盟看作学习新技能和新知识并发展长期合作的机会。技术创新性企业的联盟若是以学习为主要目标，就要求联盟伙伴应当有互补性技能和双双力量均衡，能力越接近，联盟成功的可能性就越大，他们必须在财务、技术、产品或市场等方面对联盟做出很多贡献。所有权对等是联盟成功的结构，这样的结构要求联盟双方持续协商和沟通，有助于解决和预测潜在的冲突和来自于产品战略、市场战略和定价战略的战略分歧。
技术创新型企业应学会“设计”与其他公司的联盟关系，不能仅仅追求临时性的关系，具体是指选择能够提供彼此所需的、彼此信任和沟通的联盟伙伴，以便将市场或产品重合等潜在冲突予以化解。联盟伙伴应明白对贡献和收益的期望，因此联盟的成功主要取决于运营和人的因素以及彼此之间的学习和沟通，而不是技术、市场或产品匹配等战略因素。最重要的运营因素是明确界定目标和责任，最重要的人的因素是高水平的投入、沟通和信任。管理者应把更多精力投入到人的因素上而不是“硬”的技术和运营中去，更要重视维持联盟而不仅仅是创立联盟。
技术创新性企业联盟中的沟通和学习离不开高度的人际信任，组织间的信任是个微妙的问题，它可以通过组织的惯例、规范和价值来界定，这些因素不会因人员而改变。组织学习可通过以下方式实现：新的做事方法，这是运营或更低层面的学习；通过多元化学习做新的事情，这是战略或更高层面的学习。组织信任必须基于长期关系，这样才能保证公平的互惠互利，因为在任何特定的合作项目中，合作方的利得不可能完全公平。另外，三个因素对通过联盟学习的方式产生影响：意图、透明度和接受能力。意图是指一个公司的一种倾向，它包括竞争姿态、战略意义、资源定位和相对权力制衡等因素，并将联盟看成学习新技术的机会，而不是仅仅利用联盟方资产的手段，此时，学习就是通过设计实现的。透明度指的是联盟方之间的开发程度或“可知性”，它包括社会环境、对外来者的态度和技能的性质等因素并代表着学习的潜力。接受能力或吸收能力是指一方的学习能力，它包括对能力的信任、技能差距和学习的制度化等因素。因此企业可以加强意图，提高接受能力，同时降低自身的透明度。学习意图会影响合作伙伴的选择和合作的形式。透明度取决于社会环境的可渗透性、对外人的态度、技术的离散程度和可编码性，比如当联盟的双方都试图以相同的方式从联盟关系中获取价值时——无论是获取短期经济利益还是获取长期技能，管理人员之间会因价值分享问题频繁发生争论。当双方联盟目标不同时，例如一方寻求短期利益而另一方想要获得新技能时，关系就会和谐。再者联盟的最优结构取决于要获取的知识性质，联盟结果很大程度上取决于某一方学习能力，此能力取决于公司的技能和文化。战术性联盟对于学习可迁移的显性知识是最合适的，它聚焦于设计、技术或产品的交易但只能带来短暂优势；战略性关系是获得内嵌隐性知识的有效途径，由于要转移的是技能和能力，它面临更微妙的管理挑战，这要求员工与联盟伙伴的成员、设备、系统和文化有直接密切而广泛的接触。但企业吸收能力的变化取决于合作伙伴的知识基础、组织结构和流程的匹配程度。因此运用环境扫描是影响联盟中知识创造和学习的最重要因素之一，其效果随着项目复杂度的增加而更趋明显。
技术创新性企业联盟活动中“知识网络”的构建。从个体学习和组织学习之间的联系来看，背后的关键机制是隐性知识转化成显性知识的过程。通过对话、讨论、经验分享和观察的过程，个体知识得以在群体和组织层面放大，便创造了不断扩大的互动社群，称之为“知识网络”，它跨越组织内和组织间的层级和边界，在组织中广泛分享，并储存起来以便未来之用。在组织边界内外发生的群体与不同文化的互动是学习和创新的一个潜在来源。
技术创新性企业的组织结构和文化会决定跨组织学习的吸收能力。国家文化的差异在跨国联盟和跨国收购的研究证明，国家文化之间的确存在差异，并且会影响学习的意图和能力。另外不同的职能群组和项目团队会有不同的文化，其中的技术文化和营销文化的差异构成了组织内沟通和学习的主要障碍。三种策略可应对文化不合造成的问题，其一，一个联盟方采用另一方的文化；其二，通过项目运营方式的设计，限制所需文化接触程度；其三，指派文化沟通者或联络人来识别、解读和沟通不同的文化准则。同时国际联盟中的学习效应会因为联盟中各家公司具有独特的能力，独特的文化和独特管理风格而受影响，学习效应发生在当来自不同公司的个人和小组整合他们拥有知识的时候，因此联盟的结构和预期成果应根据不同的学习要求而不同。在控制研发水平和专利数量的情况下，通过会议和期刊的形式与同伴和竞争者分享知识的公司，由于可以激励和聘用外部优秀的研究者作为技术领导者，从而影响产品技术轨迹并利于吸收相关的战略合作伙伴，使他们比不分享的公司有更高的绩效。
参考文献
[1]乔·蒂德，陈劲.创新管理：技术变革、市场变革和组织变革的整合[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[2]玛格丽特·怀特，吴晓波.技术与创新的管理：战略视角[M].北京：电子工业出版社，2008.
[3]Brockhoff，k.and T.Teichert.Cooperative R&D parner’ measures of success[J].International Journal of Technology Management，1995，10（1）：11123.
[4]邹国庆，许诺.论组织学习与制度质量[J].山东社会科学，2013，（10）.
持续的学习与创新是技术创新性企业得以生存和发展的基础和核心。联盟是企业学习的重要途径，离不开各方高度的个人和组织信任，同时处理好影响联盟学习的意图、透明度和接受能力等三要素，通过建立“知识网络”和组织结构，重视文化差异对学习带来的不同影响等方法和措施来实现企业持续性学习和创新。
关键词：学习；联盟管理；文化
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）25000302
持续的学习与创新是技术创新性企业得以生存和发展的基础和核心。企业会基于战略或环境的要求而与其他企业或组织建立诸如产品联盟，技术研发联盟以及行业联盟等各种联盟，在建立联盟的诸多目标中，学习是重要目标之一。因此如何在联盟中学习是技术创新性企业聚焦和关注的问题。
技术创新性企业与其他公司的合作是一种接触市场或获取技术知识的手段，联盟作为合作的形式也是学习新的市场和技术能力的机会。联盟是有风险的活动，其目标会随着时间的推移发生改变，即使失败也会积累一定的知识或经验，这有利于联盟方未来的发展。公司对联盟的期望不同，少数公司将联盟看作学习新技能和新知识并发展长期合作的机会。技术创新性企业的联盟若是以学习为主要目标，就要求联盟伙伴应当有互补性技能和双双力量均衡，能力越接近，联盟成功的可能性就越大，他们必须在财务、技术、产品或市场等方面对联盟做出很多贡献。所有权对等是联盟成功的结构，这样的结构要求联盟双方持续协商和沟通，有助于解决和预测潜在的冲突和来自于产品战略、市场战略和定价战略的战略分歧。
技术创新型企业应学会“设计”与其他公司的联盟关系，不能仅仅追求临时性的关系，具体是指选择能够提供彼此所需的、彼此信任和沟通的联盟伙伴，以便将市场或产品重合等潜在冲突予以化解。联盟伙伴应明白对贡献和收益的期望，因此联盟的成功主要取决于运营和人的因素以及彼此之间的学习和沟通，而不是技术、市场或产品匹配等战略因素。最重要的运营因素是明确界定目标和责任，最重要的人的因素是高水平的投入、沟通和信任。管理者应把更多精力投入到人的因素上而不是“硬”的技术和运营中去，更要重视维持联盟而不仅仅是创立联盟。
技术创新性企业联盟中的沟通和学习离不开高度的人际信任，组织间的信任是个微妙的问题，它可以通过组织的惯例、规范和价值来界定，这些因素不会因人员而改变。组织学习可通过以下方式实现：新的做事方法，这是运营或更低层面的学习；通过多元化学习做新的事情，这是战略或更高层面的学习。组织信任必须基于长期关系，这样才能保证公平的互惠互利，因为在任何特定的合作项目中，合作方的利得不可能完全公平。另外，三个因素对通过联盟学习的方式产生影响：意图、透明度和接受能力。意图是指一个公司的一种倾向，它包括竞争姿态、战略意义、资源定位和相对权力制衡等因素，并将联盟看成学习新技术的机会，而不是仅仅利用联盟方资产的手段，此时，学习就是通过设计实现的。透明度指的是联盟方之间的开发程度或“可知性”，它包括社会环境、对外来者的态度和技能的性质等因素并代表着学习的潜力。接受能力或吸收能力是指一方的学习能力，它包括对能力的信任、技能差距和学习的制度化等因素。因此企业可以加强意图，提高接受能力，同时降低自身的透明度。学习意图会影响合作伙伴的选择和合作的形式。透明度取决于社会环境的可渗透性、对外人的态度、技术的离散程度和可编码性，比如当联盟的双方都试图以相同的方式从联盟关系中获取价值时——无论是获取短期经济利益还是获取长期技能，管理人员之间会因价值分享问题频繁发生争论。当双方联盟目标不同时，例如一方寻求短期利益而另一方想要获得新技能时，关系就会和谐。再者联盟的最优结构取决于要获取的知识性质，联盟结果很大程度上取决于某一方学习能力，此能力取决于公司的技能和文化。战术性联盟对于学习可迁移的显性知识是最合适的，它聚焦于设计、技术或产品的交易但只能带来短暂优势；战略性关系是获得内嵌隐性知识的有效途径，由于要转移的是技能和能力，它面临更微妙的管理挑战，这要求员工与联盟伙伴的成员、设备、系统和文化有直接密切而广泛的接触。但企业吸收能力的变化取决于合作伙伴的知识基础、组织结构和流程的匹配程度。因此运用环境扫描是影响联盟中知识创造和学习的最重要因素之一，其效果随着项目复杂度的增加而更趋明显。
技术创新性企业联盟活动中“知识网络”的构建。从个体学习和组织学习之间的联系来看，背后的关键机制是隐性知识转化成显性知识的过程。通过对话、讨论、经验分享和观察的过程，个体知识得以在群体和组织层面放大，便创造了不断扩大的互动社群，称之为“知识网络”，它跨越组织内和组织间的层级和边界，在组织中广泛分享，并储存起来以便未来之用。在组织边界内外发生的群体与不同文化的互动是学习和创新的一个潜在来源。
技术创新性企业的组织结构和文化会决定跨组织学习的吸收能力。国家文化的差异在跨国联盟和跨国收购的研究证明，国家文化之间的确存在差异，并且会影响学习的意图和能力。另外不同的职能群组和项目团队会有不同的文化，其中的技术文化和营销文化的差异构成了组织内沟通和学习的主要障碍。三种策略可应对文化不合造成的问题，其一，一个联盟方采用另一方的文化；其二，通过项目运营方式的设计，限制所需文化接触程度；其三，指派文化沟通者或联络人来识别、解读和沟通不同的文化准则。同时国际联盟中的学习效应会因为联盟中各家公司具有独特的能力，独特的文化和独特管理风格而受影响，学习效应发生在当来自不同公司的个人和小组整合他们拥有知识的时候，因此联盟的结构和预期成果应根据不同的学习要求而不同。在控制研发水平和专利数量的情况下，通过会议和期刊的形式与同伴和竞争者分享知识的公司，由于可以激励和聘用外部优秀的研究者作为技术领导者，从而影响产品技术轨迹并利于吸收相关的战略合作伙伴，使他们比不分享的公司有更高的绩效。
参考文献
[1]乔·蒂德，陈劲.创新管理：技术变革、市场变革和组织变革的整合[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[2]玛格丽特·怀特，吴晓波.技术与创新的管理：战略视角[M].北京：电子工业出版社，2008.
[3]Brockhoff，k.and T.Teichert.Cooperative R&D parner’ measures of success[J].International Journal of Technology Management，1995，10（1）：11123.
[4]邹国庆，许诺.论组织学习与制度质量[J].山东社会科学，2013，（10）.