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摘 要：基于对北京市属高校中层干部考核工作中考核指标的设定、考核方案的制定实施、考核结果的运用等考核工作的调查结果，通过访谈、专家问卷等研究方法，力求构建一个简单高效的高校中层干部考核评价体系，引导高校中层干部树立绩效意识，激发高校中层干部干事创业的内在动力，为高校各项工作又好又快发展保驾护航。
关键词：高校；中层干部；考核评价体系
干部考核工作是高校党建工作的重要内容，党的十九大报告在新时代党的建设总体要求中，对“建设高素质专业化干部队伍”的内容有明确的阐述，要“坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，完善干部考核评价机制，建立激励机制和容错纠错机制，旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲”。高校要以立德树人为根本任务，开展“双一流”大学建设，最关键的中坚力量是学校的中层干部。现阶段，高校的很多中层干部虽没有了行政级别的头衔，但仍肩负着对上执行决策、对下制定政策并组织实施的职责，发挥着承上启下的关键作用。建立一套科学、公正、合理、高效的中层干部考核评价体系有利于全面反映一名干部的综合素质，涉及到所有干部的切身利益，关系到干部干事创业的积极性和主动性，对推动学校事业的健康、协调、可持续发展具有重要的意义。
北京市属高校中层干部考核评价的现状
本次调查在8所北京市属高校中开展，共发放普通问卷163份，均为有效问卷。参与问卷调查的人员99%为学校各类中层干部，其他为具体实施考核的工作人员。问卷内容主要包括学校中层干部考核指标及权重的设定、考核方案的制定与实施、考核结果的运用等方面。调查结果显示出以下几个方面的问题：
1.考核指标设置不科学
调查显示：在“学校中层干部考核指标设置上存在的主要问题”中，48%的干部认为考核指标与中层干部的岗位职责和岗位目标匹配度不够高，30%的干部认为考核指标只有定性的描述，没有具体量化标准。对比分析被调查8所市属高校现有的干部考核文件，可以发现各市属高校目前的干部考核指标体系，侧重于干部的整体共性的考核，忽略了干部个体差异的考核，现有的考核指标与中层干部岗位职责和岗位目标结合不够，考核指标存在“千人一面”的现象。
干部考核指标设置系统性不强、延续性不足。在“学校中层干部的考核指标多长时间修改1次”的问题中，三年及以上修改1次的仅占21%，一年修改1次的占33%，可以看出有些高校考核指标每年都在变化，当年的考核指标和考核结果与往年的考核指标和考核结果没有相互关联，不能通过相关指标的定量分析来体现干部工作的延续性，不能体现干部在同一岗位不同时期工作能力提升的过程性评价。
2.考核组织实施方式落后
调查显示：在“学校干部考核工作主要采取哪种方式进行测评”中，88%的被调查者选择了“召开各单位的测评大会，现场发放测评表”的传统形式，11%的被调查者选择了“线上 线下共同进行”的方式。由此看出，目前绝大多数高校考核评价的方法比较单一，很多高校都是简单地沿用干部述职、民主测评的形式和方法，而参与考核人员并不能全面了解每位干部的全年表现情况。从参与测评会人员构成上来讲，测评者往往会对日常工作接触多的干部打分“心中有数”，对工作上接触较少的干部凭“述职印象”打分，这种主观印象分就会影响考核结果的准确性、真实性和公正性。一些高校探索使用“线上测评”的方式解决了现场集中召开测评会受时间、地点、人员限制的影响，有效提升了考核结果后期数据的统计、分析与处理的效率。
3.考核结果反馈和运用不充分
在“学校中层干部年度考核评价工作存在的主要问题”中，57%的被调查者认为是缺乏激励机制，53%的认为反馈机制不健全；调查显示：仅有9%的被调查者表示本学校中层干部考核后对干部本人及班子有正式的反馈并要求做书面记录，32%的被调查者表示本学校中层干部考核后对干部本人及班子无正式反馈。
根据调查结果反映：有40%的中层干部认为学校中层干部考核存在“只见考核，不见绩效”的现象，大部分高校对干部考核结果的使用都缺乏有力的激励措施。有些高校存在“优秀”轮流坐庄，有时还带有照顾性质，出现了在干部的选拔任用、培养培训、监督管理和激励约束等方面无法有效运用考核结果的现象，一定程度上存在“干好干坏一个样、考好考差无所谓”的问题，影响了考核效用的发挥。
高校中层干部考核评价体系构建的路径
习近平总书记一直强调，要改革完善干部考核評价体系，建立系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的干部综合考核评价体系，着力发挥干部考核“指挥棒”功能，引领干部践行新发展理念。上述几个问题是目前北京市属高校在进行中层干部考核工作中较为普遍的问题，针对这些问题，课题组在进行访谈、专家问卷（德尔菲法）基础上，着力在以下几个方面构建高校中层干部考核评价体系：
1.设置定性与定量相结合的考核指标
在考核指标设置方面，按照中组部印发的《体现科学发展观要求的地方党政领导干部班子和领导干部综合考核评价试行办法》和中办印发的《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》等相关文件的精神，在干部考核中均把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为干部考核的一级指标。因此，课题组也将其作为五个一级指标，并针对高校的工作特点，罗列了每一个考核维度下的二级指标，通过邀请高校7名干部考核方面的专家对指标体系进行筛选并对各级指标权重赋值，得出表1。
除了定性的考核指标，在定量考核指标方面，为了体现干部个人的绩效，针对不同部门的特点，课题组还根据单位的类别，把单位考核成绩按一定的比例折算成干部的考核分值。单位考核成绩主要是对照学校中长期规划确定的目标、年度工作要点等，年初按学科建设和研究生教育、学生工作、师资队伍、党建工作等条块设置量化指标，由相关职能部门制定考核单位的年度目标，年底根据目标完成情况得出单位考核成绩。 2.完善考核主体和考核方式
为保证考核工作的全面规范、公平公正，在具体制定考核方案时，应根据不同的考核对象设置不同的考核主体及权重。表2是根据专家问卷结果，针对不同类别和层级的考核对象设置考核主体和权重。对中层干部个人来说，考核主体纵向上有校领导、单位正职、單位内部人员，横向上有不同部门之间的互评。
在信息技术广泛运用的背景下，应充分运用互联网技术，积极探索简便有效的考核测评方式，消除考核主体的顾虑，在技术上和程序上真正实现匿名打分，提高考核的真实性，同时也提升考核效率。
3.建立考核结果反馈运用的激励保障机制
“成就激励理论”的创始人戴维·麦克莱兰指出：“高成就需要者更希望得到对他们工作业绩的具体反馈。”任何一种考核方案都需要在实践中不断完善、补充和提升，通过反馈能够发现考核评价体系的设计是否科学、量化是否准确、权重是否恰当，进而为不断改进考核方案提供重要依据。因此，考核结果反馈是干部考核工作中不可或缺的重要环节。调查问卷结果显示：各高校中层干部都认为考核工作缺乏激励机制和反馈机制是最主要的问题。
考核反馈方式和考核结果运用应是中层干部考核方案的有机组成部分。在进行反馈时，要采取适当的形式，将书面反馈与当面反馈相结合，注意反馈的及时性和导向性原则，及早反馈有利于干部尽快改进不足，更好投入工作；反馈也是一种激励，公平公正的评价结果能激发得到肯定的干部干事创业的热情，也能提醒后进者明确问题、寻找差距、改变作风。通过将考核评价结果与干部的物质奖励、培训机会、职称评聘等结合起来，真正做到赏罚分明，发挥好考核评价的“风向标”和“导向仪”作用，使广大干部感到有责任、有压力、有机会、有奔头儿。
参考文献：
[1]李战军，等.高校中层领导干部考核评价实践[M].镇江：江苏大学出版社，2009.
[2]周玉玲.高校中层干部考核中的问题及应对[J].中国高等教育，2014（18）：56-57.
[3]孙庆章.完善高校中层干部绩效考核体系[J].中国高等教育，2016（21）：57-59.
[4]张绍荣.试析高校中层干部考核评价体系的立体建构[J].学校党建与思想教育，2015（12）：61-63.
[5]贾春立.高校完善干部考核指标体系和评价机制研究[J].天津师范大学学报（社会科学版），2015（6）：73-77.
[6]范灵.高校管理人员绩效考核若干问题与对策研究[J].江苏高教，2015（2）：57-59.
[7]鲍传友，毛亚庆，赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建—基于A大学的案例研究[J].国家教育行政学院学报，2010（6）：67-72.
（作者单位：北京联合大学）
[责任编辑：苑聪雯]
关键词：高校；中层干部；考核评价体系
干部考核工作是高校党建工作的重要内容，党的十九大报告在新时代党的建设总体要求中，对“建设高素质专业化干部队伍”的内容有明确的阐述，要“坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，完善干部考核评价机制，建立激励机制和容错纠错机制，旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲”。高校要以立德树人为根本任务，开展“双一流”大学建设，最关键的中坚力量是学校的中层干部。现阶段，高校的很多中层干部虽没有了行政级别的头衔，但仍肩负着对上执行决策、对下制定政策并组织实施的职责，发挥着承上启下的关键作用。建立一套科学、公正、合理、高效的中层干部考核评价体系有利于全面反映一名干部的综合素质，涉及到所有干部的切身利益，关系到干部干事创业的积极性和主动性，对推动学校事业的健康、协调、可持续发展具有重要的意义。
北京市属高校中层干部考核评价的现状
本次调查在8所北京市属高校中开展，共发放普通问卷163份，均为有效问卷。参与问卷调查的人员99%为学校各类中层干部，其他为具体实施考核的工作人员。问卷内容主要包括学校中层干部考核指标及权重的设定、考核方案的制定与实施、考核结果的运用等方面。调查结果显示出以下几个方面的问题：
1.考核指标设置不科学
调查显示：在“学校中层干部考核指标设置上存在的主要问题”中，48%的干部认为考核指标与中层干部的岗位职责和岗位目标匹配度不够高，30%的干部认为考核指标只有定性的描述，没有具体量化标准。对比分析被调查8所市属高校现有的干部考核文件，可以发现各市属高校目前的干部考核指标体系，侧重于干部的整体共性的考核，忽略了干部个体差异的考核，现有的考核指标与中层干部岗位职责和岗位目标结合不够，考核指标存在“千人一面”的现象。
干部考核指标设置系统性不强、延续性不足。在“学校中层干部的考核指标多长时间修改1次”的问题中，三年及以上修改1次的仅占21%，一年修改1次的占33%，可以看出有些高校考核指标每年都在变化，当年的考核指标和考核结果与往年的考核指标和考核结果没有相互关联，不能通过相关指标的定量分析来体现干部工作的延续性，不能体现干部在同一岗位不同时期工作能力提升的过程性评价。
2.考核组织实施方式落后
调查显示：在“学校干部考核工作主要采取哪种方式进行测评”中，88%的被调查者选择了“召开各单位的测评大会，现场发放测评表”的传统形式，11%的被调查者选择了“线上 线下共同进行”的方式。由此看出，目前绝大多数高校考核评价的方法比较单一，很多高校都是简单地沿用干部述职、民主测评的形式和方法，而参与考核人员并不能全面了解每位干部的全年表现情况。从参与测评会人员构成上来讲，测评者往往会对日常工作接触多的干部打分“心中有数”，对工作上接触较少的干部凭“述职印象”打分，这种主观印象分就会影响考核结果的准确性、真实性和公正性。一些高校探索使用“线上测评”的方式解决了现场集中召开测评会受时间、地点、人员限制的影响，有效提升了考核结果后期数据的统计、分析与处理的效率。
3.考核结果反馈和运用不充分
在“学校中层干部年度考核评价工作存在的主要问题”中，57%的被调查者认为是缺乏激励机制，53%的认为反馈机制不健全；调查显示：仅有9%的被调查者表示本学校中层干部考核后对干部本人及班子有正式的反馈并要求做书面记录，32%的被调查者表示本学校中层干部考核后对干部本人及班子无正式反馈。
根据调查结果反映：有40%的中层干部认为学校中层干部考核存在“只见考核，不见绩效”的现象，大部分高校对干部考核结果的使用都缺乏有力的激励措施。有些高校存在“优秀”轮流坐庄，有时还带有照顾性质，出现了在干部的选拔任用、培养培训、监督管理和激励约束等方面无法有效运用考核结果的现象，一定程度上存在“干好干坏一个样、考好考差无所谓”的问题，影响了考核效用的发挥。
高校中层干部考核评价体系构建的路径
习近平总书记一直强调，要改革完善干部考核評价体系，建立系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的干部综合考核评价体系，着力发挥干部考核“指挥棒”功能，引领干部践行新发展理念。上述几个问题是目前北京市属高校在进行中层干部考核工作中较为普遍的问题，针对这些问题，课题组在进行访谈、专家问卷（德尔菲法）基础上，着力在以下几个方面构建高校中层干部考核评价体系：
1.设置定性与定量相结合的考核指标
在考核指标设置方面，按照中组部印发的《体现科学发展观要求的地方党政领导干部班子和领导干部综合考核评价试行办法》和中办印发的《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》等相关文件的精神，在干部考核中均把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为干部考核的一级指标。因此，课题组也将其作为五个一级指标，并针对高校的工作特点，罗列了每一个考核维度下的二级指标，通过邀请高校7名干部考核方面的专家对指标体系进行筛选并对各级指标权重赋值，得出表1。
除了定性的考核指标，在定量考核指标方面，为了体现干部个人的绩效，针对不同部门的特点，课题组还根据单位的类别，把单位考核成绩按一定的比例折算成干部的考核分值。单位考核成绩主要是对照学校中长期规划确定的目标、年度工作要点等，年初按学科建设和研究生教育、学生工作、师资队伍、党建工作等条块设置量化指标，由相关职能部门制定考核单位的年度目标，年底根据目标完成情况得出单位考核成绩。 2.完善考核主体和考核方式
为保证考核工作的全面规范、公平公正，在具体制定考核方案时，应根据不同的考核对象设置不同的考核主体及权重。表2是根据专家问卷结果，针对不同类别和层级的考核对象设置考核主体和权重。对中层干部个人来说，考核主体纵向上有校领导、单位正职、單位内部人员，横向上有不同部门之间的互评。
在信息技术广泛运用的背景下，应充分运用互联网技术，积极探索简便有效的考核测评方式，消除考核主体的顾虑，在技术上和程序上真正实现匿名打分，提高考核的真实性，同时也提升考核效率。
3.建立考核结果反馈运用的激励保障机制
“成就激励理论”的创始人戴维·麦克莱兰指出：“高成就需要者更希望得到对他们工作业绩的具体反馈。”任何一种考核方案都需要在实践中不断完善、补充和提升，通过反馈能够发现考核评价体系的设计是否科学、量化是否准确、权重是否恰当，进而为不断改进考核方案提供重要依据。因此，考核结果反馈是干部考核工作中不可或缺的重要环节。调查问卷结果显示：各高校中层干部都认为考核工作缺乏激励机制和反馈机制是最主要的问题。
考核反馈方式和考核结果运用应是中层干部考核方案的有机组成部分。在进行反馈时，要采取适当的形式，将书面反馈与当面反馈相结合，注意反馈的及时性和导向性原则，及早反馈有利于干部尽快改进不足，更好投入工作；反馈也是一种激励，公平公正的评价结果能激发得到肯定的干部干事创业的热情，也能提醒后进者明确问题、寻找差距、改变作风。通过将考核评价结果与干部的物质奖励、培训机会、职称评聘等结合起来，真正做到赏罚分明，发挥好考核评价的“风向标”和“导向仪”作用，使广大干部感到有责任、有压力、有机会、有奔头儿。
参考文献：
[1]李战军，等.高校中层领导干部考核评价实践[M].镇江：江苏大学出版社，2009.
[2]周玉玲.高校中层干部考核中的问题及应对[J].中国高等教育，2014（18）：56-57.
[3]孙庆章.完善高校中层干部绩效考核体系[J].中国高等教育，2016（21）：57-59.
[4]张绍荣.试析高校中层干部考核评价体系的立体建构[J].学校党建与思想教育，2015（12）：61-63.
[5]贾春立.高校完善干部考核指标体系和评价机制研究[J].天津师范大学学报（社会科学版），2015（6）：73-77.
[6]范灵.高校管理人员绩效考核若干问题与对策研究[J].江苏高教，2015（2）：57-59.
[7]鲍传友，毛亚庆，赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建—基于A大学的案例研究[J].国家教育行政学院学报，2010（6）：67-72.
（作者单位：北京联合大学）
[责任编辑：苑聪雯]