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他是重卡产品销售的一员骁将，如今却碰到了新问题：服务，该如何卖？
周
银朝，陕重汽副总经理兼销售公司总经理，土生土长的陕西汉子，说话声如洪钟，为人豪气万丈。在他的带领和感召下，陕汽的销售团队成为一支嗷嗷叫的队伍。
“2015年，我们要打好十场硬仗，实现销售10.3万辆重卡的目标！”在商务年会上，周银朝面对1000名用户和2000名经销商，喊出了今年的目标。
“折腾”出来的市场
2014年，重卡行业挫折重重，重卡市场整体销量下滑明显，而陕汽却逆势而上，保持了良好增势，交出了不错的销售答卷。
据周银朝介绍，截至11月份，2014年陕汽重卡累计销量达到9.79万辆，同比增长10.53%，市场份额提升了1.48个百分点，其中细分市场提升明显。从产品结构调整来看，陕汽正在从自卸车向牵引车转移；港口车市场突破1.2万辆，位居行业第一； 同样位居行业第一的还有自卸车市场高达21%的市场份额；天然气重卡销量达1.4万辆，位居天然气重卡行业第一。
“市场是折腾出来的！”周银朝通俗的回答，意在说明陕汽重卡的市场销售不会被动挨打，会因时而变，在变化中实现新突破。
为了响应陕汽服务型制造的整体战略，陕汽销售公司2014年全力推进了营销转型。与往年的狠抓产品销量不同的是，2014年陕汽致力于提供整体解决方案、体验式推广和大客户营销模式的变革，通过建立客户信息管理系统、成立专业需求研究团队精准满足客户需求，进行营销信息化平台的业务创新，全力向服务型的销售模式转变。
面对陕汽2015年的销售目标，周银朝的销售队伍做到这些似乎还不够。
为了打好十场硬仗，陕汽2015又祭出了新的利器——车轮滚滚服务平台。陕汽将利用这一平台的手机APP建立客户对经销商的移动客户端评价机制，以实现渠道销售标准化，并通过构建“体验店 功能店 经营店”的三层新型渠道形象架构，完善陕汽的形象支持体系。据悉，陕汽所要打造的体验店将突破以往的4S店模式，不再以产品展示为重点，而是以提供客户服务为中心。
离客户最近的地方
当公司上上下下都转向以客户为中心的时候，销售部门自然就成为离客户最近的地方。从卖产品到卖服务，销售公司该如何改变自己呢？
“现在用户买车需求已经发生了变化，过去客户更多关注的是产品、价格、售后服务，现在客户关注的是融资、运营方案、能用车产生多少盈利。”处于市场最前沿的周银朝对客户需求变化感知得最真实。他说：“现在卡车越来越不好卖，市场竞争异常激烈，客户的需求也越来越多。陕汽的销售工作一直在变，你不变就会被市场淘汰；你不了解客户的真正需求，闭门造车，就会丢失客户。”
据周银朝介绍，陕汽销售公司的工作方式、人员管理、岗位设计都在以客户需求为中心发生着可喜的转变。
首先，推广方式发生转变，由室内推广变成室外推广。过去，各个办事处的产品推广都是在酒店举行，邀请一些客户，发一些纪念品，推广效果怎样，能产生多少销量，都不得而知。现在，陕汽杜绝室内会议室式的推广方式，工作人员必须到物流园、到矿区等客户汇聚的地方去推广。因为只有深入到客户中间去，才知道用户在想什么，才知道用户要什么。“2014年，陕汽推出了360度绕车讲解活动，旨在通过厂家和用户的互动了解产品，不仅增强了业务员的学习激情，而且每次决赛的讲解都能发现一些新的产品亮点。2015年，一定要把这个项目继续落实下去。”显然周银朝对这种推广方式很满意。
其次，销售方式发生变化，由卖产品转变成卖产品 服务的融合方案。“现在，一个销售员已经卖不了车，而必须是产品人员和服务人员一起见客户，因为你必须给客户提供金融咨询服务、二手车服务甚至提供合理的运营方案。”周银朝感慨着客户的变化。他说，怎样把车管理起来？怎样把司机驾驶规范起来？怎样降低运营成本？一系列的实际问题，对我们的营销人员提出了很多全新的课题。
第三，岗位设计以及人员工作方式发生变化，办公场地由办公室转变到市场一线。周银朝提出，“每个工作人员的触角都要伸到市场的一线，都要伸到客户的身边。”2014年4月，陕汽销售公司新设立了需求研究科，其工作内容就是围绕客户前端需求展开。据介绍，需求研究科的工作人员需要深入到客户的运营环境中，深入到客户的日常运输过程中，了解客户的运营需求。其工作重点就是，收集产品开发前端的客户需求，最后将需求归纳总结提交给研发部门，再由研发人员进行产品和方案的改良。周银朝要求他们，定期跟踪客户运营过程，了解客户需求，寻找产品运营过程中的弊端，并归纳分析，总结出哪些需求可以通过技术满足，哪些需求还有待开发。
第四，服务的链条不断延伸，由过去的简单融资、服务转变成回收二手车、承包运输、车辆租赁、车辆配货管理等等更多更细的服务。据购车融资平台统计数据显示，在中国，全款购买卡车的用户只有20%左右，更多的用户都需要金融支持。对此陕汽成立了德银天下投资控股有限公司，专门针对后市场服务的各种需求，比如融资、租赁、物流等。陕汽可以对发展潜力用户提供零首付的融资方案；可以对短期业务用户提供租车服务，缓解客户没业务时的养车负担；可以给物流公司提供包车服务，比如申通北京到上海的线路，陕汽就负责申通货物的运输工作，大大减轻物流公司购车资金压力。同时，针对有的公司更换新车后旧车难于处理的需求，陕汽2014年还尝试开展了回购二手车业务。“现在二手车业务已经成为经销商新的盈利增长点，比销售新车的利润还要好。经销商壮大了才有整机厂的发展，帮助经销商与陕汽一起发展壮大，也是服务的一部分。”周银朝深知合作伙伴的重要性。
周银朝认为，重卡需求慢慢趋于常态，现在全国每年有70万辆重卡的需求量，两三年后，也许会维持在50万辆左右。整车企业要想做大，要想发展，靠单纯卖车显然已不现实，必须把眼光投在存量上，在存量上寻找价值，提供有形产品和无形服务相融合的解决方案。所有的事情都要站在客户的角度考虑问题，不能站在销售的角度考虑问题。若干年后，车辆仅仅是个载体，后服务市场将会成为陕汽深耕的“蓝海”。
周
银朝，陕重汽副总经理兼销售公司总经理，土生土长的陕西汉子，说话声如洪钟，为人豪气万丈。在他的带领和感召下，陕汽的销售团队成为一支嗷嗷叫的队伍。
“2015年，我们要打好十场硬仗，实现销售10.3万辆重卡的目标！”在商务年会上，周银朝面对1000名用户和2000名经销商，喊出了今年的目标。
“折腾”出来的市场
2014年，重卡行业挫折重重，重卡市场整体销量下滑明显，而陕汽却逆势而上，保持了良好增势，交出了不错的销售答卷。
据周银朝介绍，截至11月份，2014年陕汽重卡累计销量达到9.79万辆，同比增长10.53%，市场份额提升了1.48个百分点，其中细分市场提升明显。从产品结构调整来看，陕汽正在从自卸车向牵引车转移；港口车市场突破1.2万辆，位居行业第一； 同样位居行业第一的还有自卸车市场高达21%的市场份额；天然气重卡销量达1.4万辆，位居天然气重卡行业第一。
“市场是折腾出来的！”周银朝通俗的回答，意在说明陕汽重卡的市场销售不会被动挨打，会因时而变，在变化中实现新突破。
为了响应陕汽服务型制造的整体战略，陕汽销售公司2014年全力推进了营销转型。与往年的狠抓产品销量不同的是，2014年陕汽致力于提供整体解决方案、体验式推广和大客户营销模式的变革，通过建立客户信息管理系统、成立专业需求研究团队精准满足客户需求，进行营销信息化平台的业务创新，全力向服务型的销售模式转变。
面对陕汽2015年的销售目标，周银朝的销售队伍做到这些似乎还不够。
为了打好十场硬仗，陕汽2015又祭出了新的利器——车轮滚滚服务平台。陕汽将利用这一平台的手机APP建立客户对经销商的移动客户端评价机制，以实现渠道销售标准化，并通过构建“体验店 功能店 经营店”的三层新型渠道形象架构，完善陕汽的形象支持体系。据悉，陕汽所要打造的体验店将突破以往的4S店模式，不再以产品展示为重点，而是以提供客户服务为中心。
离客户最近的地方
当公司上上下下都转向以客户为中心的时候，销售部门自然就成为离客户最近的地方。从卖产品到卖服务，销售公司该如何改变自己呢？
“现在用户买车需求已经发生了变化，过去客户更多关注的是产品、价格、售后服务，现在客户关注的是融资、运营方案、能用车产生多少盈利。”处于市场最前沿的周银朝对客户需求变化感知得最真实。他说：“现在卡车越来越不好卖，市场竞争异常激烈，客户的需求也越来越多。陕汽的销售工作一直在变，你不变就会被市场淘汰；你不了解客户的真正需求，闭门造车，就会丢失客户。”
据周银朝介绍，陕汽销售公司的工作方式、人员管理、岗位设计都在以客户需求为中心发生着可喜的转变。
首先，推广方式发生转变，由室内推广变成室外推广。过去，各个办事处的产品推广都是在酒店举行，邀请一些客户，发一些纪念品，推广效果怎样，能产生多少销量，都不得而知。现在，陕汽杜绝室内会议室式的推广方式，工作人员必须到物流园、到矿区等客户汇聚的地方去推广。因为只有深入到客户中间去，才知道用户在想什么，才知道用户要什么。“2014年，陕汽推出了360度绕车讲解活动，旨在通过厂家和用户的互动了解产品，不仅增强了业务员的学习激情，而且每次决赛的讲解都能发现一些新的产品亮点。2015年，一定要把这个项目继续落实下去。”显然周银朝对这种推广方式很满意。
其次，销售方式发生变化，由卖产品转变成卖产品 服务的融合方案。“现在，一个销售员已经卖不了车，而必须是产品人员和服务人员一起见客户，因为你必须给客户提供金融咨询服务、二手车服务甚至提供合理的运营方案。”周银朝感慨着客户的变化。他说，怎样把车管理起来？怎样把司机驾驶规范起来？怎样降低运营成本？一系列的实际问题，对我们的营销人员提出了很多全新的课题。
第三，岗位设计以及人员工作方式发生变化，办公场地由办公室转变到市场一线。周银朝提出，“每个工作人员的触角都要伸到市场的一线，都要伸到客户的身边。”2014年4月，陕汽销售公司新设立了需求研究科，其工作内容就是围绕客户前端需求展开。据介绍，需求研究科的工作人员需要深入到客户的运营环境中，深入到客户的日常运输过程中，了解客户的运营需求。其工作重点就是，收集产品开发前端的客户需求，最后将需求归纳总结提交给研发部门，再由研发人员进行产品和方案的改良。周银朝要求他们，定期跟踪客户运营过程，了解客户需求，寻找产品运营过程中的弊端，并归纳分析，总结出哪些需求可以通过技术满足，哪些需求还有待开发。
第四，服务的链条不断延伸，由过去的简单融资、服务转变成回收二手车、承包运输、车辆租赁、车辆配货管理等等更多更细的服务。据购车融资平台统计数据显示，在中国，全款购买卡车的用户只有20%左右，更多的用户都需要金融支持。对此陕汽成立了德银天下投资控股有限公司，专门针对后市场服务的各种需求，比如融资、租赁、物流等。陕汽可以对发展潜力用户提供零首付的融资方案；可以对短期业务用户提供租车服务，缓解客户没业务时的养车负担；可以给物流公司提供包车服务，比如申通北京到上海的线路，陕汽就负责申通货物的运输工作，大大减轻物流公司购车资金压力。同时，针对有的公司更换新车后旧车难于处理的需求，陕汽2014年还尝试开展了回购二手车业务。“现在二手车业务已经成为经销商新的盈利增长点，比销售新车的利润还要好。经销商壮大了才有整机厂的发展，帮助经销商与陕汽一起发展壮大，也是服务的一部分。”周银朝深知合作伙伴的重要性。
周银朝认为，重卡需求慢慢趋于常态，现在全国每年有70万辆重卡的需求量，两三年后，也许会维持在50万辆左右。整车企业要想做大，要想发展，靠单纯卖车显然已不现实，必须把眼光投在存量上，在存量上寻找价值，提供有形产品和无形服务相融合的解决方案。所有的事情都要站在客户的角度考虑问题，不能站在销售的角度考虑问题。若干年后，车辆仅仅是个载体，后服务市场将会成为陕汽深耕的“蓝海”。