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一个群“魔”乱舞的产业格局已经形成，中国服装产业红海里的蓝海路径，正像波澜一样翩翩起舞，生生不息……
渠道为王
8年前，做了多年服装厂的丁辉开始考虑企业的出路。“竞争太厉害了。”仅他所在的泉州地区，大大小小的服装加工企业就有几千家。“为了一两个外贸订单，大家争得头破血流。”
这种竞争在目前贸易结构调整的情况下，更为突出。中国第一纺织网分析师樊敏指出，这种环境将使得50%左右的企业被淘汰。中国的纺织企业必须“轻装上阵”。
资本由此得到了机会。蓝山（中国）资本创始合伙人唐越认为，服装企业势必要和资本结合。企业如果不上市，很难成为一个真正长期可持续发展公司的。一个独立品牌的最终结果只有两个：倒闭或者被收购。
这就是丁辉转身做流通的原因。丁辉想既然国内有那么多服装品牌，为什么不能给它们提供一个销售平台呢？2001年他开出了第一家“服装超市”，也就是区域性品牌诺奇（N&Q）的前身。
丁辉当年面临的困境，中国大部分的服装制造企业都感同身受。这类小企业是中国服装产业集群的组成。“我国产业集群总产能占全国服装产能的70%以上。在新的历史条件下，产业集群不掌握商业主动权会有极大的危险。”事实上在服装加工的传统中心珠三角和长三角，“生产型企业通过合资入股或者合营的方式控制流通领域”已经成为一种趋势。
不得不“跑”
“如果这几年能把品牌做起来，花费不过3到5亿；如果以后再想打出一个新品牌，所花的成本就可能是几倍甚至十几倍。”华兴资本副总裁崔春光说。
从2006年开始，中国经济发展的重心从外贸转向内需。此前以OEM为主的企业转向内需市场时，急需打造自己的品牌，而对渠道的打造是促进品牌传播度的重要手段。
表现在终端上则是众多企业开始实施“整合渠道、在未来竞争中抢占商机”的发展战略。包括七匹狼、报喜鸟等都在提升自己的渠道，李宁在2007年8月宣布接手上海南京东路的原上海伊都锦商厦，重新开张后变身为以李宁品牌为主打的“运动城”。而美特斯·邦威、森马、以纯等都把视角投向了“大店工程”，开超大品牌专卖店以吸引目光。
“我国服装品牌目前处于多方夹击的竞争态势中。”中国服装协会秘书长王茁说，上不如世界一流品牌的附加价值高，左要和ZARA这样的二线国际品牌比效率，右要和国内的品牌比个性，在国内还要和服装生产企业比成本。“它们必须找到适合自己的商业发展模式和渠道。”
目前ZARA、H&M、C&A、GAP四大零售时装品牌已经进军中国，而日本的服装领头羊“Honeys”也高调宣布2008年要在中国开100家店。2008年中国开放零售业后，包括法国老佛爷、中国香港I.T集团以及英国最大的服装零售商玛莎百货都将进入中国内地。“很快，李宁和Nike之间的价格差就会缩小。”当价格不再是国内企业的优势时，它们该怎么办？
这是包括像杉杉、报喜鸟这样的老牌服装企业“突围”的原因。2007年7月底，报喜鸟上海宝鸟服饰开始了其网络直销的一系列布局,由此介入了服装电子商务。
群“魔”乱舞
“ITAT、PPG、诺奇等这类新的商业创新模式的出现，最关键的因素在于消费升级、市场升级与产品升级之间存在较大的矛盾和落差。”中国服装业协会秘书长王茁说，现有的流通渠道无法满足需求的增长。
此前以百货商场为主的服装销售主渠道，已经无法满足品牌发展的需求。“随着服装品牌数量的迅速发展，很多百货商场的服装品牌容量都已达到60%以上，但仍然不能满足品牌需求，造成商品过度竞争而出现很多新问题”。
这种需求为各种各样“渠道”的实践创造了条件。在开发超级市场、专卖店等模式外，以销售过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心Outlets（奥特莱斯）也进入了视野。2007年10月，杉杉集团就宣布计划在3年之内，以每个单体投资3亿元在全国一线城市打造5～10个这种“品牌直销购物中心”。
而那些“轻资产”、快反应的商业模式和商业渠道，比如PPG、红孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等则受到了资本的追捧。
ITAT形成的“服装生产商-ITAT集团-商业地产商”铁三角联盟，2007年获得了蓝山国际资本、摩根士丹利等机构的多轮投资。
一个群“魔”乱舞的产业格局已经形成，中国服装产业的红海里的蓝海路径，正像波澜一样翩翩起舞生生不息……
编 辑 叶江南
E—mail：fl@shangjie.biz
渠道为王
8年前，做了多年服装厂的丁辉开始考虑企业的出路。“竞争太厉害了。”仅他所在的泉州地区，大大小小的服装加工企业就有几千家。“为了一两个外贸订单，大家争得头破血流。”
这种竞争在目前贸易结构调整的情况下，更为突出。中国第一纺织网分析师樊敏指出，这种环境将使得50%左右的企业被淘汰。中国的纺织企业必须“轻装上阵”。
资本由此得到了机会。蓝山（中国）资本创始合伙人唐越认为，服装企业势必要和资本结合。企业如果不上市，很难成为一个真正长期可持续发展公司的。一个独立品牌的最终结果只有两个：倒闭或者被收购。
这就是丁辉转身做流通的原因。丁辉想既然国内有那么多服装品牌，为什么不能给它们提供一个销售平台呢？2001年他开出了第一家“服装超市”，也就是区域性品牌诺奇（N&Q）的前身。
丁辉当年面临的困境，中国大部分的服装制造企业都感同身受。这类小企业是中国服装产业集群的组成。“我国产业集群总产能占全国服装产能的70%以上。在新的历史条件下，产业集群不掌握商业主动权会有极大的危险。”事实上在服装加工的传统中心珠三角和长三角，“生产型企业通过合资入股或者合营的方式控制流通领域”已经成为一种趋势。
不得不“跑”
“如果这几年能把品牌做起来，花费不过3到5亿；如果以后再想打出一个新品牌，所花的成本就可能是几倍甚至十几倍。”华兴资本副总裁崔春光说。
从2006年开始，中国经济发展的重心从外贸转向内需。此前以OEM为主的企业转向内需市场时，急需打造自己的品牌，而对渠道的打造是促进品牌传播度的重要手段。
表现在终端上则是众多企业开始实施“整合渠道、在未来竞争中抢占商机”的发展战略。包括七匹狼、报喜鸟等都在提升自己的渠道，李宁在2007年8月宣布接手上海南京东路的原上海伊都锦商厦，重新开张后变身为以李宁品牌为主打的“运动城”。而美特斯·邦威、森马、以纯等都把视角投向了“大店工程”，开超大品牌专卖店以吸引目光。
“我国服装品牌目前处于多方夹击的竞争态势中。”中国服装协会秘书长王茁说，上不如世界一流品牌的附加价值高，左要和ZARA这样的二线国际品牌比效率，右要和国内的品牌比个性，在国内还要和服装生产企业比成本。“它们必须找到适合自己的商业发展模式和渠道。”
目前ZARA、H&M、C&A、GAP四大零售时装品牌已经进军中国，而日本的服装领头羊“Honeys”也高调宣布2008年要在中国开100家店。2008年中国开放零售业后，包括法国老佛爷、中国香港I.T集团以及英国最大的服装零售商玛莎百货都将进入中国内地。“很快，李宁和Nike之间的价格差就会缩小。”当价格不再是国内企业的优势时，它们该怎么办？
这是包括像杉杉、报喜鸟这样的老牌服装企业“突围”的原因。2007年7月底，报喜鸟上海宝鸟服饰开始了其网络直销的一系列布局,由此介入了服装电子商务。
群“魔”乱舞
“ITAT、PPG、诺奇等这类新的商业创新模式的出现，最关键的因素在于消费升级、市场升级与产品升级之间存在较大的矛盾和落差。”中国服装业协会秘书长王茁说，现有的流通渠道无法满足需求的增长。
此前以百货商场为主的服装销售主渠道，已经无法满足品牌发展的需求。“随着服装品牌数量的迅速发展，很多百货商场的服装品牌容量都已达到60%以上，但仍然不能满足品牌需求，造成商品过度竞争而出现很多新问题”。
这种需求为各种各样“渠道”的实践创造了条件。在开发超级市场、专卖店等模式外，以销售过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心Outlets（奥特莱斯）也进入了视野。2007年10月，杉杉集团就宣布计划在3年之内，以每个单体投资3亿元在全国一线城市打造5～10个这种“品牌直销购物中心”。
而那些“轻资产”、快反应的商业模式和商业渠道，比如PPG、红孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等则受到了资本的追捧。
ITAT形成的“服装生产商-ITAT集团-商业地产商”铁三角联盟，2007年获得了蓝山国际资本、摩根士丹利等机构的多轮投资。
一个群“魔”乱舞的产业格局已经形成，中国服装产业的红海里的蓝海路径，正像波澜一样翩翩起舞生生不息……
编 辑 叶江南
E—mail：fl@shangjie.biz