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摘要：随着当今国际政治、经济环境不确定性的逐渐加大，中小企业在发展过程中将面临越来越多的挑战，虽然国家出台了一系列对中小企业的扶持政策，但“打铁还需自身硬”，中小企业要想在激烈多变的经济环境中，走出适合自己的发展道路，仍需从提高自身的能力出发，将挑战变为机遇。本文主要以全面预算管理为切入点，浅谈这一管理方法对推动中小企业发展的重要意义，以及这种方法如何在中小企业中得以有效运用，保障企业在激烈的市场竞争中持续健康的发展。
关键词：中小企业;全面预算管理;必要性
全面预算管理虽然在19世纪末20世纪初，已经开始逐渐在美国的大型企业中应用，但我国的大型企业直到20世纪80年代末90年代初，才开始探索预算管理的模式，随着改革开放的逐渐深入，全面预算管理越来越受到企业的重视，并在企业经营管理中发挥越来越重要的作用。进入21世纪，随着市场经济体制的逐渐发展，国家制定了一系列与预算相关的规章，自此全面预算作为企业管理的一种先进方法，在我国企业中得到广泛认可及应用。但目前在一些中小企业中，由于其管理思维的局限性，并未在企业中推行全面预算管理，或已推行的全面预算管理体系，并未真正发挥提升企业价值的作用，造成企业管理混乱，甚至停滞不前的局面。
一、中小企业推行全面预算管理的必要性
（一）中小企业推行全面预算管理可以避免管理者盲目决策，提高企业管理水平
随着中小企业的不断发展壮大，在没有预算管理的情况下，企业在目标设定的过程中主要依据老板对外部市场环境的洞察力，而公司的部门管理者、执行者主要依据老板的要求推进各项工作，在目标设定中未能起到有效的辅助作用。而全面预算管理要求企业各部门的管理者、执行者同时也是企业目标设定的参与者，通过收集汇总企业内、外部的全部信息，对每项经营计划做出全面细致的评估，并提供给企业的决策者最优的管理决策。
（二）中小企业推行全面预算管理对控制企业成本，提高资金使用效率起着重要的作用
中小企业在资金管理上主要以保证账户有充足的资金余额为重点，而忽视资金使用的有效性，缺少对日常资金支出合理性的监督，缺少对现金余额的有效管理，这样一方面容易造成资金在投入使用过程中的浪费，同时对于公司沉淀下来的资金，也不能实现有价值的使用。推行全面预算管理，可以实现对资金使用的合理管控，即在预算执行的过程中对超过预算的成本投入及时预警，一方面提示管理者及时关注可能出现的风险，避免该事项最终影响企业战略目标达成，另一方面也提示管理者可能存在的新机遇，是否需要增加预算，以实现更高的目标。
（三）全面预算以战略为出发点，能帮助中小企业更好地实现资源在各部门的合理分配
由于中小企业的人力、物力、财力有限，因此中小企业更需要明确企业的经营目标，要把实现目标的关键资源分配给承担责任的人，而预算正是实现企业资源合理分配的有效方式，企业的全面预算以战略为出发点，然后由各预算单位对目标进行分解，根据目标匹配所需资源，最终将资源应用于能够产生效益的项目上，同时对由于资源有限而产生的部门间冲突问题，能起到较好的平衡作用。
（四）推行全面预算管理对中小企业增强跨部门联动及协作能力起到积极作用
中小企业在目标的达成上更注重对业务部门的管理，而其他部门主要是以做好本部门管理为主，大家各自为战，在解决问题时也是仅针对本部门的职责范围内进行解决，缺少跨部门之间的联动，但在现代企业管理中，单靠某个部门的单打独斗不足以支撑企业战略目标的实现，各部门只有互相配合，才能最大限度地发挥各部门的优势，更好的实现企业目标。通过预算自上而下的分解，自下而上的反馈过程。在沟通中，各部门明确需求，了解其他部门的需求，并在资源相互博弈的过程中实现密切配合，最终达到目标一致，企业价值最大。
（五）绩效考核作为全面预算管理的一个环节，有利于中小企业明确员工工作目标，落实责任，提高员工工作积极性
《企业内部控制应用指引第15号-全面预算》中指出“企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩，奖惩分明。”中小企业通过预算绩效管理，可以改变传统的固定工资，或由老板决定的绩效模式，通过预算将企业目标落实到每个人的工作职责中，各责任人对预算的达成结果负责，通过月度、季度、年度等周期设定，对员工的达成结果进行考核，通过预算与绩效结合，实现员工、管理者目标一致，提高员工工作效率，提高企业经济效益。
二、中小企业推行全面预算管理的思路
（一）通过企业文化及制度的约束，从思想意识上增强对全面预算管理的重视
第一，全面预算管理常被以“一把手工程”来形容，由此可见企业推行全面预算管理，必须取得一把手的支持，一把手才是全面预算的第一责任人。在中小企业里，企业权力集中在老板的手中，老板对预算的重视程度，是决定全面预算是否可以有效执行的关键。
第二，全面预算也被称为全员预算，企业的经营目标会通过预算这一工具，分配到每个部门，每位员工，企业要想充分发挥预算的管理作用，必须要求参与预算的人员重视预算，充分了解预算体系，熟悉预算规则，积极配合预算各部门的工作，在预算的管理过程中遇到问题充分沟通，及时解决，确保预算完成。
第三，员工对全面预算管理的重视，需要通过完善的管理制度予以规范和强化，所有员工及管理者必须严格执行预算制度，同时通过企业文化的引导作用，强化预算在企业管理中的作用和地位，为开展预算工作打下良好的根基。
（二）中小企业预算编制过程中应重视的关键点
第一，建立规范的财务核算体系，夯实财务核算基础。财务预算是全面预算管理中的重要環节，财务核算清晰，财务数据准，财务核算维度与预算维度一致等，这些是保证预算在编制过程中能够得到可靠的数据支撑，预算在执行过程中能够提供有效的对比数据，预算在考核的过程中能够提供有价值的分析的重要因素。 第二，以公司的最高管理者为第一责任人，以财务部为主导，推动预算各项工作的进程。由于预算的逻辑、各种指标项目、计算的方法等都具有较强的专业性，因此要求参与预算的管理者需要具备较强的综合能力，在熟悉公司经营业务的同时，对预算管理体系及财务知识也有一定的了解。而中小企业在人员的整体素质上存在一定的欠缺，熟悉业务的不懂财务，熟悉财务的不了解业务，因此中小企业的预算编制可以以财务部门为主导，在公司最高负责人的全力支持下，调动其他部门积极参与、了解每个目标的设立过程，这样才能更有利于提高预算数据的精准度。
第三，中小企业由于其管理的基础比较薄弱，预算可采用“抓大放小”的原则，以销售计划为重点，重点关注销售计划的完整性和细致性，关注与销售目标匹配的重要成本费用的计划合理性，而不需要细化到每一个财务核算项目，将销售计划与财务的利润预算有效结合，不需要把预算做得过于复杂，以提升整体预算的效果。
（三）明确的预算控制制度、严格的支付审批流程，是中小企业预算有效执行的关键
中小企业发展的初级阶段，大多采用家族式的管理模式，公司的决策权在老板一人手里，关键部门管理者，通过任命家族成员来进行监督管理，这样，在预算的执行过程中难免会出现人为的影响因素，因此中小企业应建立清晰的组织架構，严格的支付审批制度，力求在预算范围内提高预算的执行力度，减少制度外的人员关系影响因素。对于出现超出预算的事项，应及时组织相关人员充分评估其合理性，确认其是否有利于改善经营，是否有利于促进企业战略目标的实现，只有通过了预算外审批全部流程，方可增加预算。
（四）建立健全的绩效管理体系，保障中小企业预算目标的实现
中小企业通过建立绩效目标管理、绩效监督管理、绩效评价管理、绩效反馈管理这一完整的绩效评价体系，形成对完成预算目标的有力保证。建立清晰、明确、可量化的绩效目标是保证预算编制合理性的前提;建立绩效监督管理能保证预算在执行的过程中有监督，有控制，能及时发现问题并持续改善;通过绩效评价的方式为团队及员工的薪酬、职级、职业规划提供依据;最后通过绩效反馈机制，实现组织目标与个人目标之间建立良好的衔接。
（五）中小企业在预算工具的选择上可以采用渐进式，逐步提高管理工具的信息化水平
中小企业在预算管理的初级阶段可以先采用EXCEL表格的方式进行管理，这样更有利于不同层次的预算人员对预算数据的编制，在预算反复沟通调整的过程中也更容易操作，避免参与预算的人员被复杂的系统操作所困扰，从而影响整体预算工作的完成。随着公司规模的逐步扩大，人员综合素质的提高，企业资源的不断增加，企业可以根据管理需求逐步更新预算管理工具，引进更先进、更完善的预算管理系统，真正实现跨部门、甚至跨地域的信息整合，为全面预算工作做更好的支撑。
（六）对重大项目通过编制单独的预算，实现项目的全生命周期管理
中小企业还可以根据经营的需要，对投资期较长、非经常发生的，但对企业长远发展有着极其重要意义的事项做专项预算，并落实到专人进行管理。通过专项预算更加系统深入的规划与分析项目的可行性。如企业拟进行一项长期的研发投入，需要对预计的投资额、投资期限、资金来源、资源分配、预计未来收益、现金流等各方面进行预算，并指派专门的项目组对项目的全过程进行跟踪、监督、检查，确保该项目能够在企业长期发展中，发挥其应有的价值。
三、结束语
全面预算管理对于中小企业来说是个循序渐进的过程，但不可被忽略，中小企业可以通过全面预算这一管理工具，及时检查经营中发现的问题，不断梳理管理思路，保障企业经营管理的稳定，降低企业面对内部及外部不确定环境的风险。总之，全面预算管理作为企业重要的经营管理工具之一，能够帮助中小企业明确在不同发展阶段的目标，提高企业管理水平，最终通过共同协作实现中小企业价值的不断增长。
参考文献：
[1]冯巧根.《全面预算管理》.[M].北京：中国人民大学出版社.2015.
[2]徐华，吕勇清.《全面预算管理：让公司指数级增长》.[M].北京：机械工业出版社.2019.
关键词：中小企业;全面预算管理;必要性
全面预算管理虽然在19世纪末20世纪初，已经开始逐渐在美国的大型企业中应用，但我国的大型企业直到20世纪80年代末90年代初，才开始探索预算管理的模式，随着改革开放的逐渐深入，全面预算管理越来越受到企业的重视，并在企业经营管理中发挥越来越重要的作用。进入21世纪，随着市场经济体制的逐渐发展，国家制定了一系列与预算相关的规章，自此全面预算作为企业管理的一种先进方法，在我国企业中得到广泛认可及应用。但目前在一些中小企业中，由于其管理思维的局限性，并未在企业中推行全面预算管理，或已推行的全面预算管理体系，并未真正发挥提升企业价值的作用，造成企业管理混乱，甚至停滞不前的局面。
一、中小企业推行全面预算管理的必要性
（一）中小企业推行全面预算管理可以避免管理者盲目决策，提高企业管理水平
随着中小企业的不断发展壮大，在没有预算管理的情况下，企业在目标设定的过程中主要依据老板对外部市场环境的洞察力，而公司的部门管理者、执行者主要依据老板的要求推进各项工作，在目标设定中未能起到有效的辅助作用。而全面预算管理要求企业各部门的管理者、执行者同时也是企业目标设定的参与者，通过收集汇总企业内、外部的全部信息，对每项经营计划做出全面细致的评估，并提供给企业的决策者最优的管理决策。
（二）中小企业推行全面预算管理对控制企业成本，提高资金使用效率起着重要的作用
中小企业在资金管理上主要以保证账户有充足的资金余额为重点，而忽视资金使用的有效性，缺少对日常资金支出合理性的监督，缺少对现金余额的有效管理，这样一方面容易造成资金在投入使用过程中的浪费，同时对于公司沉淀下来的资金，也不能实现有价值的使用。推行全面预算管理，可以实现对资金使用的合理管控，即在预算执行的过程中对超过预算的成本投入及时预警，一方面提示管理者及时关注可能出现的风险，避免该事项最终影响企业战略目标达成，另一方面也提示管理者可能存在的新机遇，是否需要增加预算，以实现更高的目标。
（三）全面预算以战略为出发点，能帮助中小企业更好地实现资源在各部门的合理分配
由于中小企业的人力、物力、财力有限，因此中小企业更需要明确企业的经营目标，要把实现目标的关键资源分配给承担责任的人，而预算正是实现企业资源合理分配的有效方式，企业的全面预算以战略为出发点，然后由各预算单位对目标进行分解，根据目标匹配所需资源，最终将资源应用于能够产生效益的项目上，同时对由于资源有限而产生的部门间冲突问题，能起到较好的平衡作用。
（四）推行全面预算管理对中小企业增强跨部门联动及协作能力起到积极作用
中小企业在目标的达成上更注重对业务部门的管理，而其他部门主要是以做好本部门管理为主，大家各自为战，在解决问题时也是仅针对本部门的职责范围内进行解决，缺少跨部门之间的联动，但在现代企业管理中，单靠某个部门的单打独斗不足以支撑企业战略目标的实现，各部门只有互相配合，才能最大限度地发挥各部门的优势，更好的实现企业目标。通过预算自上而下的分解，自下而上的反馈过程。在沟通中，各部门明确需求，了解其他部门的需求，并在资源相互博弈的过程中实现密切配合，最终达到目标一致，企业价值最大。
（五）绩效考核作为全面预算管理的一个环节，有利于中小企业明确员工工作目标，落实责任，提高员工工作积极性
《企业内部控制应用指引第15号-全面预算》中指出“企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩，奖惩分明。”中小企业通过预算绩效管理，可以改变传统的固定工资，或由老板决定的绩效模式，通过预算将企业目标落实到每个人的工作职责中，各责任人对预算的达成结果负责，通过月度、季度、年度等周期设定，对员工的达成结果进行考核，通过预算与绩效结合，实现员工、管理者目标一致，提高员工工作效率，提高企业经济效益。
二、中小企业推行全面预算管理的思路
（一）通过企业文化及制度的约束，从思想意识上增强对全面预算管理的重视
第一，全面预算管理常被以“一把手工程”来形容，由此可见企业推行全面预算管理，必须取得一把手的支持，一把手才是全面预算的第一责任人。在中小企业里，企业权力集中在老板的手中，老板对预算的重视程度，是决定全面预算是否可以有效执行的关键。
第二，全面预算也被称为全员预算，企业的经营目标会通过预算这一工具，分配到每个部门，每位员工，企业要想充分发挥预算的管理作用，必须要求参与预算的人员重视预算，充分了解预算体系，熟悉预算规则，积极配合预算各部门的工作，在预算的管理过程中遇到问题充分沟通，及时解决，确保预算完成。
第三，员工对全面预算管理的重视，需要通过完善的管理制度予以规范和强化，所有员工及管理者必须严格执行预算制度，同时通过企业文化的引导作用，强化预算在企业管理中的作用和地位，为开展预算工作打下良好的根基。
（二）中小企业预算编制过程中应重视的关键点
第一，建立规范的财务核算体系，夯实财务核算基础。财务预算是全面预算管理中的重要環节，财务核算清晰，财务数据准，财务核算维度与预算维度一致等，这些是保证预算在编制过程中能够得到可靠的数据支撑，预算在执行过程中能够提供有效的对比数据，预算在考核的过程中能够提供有价值的分析的重要因素。 第二，以公司的最高管理者为第一责任人，以财务部为主导，推动预算各项工作的进程。由于预算的逻辑、各种指标项目、计算的方法等都具有较强的专业性，因此要求参与预算的管理者需要具备较强的综合能力，在熟悉公司经营业务的同时，对预算管理体系及财务知识也有一定的了解。而中小企业在人员的整体素质上存在一定的欠缺，熟悉业务的不懂财务，熟悉财务的不了解业务，因此中小企业的预算编制可以以财务部门为主导，在公司最高负责人的全力支持下，调动其他部门积极参与、了解每个目标的设立过程，这样才能更有利于提高预算数据的精准度。
第三，中小企业由于其管理的基础比较薄弱，预算可采用“抓大放小”的原则，以销售计划为重点，重点关注销售计划的完整性和细致性，关注与销售目标匹配的重要成本费用的计划合理性，而不需要细化到每一个财务核算项目，将销售计划与财务的利润预算有效结合，不需要把预算做得过于复杂，以提升整体预算的效果。
（三）明确的预算控制制度、严格的支付审批流程，是中小企业预算有效执行的关键
中小企业发展的初级阶段，大多采用家族式的管理模式，公司的决策权在老板一人手里，关键部门管理者，通过任命家族成员来进行监督管理，这样，在预算的执行过程中难免会出现人为的影响因素，因此中小企业应建立清晰的组织架構，严格的支付审批制度，力求在预算范围内提高预算的执行力度，减少制度外的人员关系影响因素。对于出现超出预算的事项，应及时组织相关人员充分评估其合理性，确认其是否有利于改善经营，是否有利于促进企业战略目标的实现，只有通过了预算外审批全部流程，方可增加预算。
（四）建立健全的绩效管理体系，保障中小企业预算目标的实现
中小企业通过建立绩效目标管理、绩效监督管理、绩效评价管理、绩效反馈管理这一完整的绩效评价体系，形成对完成预算目标的有力保证。建立清晰、明确、可量化的绩效目标是保证预算编制合理性的前提;建立绩效监督管理能保证预算在执行的过程中有监督，有控制，能及时发现问题并持续改善;通过绩效评价的方式为团队及员工的薪酬、职级、职业规划提供依据;最后通过绩效反馈机制，实现组织目标与个人目标之间建立良好的衔接。
（五）中小企业在预算工具的选择上可以采用渐进式，逐步提高管理工具的信息化水平
中小企业在预算管理的初级阶段可以先采用EXCEL表格的方式进行管理，这样更有利于不同层次的预算人员对预算数据的编制，在预算反复沟通调整的过程中也更容易操作，避免参与预算的人员被复杂的系统操作所困扰，从而影响整体预算工作的完成。随着公司规模的逐步扩大，人员综合素质的提高，企业资源的不断增加，企业可以根据管理需求逐步更新预算管理工具，引进更先进、更完善的预算管理系统，真正实现跨部门、甚至跨地域的信息整合，为全面预算工作做更好的支撑。
（六）对重大项目通过编制单独的预算，实现项目的全生命周期管理
中小企业还可以根据经营的需要，对投资期较长、非经常发生的，但对企业长远发展有着极其重要意义的事项做专项预算，并落实到专人进行管理。通过专项预算更加系统深入的规划与分析项目的可行性。如企业拟进行一项长期的研发投入，需要对预计的投资额、投资期限、资金来源、资源分配、预计未来收益、现金流等各方面进行预算，并指派专门的项目组对项目的全过程进行跟踪、监督、检查，确保该项目能够在企业长期发展中，发挥其应有的价值。
三、结束语
全面预算管理对于中小企业来说是个循序渐进的过程，但不可被忽略，中小企业可以通过全面预算这一管理工具，及时检查经营中发现的问题，不断梳理管理思路，保障企业经营管理的稳定，降低企业面对内部及外部不确定环境的风险。总之，全面预算管理作为企业重要的经营管理工具之一，能够帮助中小企业明确在不同发展阶段的目标，提高企业管理水平，最终通过共同协作实现中小企业价值的不断增长。
参考文献：
[1]冯巧根.《全面预算管理》.[M].北京：中国人民大学出版社.2015.
[2]徐华，吕勇清.《全面预算管理：让公司指数级增长》.[M].北京：机械工业出版社.2019.