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摘 要：高校联盟是高校优化资源配置、更快提升自身在高等教育领域核心竞争力的战略选择。高校联盟的协同绩效，与其治理结构密切相关。高校联盟的治理结构分为内部治理结构和外部治理结构。从系统论角度看，共同利益界定、权力配置以及制度设计是内部治理结构的基本要素，其中，共同利益界定是核心，权力配置是关键，制度设计是根本。根据国内外大学联盟的实践经验，将大学联盟明确界定的共同利益，按照实现的难易程度，由低到高分为三个层次，即资源共享、资源共建与获取竞争优势，它们代表了联盟发展的三个阶段。三种类型的治理结构即共享型、共建型和共生型与上述三个阶段相对应。在资源共享阶段，联盟治理结构在权力配置与制度设计上应重视各权力主体的责任性与制度的激励功能。在资源共建阶段，应突出治理结构中的联盟体权力的权威性，强调制度的合法性。在获取竞争优势阶段，联盟体应强化各种权力之间的互赖性，充分发挥制度的协商价值，打造共生型联盟。
关键词：共同利益界定；权力配置；制度设计；大学联盟；治理结构
纵观20世纪西方大学发展史，能够看到一个突出的现象，那就是当今世界上公认的一流大学如哈佛、耶鲁、牛津、剑桥等，无不是某个或某几个高校联盟的成员校。有学者指出，高校间结盟发展正在成为国际高等教育舞台上的引人注目的“新景观”和“新趋势”。[1]在国外高校办学经验的影响下，自2009年我国9所一流大学结成C9联盟至今，不同地域范围、各种办学层次的高校争先恐后地结成联盟、抱团发展。据不完全统计，仅在2017年成立的比较有影响力的高校联盟就多达6个。①有学者认为，随着“双一流”大学建设政策的实施，高校联盟的数量还将持续增加。[2]
高校联盟数量快速增加的事实表明，通过资源共享、优势互补、错位发展的方式迅速提升学校核心竞争力，已成为各级教育行政部门和大学领导人的共识。然而，正如高校联盟的研究专家弗里茨·格鲁普（Fritz H.Grupe）所说：“原则上的认同和行动上的认可之间存在着令人懊恼的遥远距离。”[3]人们对联盟的热情掩盖了联盟实际运行中必然存在的困难（各种矛盾、分歧和冲突），这些困难在联盟的倡议者那里要么不置一词，要么避而不论。“如果有人认真地翻阅一下关于高校联盟的期刊论文、联盟的年度报告、项目总结和业务通讯，以及会议上发表的演说，他就不得不相信：每一个合作的青蛙在被亲吻之后，都变成了王子。”[4]他直呼：“承认可能存在的困难乃是解决它们的根本之道。”[5]大学联盟的治理者需要“对合作项目的组织和管理有更加清楚明白的了解”[6]。
一、高校联盟治理结构的内涵
成立高校联盟并不能必然带来“协同效应”。高校联盟的领导者必须从“正视困难”而不是从“憧憬未来”开始工作。摆在联盟领导者面前的“困难”可能有：①如何使需求各异、价值观不同的成员校代表们能够拟定一个目标清晰、使命明确而又具可操作性的联盟发展计划？②如何设计联盟体的组织结构？③应选择何人出任联盟的执行官？④如何避免或防止联盟体与成员校，以及成员校之间可能发生的利益冲突？⑤如果发生了利益冲突，该怎么办？⑥如何吸引成员校的师生积极参与联盟安排的各种项目？⑦联盟日常运行的经费从哪里来？⑧如何获得（包括持续获得）政府和社会的资金支持？⑨如何保证成员校不因人事更迭（特别是校长的更换）而致使联盟项目实施发生中断？⑩谁来监督以及如何监督联盟的决策者、执行官及其团队？等等。从根本上看，上述十大难题可以归纳为以下三个方面：一是共同利益界定（1、4、5），二是权力配置或分配（2、3、10），三是制度设计或安排（6、7、8、9）。
上述困难均与高校联盟的治理结构密切相关。一个合理的治理结构可以使上述困难迎刃而解。一个任意的或错误的治理结构则是造成这些困难的根源。在这里，之所以使用“治理”（governance）而非“管理”（management）来指称高校联盟决策与执行过程中实际存在的利益相关者之间的权力关系，是因为高校联盟是彼此无隶属关系的多元主体组成的复合型组织，在决策与执行、命令与服从之间的界线是模糊的和动态的，在联盟的集体行动中，各行动者是主体间的关系而非主客体的关系。一言以蔽之，高校联盟是一个主体共在的场域，指引着协同行动的观念逻辑是主体间性的而非单纯主体性的。劳凯声教授指出，一般意义上的管理，更强调一元主体自上而下的“支配”。[7]决策者与执行者界限分明，是一种主体对客体的关系。褚宏启教授认为，治理内在地含有“共治”的意蕴，其突出特征在于“多元主体的民主参与”。[8]基于上述对治理的认识，笔者把高校联盟治理定义为，高校联盟內外多元主体基于对共同利益的界定，共同参与联盟体的权力配置与制度设计的动态过程。依据这个定义，从系统论的角度看，高校联盟治理包含着共同利益界定、权力配置和制度设计三个要素，我们把这三个要素及其关系称为治理结构。在这三个要素中，共同利益界定是核心，权力配置是关键，制度设计是根本。
“核心”意味着主体间权力配置和制度设计必须以共同利益界定为中心，从本质上看，权力配置和制度设计乃是联盟体为促进共同利益而作出的必要保证。“关键”的含义是，只有权力配置合理才能够真正体现和促进共同利益，也才能为制度设计提供合法性基础。如果权力配置是任意的，各权力主体不能相互制约、各司其职，那么联盟就很可能会堕入或者“各行其是”或者“无所事事”的境地。“根本”指的是离开了制度设计这个要素，共同利益界定和权力配置都会缺乏可持续性，而频繁的界定和配置将会消耗大量的人力、物力、财力，这种消耗不仅毫无意义而且危害极大。人事更迭、联盟内外部环境微小变迁都可能由于缺乏成文制度约束而使合作行为背离“初心”。共同利益不会自动实现，除非人们按照某种不能轻易变化的制度约定进行持续的时间、精力和财富的投入。权力配置也不会必然引起服从，除非制度为其提供依据。在治理过程中，主体之间围绕着上述三个要素所发生的乍看起来错综复杂的关系，正是治理结构的表层。我们需要透过组织的表层深入到组织的内部机理亦即治理结构，才能对联盟治理领域存在的看似芜杂、混乱的行为选择作出正确的分析与解释。 值得注意的是，高校联盟治理结构不同于企业治理机构和政府治理结构，因此，我们不能把企业和政府的治理模式简单照搬到高校联盟的治理之中。首先，高校联盟不似企业以赢利为目的，这根本上是由其成员校的公益属性决定的。高校乃是公共利益的代表，它培养的是人才，供给的是知识，不是商品。因此，高校联盟治理必须尊重人才成长规律、大学自治和学术自由。其次，虽然政府与高校联盟同样也把促进公共利益作为根本目标，但是，实现这一利益的机制是有区别的。政府运作的基本方式是科层制。科层制是自上而下的权力配置方式，强调下级对上级的服从，其权力本质上是强制性的。高校联盟则不然。联盟的领导者并没有被法律或政府授予高于其成员校之上的权力，相反，其权力正来源于各成员校的自愿讓渡，因此，它依靠的是说服而非强迫，其权力本质上是道义性的，需要借助治理对象的自愿同意才能施行。而且，绝大多数高校联盟不具有法人资格，且相对松散，这种组织特质根本上决定了其治理结构的特殊性。
从治理主体的来源角度，高校联盟治理结构可以进一步分为外部治理结构和内部治理结构。所谓外部治理结构，指的是联盟体与外部主体如政府、市场、社会、公民个人之间发生的特定关系以及这种特定关系的再生产。内部治理结构处理的是联盟体内部各利益相关者之间发生的特定关系，规定了这种特定关系的具体对象、范围和条件。本文主要考察的是内部治理结构。高校联盟外部治理结构也是一个非常重要的问题，笔者将另撰文讨论。
二、共享型治理结构
汉语中，利益是“好处”的意思，与“害”和“弊”相对。好处就是能够满足主体的某种需要和目的的事物。英语中，利益（interest）一词来源于拉丁文的“interesse”，意为“处于……之间”。[9]利益好似纽带或桥梁把主体与某物关联在一起。综合中英文中对“利益”的认识，结合要讨论的具体问题，我们把共同利益定义为：对高校联盟治理的所有主体来说是“好”的东西，正是它把大家联结在一起，它是主体间意志的表达。联盟的目标正是成员校共同利益的体现。②
从国内外高校联盟的实践可知，联盟的具体目标多种多样。有些联盟致力于学分互认、学生互换、教师互聘、跨校注册、联合招生和考试、馆际互借、互派管理人员挂职等。概括地看，这些目标表明联盟把最大限度地交换和分享彼此已有的人、财、物资源③作为共同利益。我们把这种层次的共同利益称为资源共享。联盟以资源共享为核心进行权力配置和制度设计，我们把这种治理结构称为“共享型”。
共享型治理结构多存在于高校联盟的初创阶段。在这个阶段，高校之间缺乏对彼此的了解，更缺乏彼此较长时间合作的成功经验。因此，各方对共同利益的界定往往体现在比较容易实现的目标上。实现这些目标，往往不需要承担多大风险，在管理上主要依托本校的管理部门即可，甚至无需另设独立的协调机构，由于对各校的文化传统、管理制度、自主权的冲击较小，因此，较容易获得成功。
为了保证共同利益的实现，在权力配置上应突出责任性。俞可平教授将责任性定义为“与某一特定职位或机构相连的职责和相应的义务”[10]。结合高校联盟治理的语境，责任性指的是为保证共同利益实现而对联盟内各主体进行明确分工，使各主体对自己的岗位和职责有清晰的认识，并能够适当履行其义务。没有履行或不适当地履行其应当履行的职能和义务，就是失职或者说缺乏责任性。从高校联盟治理的实践来看，联盟的治理主体一般被分为四类，即决策者、执行者、参与者和监督者。决策者主要由各成员校的校级领导构成，有时也包括来自政府部门的代表和联盟外知名社会人士和专家学者。决策者拥有决策权，具体包括：界定联盟共同利益，明确联盟目标和使命，选任联盟执行官（主任或秘书长），审议联盟各项规章制度，通过联盟的行动方案和年度工作报告，审核财务预算等。执行者又可以分为执行官与工作人员。执行官由决策者任命，负责将联盟决策加以落实，以及对联盟体所辖各部门的日常管理。工作人员既包含联盟体各部门的成员，也包括成员校管理部门的成员。前者受执行官的直接领导，后者受所属高校的领导，与联盟执行官不存在行政隶属关系④。决策者和执行者通常被称为联盟的领导者，是狭义上的联盟治理者。参与者主要指的是各成员校的师生，有时也包括成员校各部门的管理者（在其以参与者的身份参加联盟活动时），他们享有参与权，其内容是自愿选择参与联盟某个或全部活动，责任是一旦选择了参与某个活动，就应服从活动管理者的合理安排，认真完成活动过程。监督者常由决策者兼任，有的联盟也会聘请中立的第三方来担任。监督者的职责是对决策者和执行者是否滥用权力以及联盟治理的绩效进行严格监督和公正评价。
评价权力配置是否达到责任性标准，关键在于把握以下三点。其一，上述四种权力缺一不可。这四种权力相互制约，是联盟治理权力的有机组成部分。比较常见的是，有些联盟缺乏明确的监督权，以至于联盟实际上处于“原则上人人监督而实际上无人监督”的境地，这就为决策者和执行者的“权力寻租”和“懒政”大开方便之门。其二，决策权的责任性更多地体现在澄清联盟目标、选任能干的联盟执行官以及为联盟日常运行提供经费保障。其三，执行官的首要责任体现在协调各成员校的相关职能部门负责人，由负责人督促本校工作人员落实联盟决策。各成员校应对负责联盟项目执行的工作人员进行问责，保证其尽职尽责地推动联盟项目在本校的实施。
在联盟成立之初，是权力建立制度。在制度建立后，就是制度约束权力了。制度既是权力的产物，也是权力再生产的母体。负责任的权力不能仅仅依靠权力主体的道德以及相互的监督，而是要“把权力关进制度的笼子”里。所以，制度设计才是治理的根本。在高校联盟的语境内，制度指经过决策者协商并一致同意通过的各种章程、协议、规范、规则、标准、契约和政策等。
米歇尔·奥夫曼（Michael Joseph Offerman）博士曾对3个存在时间超过6年的高校联盟进行调研，发现导致它们治理失败的共同原因之一就是一些成员校及其师生对联盟组织的集体活动缺乏持续的参与积极性，搭便车、消极参与、甚至抵制的情况比较普遍。[11]公共选择理论主要奠基人曼瑟·奥尔森（Mancur Olson）认为，集体行动不会自动发生，除非组织中存在“有选择的激励”[12]。所谓选择性激励，指的是并非同等程度地把好处给予所有人，而是要求区别对待，做到赏罚分明。激励既包含正面的奖励也包含负面的惩罚。具体而言，对于为共同利益的增加作出贡献的个人，除了使其获得正常共同利益的份额外，还有额外收益，如奖金、红利和荣誉等，使其个人由于对集体作出的特殊贡献而在获益上超过他人。同时，对于那些违反集体的规章制度、对共同利益造成损害的个人要进行惩罚，惩罚包括罚款、批评、开除甚至法办等。 高校联盟是一个利益集团。联盟的项目和活动需要制度提供引导、规范和保障。然而更重要的是，为了调动大家参与集体行动的积极性，联盟的领导者必须突出制度的激励价值。我们看到，联盟的领导者普遍具有制度建设的意识，绝大多数联盟都建立了章程、实验室使用规定、交换学生访学办法等制度，但是这些制度中往往缺少奖惩办法，即使有相关规定，由于所奖励的不是师生实际需要的，或者所奖励的是需要以更大的利益损失为代价的，以及惩罚只是象征性的或仅存在于纸面上，制度的激励价值没有真正体现出来。
制度的激励性要求联盟的领导者把握以下三点。其一，在设立某项制度时，要经过充分调研，充分了解制度试图引导、规范和激励的行为主体的态度和意愿，使制度安排尽可能把联盟的目标与参与者的目标统一起来。其二，在制度设计时，应考虑到可操作性，对此，来自执行者的意见尤其重要。例如，关于实验室资源的共享规定，由于涉及到成员校昂贵实验器材的折损、设备维护、指导教师的时间和知识成本等实际利益，与之相关的奖惩办法必须明白、清楚，否则在执行时必然流于形式。其三，对联盟的奖惩能力有充分的估计。作为奖励的资金从哪里出？联盟成员校是否有意愿且有权力实施惩罚性条款？奥夫曼博士发现，有的联盟没有稳定的资金来源，章程中规定的会费缴纳也难以落实，联盟的实际具有的奖惩能力极为有限。在这种情况下，获得第三方的资金和政策支持就显得尤为必要。[13]联盟的领导者有必要把募集足够的运行资金作为重要使命。结合我国的国情，由于政府和上级教育行政部门对联盟成员校的领导者和师生具有实际上的利害影响，在联盟初创时期，得到政府和上级教育行政部门的充分支持（包括参与联盟决策、参加联盟重大活动，对联盟体的合作科研、人才培养项目实施一定政策倾斜等），对联盟的奖惩能力的提升是很必要的。但是，联盟的领导者也要防止过分的行政权力介入而导致联盟异化，威胁大学自治和学术自由，违反高等教育规律。
三、共建型治理结构
有些高校联盟并不满足于对成员校已有资源的共享，而是致力于推动成员校之间展开紧密协作，以创造新的资源。它们鼓励成员校之间共建课程和教学资源、图书馆、科研设备、设施，共建学科、专业，甚至有的高校联盟还共建学院、大学，如美国的克莱蒙特学院联盟中的4所成员校就是由联盟共建的。[14]作为集体努力的结晶，新的资源由“我们”所有。资源共建标志着联盟的共同利益上升到更高的层次，联盟的治理结构也随着共同利益界定的变化而演化，我们称之为共建型治理结构。⑤
共建型治理结构多存在于高校联盟发展的较高级阶段。在这一阶段，各高校之间已具备初步的成功合作经验，彼此之间也有了较为深入地了解。为了创造和获取新的资源，联盟成员之间需要更为紧密的合作，主要表现在联盟成员在资源共建时的共同投入、共同经营、风险共担、收益共享。
在此阶段，为了保证共同利益更高一级的实现，在权力配置上，共建型治理结构更突出联盟体自身的权力。联盟体的执行机构，相比决策机构更适合代表联盟自身的权力，这是因為，决策机构一般由成员校的校级领导构成，决策机构达成的意见，可以通过成员校的科层体制加以落实，这一过程，是体制内的行政权力发挥着决定性作用。联盟的权力不是行政性的、强制性的，而是通过提供专业的服务、运用说服和协商的方式，对项目参与者施加影响力，建立在参与者的信任和认同基础之上。联盟体的执行者与其说是管理者，毋宁说是“领导者”，其权力依据是联盟的制度，其行政权力的范围只限于联盟体的专职工作人员，要使各校的管理人员、师生心甘情愿地接受其观点、主张，不能依赖于下命令的方式，而仅能以其正直无私的德行、英明果敢的判断力、高度专业的业务水平赢得人们的支持。所以，我们甚至可以说，共建型治理结构中对权力配置的权威性要求，直接体现在执行官及其领导的联盟体执行团队的专业能力上。1925年成立的克莱蒙特学院联盟是世界公认的极为成功的少数高校联盟之一。联盟在权力配置上极为重视联盟体的权威性，突出联盟体的执行机构在联盟治理中的“实权”地位。联盟发起人是波莫纳学院的校长詹姆斯·A.布赖兹代尔（James A.Blaisdell），为了能够集中全部精力做好联盟的工作，其辞去了校长职务，担任联盟专任的执行官。布赖兹代尔在高校管理上的卓越表现、公正无偏私的高尚人格，使其所代表的联盟体的权力之权威性被人们认可，并形成一种传统，保证了在以后半个多世纪的风雨洗礼中，联盟机构在促进成员校共建、共生过程中始终扮演了积极的、有作为的角色。从1971年开始，联盟设立了专门处理联盟计划和发展的副校长办公室，还聘任了全职的教务长和全职的研究生院院长。[15]
在制度设计上，共建型治理结构更加强调制度的合法性。这是因为，在共享型高校联盟中，真正发挥作用的是高校科层体制赋予的行政权力而非联盟体自身的专业权力，这一点前文已经指出过。制度是否真正得到参与者的真诚同意，并不是最重要的，关键是它能够给参与者带来“好处”，对“捣乱者”给予惩罚，联盟的制度在推动联盟项目实施中扮演的是成员校行政权力的辅助者的角色。然而，在共建型治理阶段，成员校的行政权力虽仍不可或缺，但是，却退居到次要地位，联盟体自身的权力在权力配置中必须担纲主要角色。与联盟体的专业权力相配的制度设计，就必须强调其合法性，显然，由专业权力加以实施的制度，若缺乏合法性，必然成为一纸空文。
联盟的决策者和执行官在制度的合法性建设中应着重把握以下几点。第一，在制定任何制度前，要了解相关的法律、法规和行政条例等。把与决策有关的法律、法规、规章和政策作为依据，确保决策权限合法，决策内容合法，决策程序合法。第二，重要的规章制度的订立，需要经历民主程序。通过召开座谈会、论证会、听证会、协调会，书面征求意见以及在网站公开征求意见等形式广泛听取联盟各方面的意见。第三，必须保留规章制度订立过程中成员校代表大会讨论的会议记录、师生提出的方案和意见的原始凭证及执行机构和决策机构作出的书面答复意见、成员校代表协商的会议记录，并且所有集体讨论的记录必须经所有参与者签字确认。第四，联盟内部成员，无论是普通行政人员还是教师和学生，都享有对联盟的规章制度和重大事项的异议权，如果认为某些规定不合理而向执行机构提出，执行机构和决策机构应在规定时间内作出正式答复。第五，执行机构要定期对制度执行情况进行检查，倾听各方意见，对于争议大、实施效果与制度订立的预期有差距的规定，要及时反映到联盟决策机构，重新论证和修订。 四、共生型治理结构
美国大学联合会的两所成员校，斯坦福大学和加州大学伯克利分校之间的关系可谓十分密切，两校地理位置邻近，都处旧金山湾区，相距不过40余英里，同为世界一流大学，排名不分伯仲，为避免恶性竞争，在学科布局和资源投放上两校各有侧重，意图实现优势互补、错位发展，在资源共享、共建上合作频繁且深入，彼此信任和默契程度极高。如斯坦福大学认为伯克利的建筑学享有世界声誉，决定不把建筑学作为本校重点发展的学科，而是让学生修读伯克利建筑学院的学分实现在这个领域的精进。[16]这种做法与美国大学联合会的倡导相一致。美国大学联合会旨在维护和提升美国大学在世界上的卓越地位，因此它把打造成员校的竞争优势视为根本目标。克莱蒙特学院联盟是由5所独立的本科生学院和2所研究生大学组成的“独立学院联合体”，自联盟成立以来，历经90余年，现在已经成为一个名副其实的“命运共同体”。7所独立的大学各有所长，满足不同学生群体的需要。各校在联盟的有力协调下，共享设备、设施、学术资源，如同一所大学。
这两个高校联盟中存在着广泛且持续性的资源共享、共建行为，而共享和共建现象在很多高校联盟中都存在，尽管如此，我们却有必要将它们区分开。理由是，美国大学联合会和克莱蒙特学院联盟在对何为共同利益的界定上，与很多高校联盟有着根本不同。在它们看来，共同利益的新内涵不再是“资源”而是“竞争优势”。竞争优势是一所高校的综合实力的体现，既包括资源，也包括办学理念、大学文化、学术声望、社会资本与办学特色，等等。把获取竞争优势作为共同利益的联盟，其目的是通过错位发展、优势互补的战略（而不是交换和获取资源），帮助每个成员校在各自专长的领域的全球竞争中处于领先地位，因此，从其定位来看，无疑要高于前述两类高校联盟。每个成员校都深知自己的竞争优势与联盟的存在密不可分。不仅成员校之间形成共生之势，各成员校对联盟体也有极深的依赖。我们将此类把竞争优势界定为共同利益的高校联盟视为联盟发展的最高阶段，它们的治理结构称为共生型。
在共生型治理结构中，权力配置呈现出互赖性特征。由于彼此利益的高度嵌入，任何一个成员校的竞争优势都是以承认伙伴校的差异性优势为前提的，同时，为了将资源集中投放在优势领域，就需要尽量避免重复购置资源，共同需要的设备、设施和学术资源共同出资购买，作为共有财产。这种利益高度嵌入的事实决定了各成员校之间相互制约的权力关系，同时，也增加了各成员校对联盟体权力的依赖性。联盟体权力归根结底来自于各成员校的授权，因此其权力发挥自然高度依赖各校的同意。此外，特别值得注意的是，共生型治理结构中普遍存在的基层学术团体。这些团体由联盟体各成员校的不同学科和不同专业的师生为解决人类重大问题而自发组成，它们是促成和维系竞争优势的重要力量。为了培育和促进此类学术团体的成长，联盟体一般会成立相应的“专业小组”。尽管这些专业小组接受联盟体执行官的领导，但它们一般具有高度自主性，其成员大多数是来自各校的志愿者，不属于联盟体的专任工作人员。专业小组的工作内容既包括来自决策层和执行官分配的任务，也包括开发自己感兴趣的项目。经审议通过后，联盟体会对这些项目提供必要的经费和支持。本质上看，专业小组和学术团体体现的是联盟体各校普通师生的参与权，它们的活跃水平是联盟体内部各主体权力依赖程度的真实反映。在一个共生型的联盟中，普通师生参与权的扩大带来了联盟内部民主精神的生长。师生的主人翁意识增强，广泛参与对联盟决策和执行机构的监督和评价，因此，监督权也得到了充分保证。决策权、执行权、参与权和监督权之间的高度互赖，成为共生型治理结构的显著特点。
尽管联盟原有的制度仍具激励性和合法性，但是随着联盟内部各级主体日益交往的频繁、广泛和深入，联盟决策机构的制度供给很可能无法及时满足人们迫切且多样化的需求，从而导致某些集体行动缺乏正式制度的制约。有些正式制度在新形势下不再具有激励功能，或不再得到新一代师生的拥护，则需要进行修订或废除。由于制定、修订、废除正式制度，必須遵循一定的程序，因而需要较长的时间。这时，联盟的领导者在制度设计上应突出协商性，通过培养师生的商谈意识和商谈能力，达成非正式的制度，解决正式制度供给不足的困难。
具体来说，联盟者在协商性制度设计上应把握好以下三点。第一，联盟决策机构通过的各项制度，都应经过师生代表比较充分的讨论，使不同意见得到不受阻碍的表达，从而保证出台的各项制度都是联盟各利益相关者商谈之后达成的共识。第二，联盟决策机构应建立专门的协商机制，如愿景工作坊。其运作程序是：首先是协商议题的挑选。由联盟执行官定期或不定期召集各工作小组的负责人，组成协商委员会，了解在实际工作中遇到的由于制度缺乏造成的冲突和矛盾，然后提出若干议题，并向各成员校公布。由委员会随机挑选报名参加工作坊的师生，每个议题作为一个小组。然后，委员会选择对相关议题有所研究的专家，和小组师生一起组成公共论坛。在论坛上，按照议题将师生和专家分成小组，每个小组讨论议题的每一种可能的解决方案，方案提出者将尽力清楚地表达方案的可行性，并倾听来自其他参与者和专家的批评性意见。每个小组成员自由选择和评估方案，最后形成共同意见，公布结论。结论将作为就相关议题形成联盟相关制度的重要依据。第三，联盟体的执行机构应重视了解师生们经过自主协商达成的解决争议的有效方法，并将这些方法记录下来，作为拟定相关正式制度的重要参考。
注释：
①这6个高校联盟分别是：黑龙江省高校优质课程联盟，成立于2017年3月6日；长安联盟，成立于2017年5月17日；全国省部共建师范大学协作联盟，成立于2017年6月16日；工信部高校联盟（G7）成立于2017年6月24日；中俄综合性大学联盟，成立于2017年9月14日；21世纪海上丝绸之路大学联盟，成立于2017年12月18日。
②需要辨明的是，目标并不是共同利益，正如指向月亮的手指，并非月亮一样。目标是我们鉴别共同利益的工具，它本身并不是共同利益。 ③资源匮乏是组织外部依赖的重要因素，由于发展需要充足的资源保障，而单一组织在资源吸取和再制的能力上相对有限，这就使能够提供各自发展所需的资源的组织之间产生交换意愿。一些高校在生源、师资、课程教学、学科等方面具有较明显的互补性，这种互补性构成了校际合作的前提。
④对于以共享资源为主的高校联盟来说，为节约成本，常不设置专门的协调机构、不聘请专职工作人员，联盟的项目实施主要依托于各成员校的管理部门，执行机构如秘书处或办公室是虚体，执行官（秘书长或主任）由某成员校的管理者兼任。
⑤尽管在一些高校联盟的实际运行中，资源共建和共享在时间上并无明显的先后关系，但是，由于共建和共享对于主体间利益嵌入程度的要求不同，从而导致在治理中权力配置和制度设计重心上的差异，因此，出于研究的便利，这里采用了马克斯·韦伯的理想模型的办法，将资源共建与共享区别开来，并把共建型治理结构视为比共享型治理结构更加复杂的形式。
参考文献：
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[16]韩萌，张国伟.战略联盟：世界一流大学群体发展的共生机制研究[J].教育研究，2017（6）：134-135.
（责任编辑 刘第红）
关键词：共同利益界定；权力配置；制度设计；大学联盟；治理结构
纵观20世纪西方大学发展史，能够看到一个突出的现象，那就是当今世界上公认的一流大学如哈佛、耶鲁、牛津、剑桥等，无不是某个或某几个高校联盟的成员校。有学者指出，高校间结盟发展正在成为国际高等教育舞台上的引人注目的“新景观”和“新趋势”。[1]在国外高校办学经验的影响下，自2009年我国9所一流大学结成C9联盟至今，不同地域范围、各种办学层次的高校争先恐后地结成联盟、抱团发展。据不完全统计，仅在2017年成立的比较有影响力的高校联盟就多达6个。①有学者认为，随着“双一流”大学建设政策的实施，高校联盟的数量还将持续增加。[2]
高校联盟数量快速增加的事实表明，通过资源共享、优势互补、错位发展的方式迅速提升学校核心竞争力，已成为各级教育行政部门和大学领导人的共识。然而，正如高校联盟的研究专家弗里茨·格鲁普（Fritz H.Grupe）所说：“原则上的认同和行动上的认可之间存在着令人懊恼的遥远距离。”[3]人们对联盟的热情掩盖了联盟实际运行中必然存在的困难（各种矛盾、分歧和冲突），这些困难在联盟的倡议者那里要么不置一词，要么避而不论。“如果有人认真地翻阅一下关于高校联盟的期刊论文、联盟的年度报告、项目总结和业务通讯，以及会议上发表的演说，他就不得不相信：每一个合作的青蛙在被亲吻之后，都变成了王子。”[4]他直呼：“承认可能存在的困难乃是解决它们的根本之道。”[5]大学联盟的治理者需要“对合作项目的组织和管理有更加清楚明白的了解”[6]。
一、高校联盟治理结构的内涵
成立高校联盟并不能必然带来“协同效应”。高校联盟的领导者必须从“正视困难”而不是从“憧憬未来”开始工作。摆在联盟领导者面前的“困难”可能有：①如何使需求各异、价值观不同的成员校代表们能够拟定一个目标清晰、使命明确而又具可操作性的联盟发展计划？②如何设计联盟体的组织结构？③应选择何人出任联盟的执行官？④如何避免或防止联盟体与成员校，以及成员校之间可能发生的利益冲突？⑤如果发生了利益冲突，该怎么办？⑥如何吸引成员校的师生积极参与联盟安排的各种项目？⑦联盟日常运行的经费从哪里来？⑧如何获得（包括持续获得）政府和社会的资金支持？⑨如何保证成员校不因人事更迭（特别是校长的更换）而致使联盟项目实施发生中断？⑩谁来监督以及如何监督联盟的决策者、执行官及其团队？等等。从根本上看，上述十大难题可以归纳为以下三个方面：一是共同利益界定（1、4、5），二是权力配置或分配（2、3、10），三是制度设计或安排（6、7、8、9）。
上述困难均与高校联盟的治理结构密切相关。一个合理的治理结构可以使上述困难迎刃而解。一个任意的或错误的治理结构则是造成这些困难的根源。在这里，之所以使用“治理”（governance）而非“管理”（management）来指称高校联盟决策与执行过程中实际存在的利益相关者之间的权力关系，是因为高校联盟是彼此无隶属关系的多元主体组成的复合型组织，在决策与执行、命令与服从之间的界线是模糊的和动态的，在联盟的集体行动中，各行动者是主体间的关系而非主客体的关系。一言以蔽之，高校联盟是一个主体共在的场域，指引着协同行动的观念逻辑是主体间性的而非单纯主体性的。劳凯声教授指出，一般意义上的管理，更强调一元主体自上而下的“支配”。[7]决策者与执行者界限分明，是一种主体对客体的关系。褚宏启教授认为，治理内在地含有“共治”的意蕴，其突出特征在于“多元主体的民主参与”。[8]基于上述对治理的认识，笔者把高校联盟治理定义为，高校联盟內外多元主体基于对共同利益的界定，共同参与联盟体的权力配置与制度设计的动态过程。依据这个定义，从系统论的角度看，高校联盟治理包含着共同利益界定、权力配置和制度设计三个要素，我们把这三个要素及其关系称为治理结构。在这三个要素中，共同利益界定是核心，权力配置是关键，制度设计是根本。
“核心”意味着主体间权力配置和制度设计必须以共同利益界定为中心，从本质上看，权力配置和制度设计乃是联盟体为促进共同利益而作出的必要保证。“关键”的含义是，只有权力配置合理才能够真正体现和促进共同利益，也才能为制度设计提供合法性基础。如果权力配置是任意的，各权力主体不能相互制约、各司其职，那么联盟就很可能会堕入或者“各行其是”或者“无所事事”的境地。“根本”指的是离开了制度设计这个要素，共同利益界定和权力配置都会缺乏可持续性，而频繁的界定和配置将会消耗大量的人力、物力、财力，这种消耗不仅毫无意义而且危害极大。人事更迭、联盟内外部环境微小变迁都可能由于缺乏成文制度约束而使合作行为背离“初心”。共同利益不会自动实现，除非人们按照某种不能轻易变化的制度约定进行持续的时间、精力和财富的投入。权力配置也不会必然引起服从，除非制度为其提供依据。在治理过程中，主体之间围绕着上述三个要素所发生的乍看起来错综复杂的关系，正是治理结构的表层。我们需要透过组织的表层深入到组织的内部机理亦即治理结构，才能对联盟治理领域存在的看似芜杂、混乱的行为选择作出正确的分析与解释。 值得注意的是，高校联盟治理结构不同于企业治理机构和政府治理结构，因此，我们不能把企业和政府的治理模式简单照搬到高校联盟的治理之中。首先，高校联盟不似企业以赢利为目的，这根本上是由其成员校的公益属性决定的。高校乃是公共利益的代表，它培养的是人才，供给的是知识，不是商品。因此，高校联盟治理必须尊重人才成长规律、大学自治和学术自由。其次，虽然政府与高校联盟同样也把促进公共利益作为根本目标，但是，实现这一利益的机制是有区别的。政府运作的基本方式是科层制。科层制是自上而下的权力配置方式，强调下级对上级的服从，其权力本质上是强制性的。高校联盟则不然。联盟的领导者并没有被法律或政府授予高于其成员校之上的权力，相反，其权力正来源于各成员校的自愿讓渡，因此，它依靠的是说服而非强迫，其权力本质上是道义性的，需要借助治理对象的自愿同意才能施行。而且，绝大多数高校联盟不具有法人资格，且相对松散，这种组织特质根本上决定了其治理结构的特殊性。
从治理主体的来源角度，高校联盟治理结构可以进一步分为外部治理结构和内部治理结构。所谓外部治理结构，指的是联盟体与外部主体如政府、市场、社会、公民个人之间发生的特定关系以及这种特定关系的再生产。内部治理结构处理的是联盟体内部各利益相关者之间发生的特定关系，规定了这种特定关系的具体对象、范围和条件。本文主要考察的是内部治理结构。高校联盟外部治理结构也是一个非常重要的问题，笔者将另撰文讨论。
二、共享型治理结构
汉语中，利益是“好处”的意思，与“害”和“弊”相对。好处就是能够满足主体的某种需要和目的的事物。英语中，利益（interest）一词来源于拉丁文的“interesse”，意为“处于……之间”。[9]利益好似纽带或桥梁把主体与某物关联在一起。综合中英文中对“利益”的认识，结合要讨论的具体问题，我们把共同利益定义为：对高校联盟治理的所有主体来说是“好”的东西，正是它把大家联结在一起，它是主体间意志的表达。联盟的目标正是成员校共同利益的体现。②
从国内外高校联盟的实践可知，联盟的具体目标多种多样。有些联盟致力于学分互认、学生互换、教师互聘、跨校注册、联合招生和考试、馆际互借、互派管理人员挂职等。概括地看，这些目标表明联盟把最大限度地交换和分享彼此已有的人、财、物资源③作为共同利益。我们把这种层次的共同利益称为资源共享。联盟以资源共享为核心进行权力配置和制度设计，我们把这种治理结构称为“共享型”。
共享型治理结构多存在于高校联盟的初创阶段。在这个阶段，高校之间缺乏对彼此的了解，更缺乏彼此较长时间合作的成功经验。因此，各方对共同利益的界定往往体现在比较容易实现的目标上。实现这些目标，往往不需要承担多大风险，在管理上主要依托本校的管理部门即可，甚至无需另设独立的协调机构，由于对各校的文化传统、管理制度、自主权的冲击较小，因此，较容易获得成功。
为了保证共同利益的实现，在权力配置上应突出责任性。俞可平教授将责任性定义为“与某一特定职位或机构相连的职责和相应的义务”[10]。结合高校联盟治理的语境，责任性指的是为保证共同利益实现而对联盟内各主体进行明确分工，使各主体对自己的岗位和职责有清晰的认识，并能够适当履行其义务。没有履行或不适当地履行其应当履行的职能和义务，就是失职或者说缺乏责任性。从高校联盟治理的实践来看，联盟的治理主体一般被分为四类，即决策者、执行者、参与者和监督者。决策者主要由各成员校的校级领导构成，有时也包括来自政府部门的代表和联盟外知名社会人士和专家学者。决策者拥有决策权，具体包括：界定联盟共同利益，明确联盟目标和使命，选任联盟执行官（主任或秘书长），审议联盟各项规章制度，通过联盟的行动方案和年度工作报告，审核财务预算等。执行者又可以分为执行官与工作人员。执行官由决策者任命，负责将联盟决策加以落实，以及对联盟体所辖各部门的日常管理。工作人员既包含联盟体各部门的成员，也包括成员校管理部门的成员。前者受执行官的直接领导，后者受所属高校的领导，与联盟执行官不存在行政隶属关系④。决策者和执行者通常被称为联盟的领导者，是狭义上的联盟治理者。参与者主要指的是各成员校的师生，有时也包括成员校各部门的管理者（在其以参与者的身份参加联盟活动时），他们享有参与权，其内容是自愿选择参与联盟某个或全部活动，责任是一旦选择了参与某个活动，就应服从活动管理者的合理安排，认真完成活动过程。监督者常由决策者兼任，有的联盟也会聘请中立的第三方来担任。监督者的职责是对决策者和执行者是否滥用权力以及联盟治理的绩效进行严格监督和公正评价。
评价权力配置是否达到责任性标准，关键在于把握以下三点。其一，上述四种权力缺一不可。这四种权力相互制约，是联盟治理权力的有机组成部分。比较常见的是，有些联盟缺乏明确的监督权，以至于联盟实际上处于“原则上人人监督而实际上无人监督”的境地，这就为决策者和执行者的“权力寻租”和“懒政”大开方便之门。其二，决策权的责任性更多地体现在澄清联盟目标、选任能干的联盟执行官以及为联盟日常运行提供经费保障。其三，执行官的首要责任体现在协调各成员校的相关职能部门负责人，由负责人督促本校工作人员落实联盟决策。各成员校应对负责联盟项目执行的工作人员进行问责，保证其尽职尽责地推动联盟项目在本校的实施。
在联盟成立之初，是权力建立制度。在制度建立后，就是制度约束权力了。制度既是权力的产物，也是权力再生产的母体。负责任的权力不能仅仅依靠权力主体的道德以及相互的监督，而是要“把权力关进制度的笼子”里。所以，制度设计才是治理的根本。在高校联盟的语境内，制度指经过决策者协商并一致同意通过的各种章程、协议、规范、规则、标准、契约和政策等。
米歇尔·奥夫曼（Michael Joseph Offerman）博士曾对3个存在时间超过6年的高校联盟进行调研，发现导致它们治理失败的共同原因之一就是一些成员校及其师生对联盟组织的集体活动缺乏持续的参与积极性，搭便车、消极参与、甚至抵制的情况比较普遍。[11]公共选择理论主要奠基人曼瑟·奥尔森（Mancur Olson）认为，集体行动不会自动发生，除非组织中存在“有选择的激励”[12]。所谓选择性激励，指的是并非同等程度地把好处给予所有人，而是要求区别对待，做到赏罚分明。激励既包含正面的奖励也包含负面的惩罚。具体而言，对于为共同利益的增加作出贡献的个人，除了使其获得正常共同利益的份额外，还有额外收益，如奖金、红利和荣誉等，使其个人由于对集体作出的特殊贡献而在获益上超过他人。同时，对于那些违反集体的规章制度、对共同利益造成损害的个人要进行惩罚，惩罚包括罚款、批评、开除甚至法办等。 高校联盟是一个利益集团。联盟的项目和活动需要制度提供引导、规范和保障。然而更重要的是，为了调动大家参与集体行动的积极性，联盟的领导者必须突出制度的激励价值。我们看到，联盟的领导者普遍具有制度建设的意识，绝大多数联盟都建立了章程、实验室使用规定、交换学生访学办法等制度，但是这些制度中往往缺少奖惩办法，即使有相关规定，由于所奖励的不是师生实际需要的，或者所奖励的是需要以更大的利益损失为代价的，以及惩罚只是象征性的或仅存在于纸面上，制度的激励价值没有真正体现出来。
制度的激励性要求联盟的领导者把握以下三点。其一，在设立某项制度时，要经过充分调研，充分了解制度试图引导、规范和激励的行为主体的态度和意愿，使制度安排尽可能把联盟的目标与参与者的目标统一起来。其二，在制度设计时，应考虑到可操作性，对此，来自执行者的意见尤其重要。例如，关于实验室资源的共享规定，由于涉及到成员校昂贵实验器材的折损、设备维护、指导教师的时间和知识成本等实际利益，与之相关的奖惩办法必须明白、清楚，否则在执行时必然流于形式。其三，对联盟的奖惩能力有充分的估计。作为奖励的资金从哪里出？联盟成员校是否有意愿且有权力实施惩罚性条款？奥夫曼博士发现，有的联盟没有稳定的资金来源，章程中规定的会费缴纳也难以落实，联盟的实际具有的奖惩能力极为有限。在这种情况下，获得第三方的资金和政策支持就显得尤为必要。[13]联盟的领导者有必要把募集足够的运行资金作为重要使命。结合我国的国情，由于政府和上级教育行政部门对联盟成员校的领导者和师生具有实际上的利害影响，在联盟初创时期，得到政府和上级教育行政部门的充分支持（包括参与联盟决策、参加联盟重大活动，对联盟体的合作科研、人才培养项目实施一定政策倾斜等），对联盟的奖惩能力的提升是很必要的。但是，联盟的领导者也要防止过分的行政权力介入而导致联盟异化，威胁大学自治和学术自由，违反高等教育规律。
三、共建型治理结构
有些高校联盟并不满足于对成员校已有资源的共享，而是致力于推动成员校之间展开紧密协作，以创造新的资源。它们鼓励成员校之间共建课程和教学资源、图书馆、科研设备、设施，共建学科、专业，甚至有的高校联盟还共建学院、大学，如美国的克莱蒙特学院联盟中的4所成员校就是由联盟共建的。[14]作为集体努力的结晶，新的资源由“我们”所有。资源共建标志着联盟的共同利益上升到更高的层次，联盟的治理结构也随着共同利益界定的变化而演化，我们称之为共建型治理结构。⑤
共建型治理结构多存在于高校联盟发展的较高级阶段。在这一阶段，各高校之间已具备初步的成功合作经验，彼此之间也有了较为深入地了解。为了创造和获取新的资源，联盟成员之间需要更为紧密的合作，主要表现在联盟成员在资源共建时的共同投入、共同经营、风险共担、收益共享。
在此阶段，为了保证共同利益更高一级的实现，在权力配置上，共建型治理结构更突出联盟体自身的权力。联盟体的执行机构，相比决策机构更适合代表联盟自身的权力，这是因為，决策机构一般由成员校的校级领导构成，决策机构达成的意见，可以通过成员校的科层体制加以落实，这一过程，是体制内的行政权力发挥着决定性作用。联盟的权力不是行政性的、强制性的，而是通过提供专业的服务、运用说服和协商的方式，对项目参与者施加影响力，建立在参与者的信任和认同基础之上。联盟体的执行者与其说是管理者，毋宁说是“领导者”，其权力依据是联盟的制度，其行政权力的范围只限于联盟体的专职工作人员，要使各校的管理人员、师生心甘情愿地接受其观点、主张，不能依赖于下命令的方式，而仅能以其正直无私的德行、英明果敢的判断力、高度专业的业务水平赢得人们的支持。所以，我们甚至可以说，共建型治理结构中对权力配置的权威性要求，直接体现在执行官及其领导的联盟体执行团队的专业能力上。1925年成立的克莱蒙特学院联盟是世界公认的极为成功的少数高校联盟之一。联盟在权力配置上极为重视联盟体的权威性，突出联盟体的执行机构在联盟治理中的“实权”地位。联盟发起人是波莫纳学院的校长詹姆斯·A.布赖兹代尔（James A.Blaisdell），为了能够集中全部精力做好联盟的工作，其辞去了校长职务，担任联盟专任的执行官。布赖兹代尔在高校管理上的卓越表现、公正无偏私的高尚人格，使其所代表的联盟体的权力之权威性被人们认可，并形成一种传统，保证了在以后半个多世纪的风雨洗礼中，联盟机构在促进成员校共建、共生过程中始终扮演了积极的、有作为的角色。从1971年开始，联盟设立了专门处理联盟计划和发展的副校长办公室，还聘任了全职的教务长和全职的研究生院院长。[15]
在制度设计上，共建型治理结构更加强调制度的合法性。这是因为，在共享型高校联盟中，真正发挥作用的是高校科层体制赋予的行政权力而非联盟体自身的专业权力，这一点前文已经指出过。制度是否真正得到参与者的真诚同意，并不是最重要的，关键是它能够给参与者带来“好处”，对“捣乱者”给予惩罚，联盟的制度在推动联盟项目实施中扮演的是成员校行政权力的辅助者的角色。然而，在共建型治理阶段，成员校的行政权力虽仍不可或缺，但是，却退居到次要地位，联盟体自身的权力在权力配置中必须担纲主要角色。与联盟体的专业权力相配的制度设计，就必须强调其合法性，显然，由专业权力加以实施的制度，若缺乏合法性，必然成为一纸空文。
联盟的决策者和执行官在制度的合法性建设中应着重把握以下几点。第一，在制定任何制度前，要了解相关的法律、法规和行政条例等。把与决策有关的法律、法规、规章和政策作为依据，确保决策权限合法，决策内容合法，决策程序合法。第二，重要的规章制度的订立，需要经历民主程序。通过召开座谈会、论证会、听证会、协调会，书面征求意见以及在网站公开征求意见等形式广泛听取联盟各方面的意见。第三，必须保留规章制度订立过程中成员校代表大会讨论的会议记录、师生提出的方案和意见的原始凭证及执行机构和决策机构作出的书面答复意见、成员校代表协商的会议记录，并且所有集体讨论的记录必须经所有参与者签字确认。第四，联盟内部成员，无论是普通行政人员还是教师和学生，都享有对联盟的规章制度和重大事项的异议权，如果认为某些规定不合理而向执行机构提出，执行机构和决策机构应在规定时间内作出正式答复。第五，执行机构要定期对制度执行情况进行检查，倾听各方意见，对于争议大、实施效果与制度订立的预期有差距的规定，要及时反映到联盟决策机构，重新论证和修订。 四、共生型治理结构
美国大学联合会的两所成员校，斯坦福大学和加州大学伯克利分校之间的关系可谓十分密切，两校地理位置邻近，都处旧金山湾区，相距不过40余英里，同为世界一流大学，排名不分伯仲，为避免恶性竞争，在学科布局和资源投放上两校各有侧重，意图实现优势互补、错位发展，在资源共享、共建上合作频繁且深入，彼此信任和默契程度极高。如斯坦福大学认为伯克利的建筑学享有世界声誉，决定不把建筑学作为本校重点发展的学科，而是让学生修读伯克利建筑学院的学分实现在这个领域的精进。[16]这种做法与美国大学联合会的倡导相一致。美国大学联合会旨在维护和提升美国大学在世界上的卓越地位，因此它把打造成员校的竞争优势视为根本目标。克莱蒙特学院联盟是由5所独立的本科生学院和2所研究生大学组成的“独立学院联合体”，自联盟成立以来，历经90余年，现在已经成为一个名副其实的“命运共同体”。7所独立的大学各有所长，满足不同学生群体的需要。各校在联盟的有力协调下，共享设备、设施、学术资源，如同一所大学。
这两个高校联盟中存在着广泛且持续性的资源共享、共建行为，而共享和共建现象在很多高校联盟中都存在，尽管如此，我们却有必要将它们区分开。理由是，美国大学联合会和克莱蒙特学院联盟在对何为共同利益的界定上，与很多高校联盟有着根本不同。在它们看来，共同利益的新内涵不再是“资源”而是“竞争优势”。竞争优势是一所高校的综合实力的体现，既包括资源，也包括办学理念、大学文化、学术声望、社会资本与办学特色，等等。把获取竞争优势作为共同利益的联盟，其目的是通过错位发展、优势互补的战略（而不是交换和获取资源），帮助每个成员校在各自专长的领域的全球竞争中处于领先地位，因此，从其定位来看，无疑要高于前述两类高校联盟。每个成员校都深知自己的竞争优势与联盟的存在密不可分。不仅成员校之间形成共生之势，各成员校对联盟体也有极深的依赖。我们将此类把竞争优势界定为共同利益的高校联盟视为联盟发展的最高阶段，它们的治理结构称为共生型。
在共生型治理结构中，权力配置呈现出互赖性特征。由于彼此利益的高度嵌入，任何一个成员校的竞争优势都是以承认伙伴校的差异性优势为前提的，同时，为了将资源集中投放在优势领域，就需要尽量避免重复购置资源，共同需要的设备、设施和学术资源共同出资购买，作为共有财产。这种利益高度嵌入的事实决定了各成员校之间相互制约的权力关系，同时，也增加了各成员校对联盟体权力的依赖性。联盟体权力归根结底来自于各成员校的授权，因此其权力发挥自然高度依赖各校的同意。此外，特别值得注意的是，共生型治理结构中普遍存在的基层学术团体。这些团体由联盟体各成员校的不同学科和不同专业的师生为解决人类重大问题而自发组成，它们是促成和维系竞争优势的重要力量。为了培育和促进此类学术团体的成长，联盟体一般会成立相应的“专业小组”。尽管这些专业小组接受联盟体执行官的领导，但它们一般具有高度自主性，其成员大多数是来自各校的志愿者，不属于联盟体的专任工作人员。专业小组的工作内容既包括来自决策层和执行官分配的任务，也包括开发自己感兴趣的项目。经审议通过后，联盟体会对这些项目提供必要的经费和支持。本质上看，专业小组和学术团体体现的是联盟体各校普通师生的参与权，它们的活跃水平是联盟体内部各主体权力依赖程度的真实反映。在一个共生型的联盟中，普通师生参与权的扩大带来了联盟内部民主精神的生长。师生的主人翁意识增强，广泛参与对联盟决策和执行机构的监督和评价，因此，监督权也得到了充分保证。决策权、执行权、参与权和监督权之间的高度互赖，成为共生型治理结构的显著特点。
尽管联盟原有的制度仍具激励性和合法性，但是随着联盟内部各级主体日益交往的频繁、广泛和深入，联盟决策机构的制度供给很可能无法及时满足人们迫切且多样化的需求，从而导致某些集体行动缺乏正式制度的制约。有些正式制度在新形势下不再具有激励功能，或不再得到新一代师生的拥护，则需要进行修订或废除。由于制定、修订、废除正式制度，必須遵循一定的程序，因而需要较长的时间。这时，联盟的领导者在制度设计上应突出协商性，通过培养师生的商谈意识和商谈能力，达成非正式的制度，解决正式制度供给不足的困难。
具体来说，联盟者在协商性制度设计上应把握好以下三点。第一，联盟决策机构通过的各项制度，都应经过师生代表比较充分的讨论，使不同意见得到不受阻碍的表达，从而保证出台的各项制度都是联盟各利益相关者商谈之后达成的共识。第二，联盟决策机构应建立专门的协商机制，如愿景工作坊。其运作程序是：首先是协商议题的挑选。由联盟执行官定期或不定期召集各工作小组的负责人，组成协商委员会，了解在实际工作中遇到的由于制度缺乏造成的冲突和矛盾，然后提出若干议题，并向各成员校公布。由委员会随机挑选报名参加工作坊的师生，每个议题作为一个小组。然后，委员会选择对相关议题有所研究的专家，和小组师生一起组成公共论坛。在论坛上，按照议题将师生和专家分成小组，每个小组讨论议题的每一种可能的解决方案，方案提出者将尽力清楚地表达方案的可行性，并倾听来自其他参与者和专家的批评性意见。每个小组成员自由选择和评估方案，最后形成共同意见，公布结论。结论将作为就相关议题形成联盟相关制度的重要依据。第三，联盟体的执行机构应重视了解师生们经过自主协商达成的解决争议的有效方法，并将这些方法记录下来，作为拟定相关正式制度的重要参考。
注释：
①这6个高校联盟分别是：黑龙江省高校优质课程联盟，成立于2017年3月6日；长安联盟，成立于2017年5月17日；全国省部共建师范大学协作联盟，成立于2017年6月16日；工信部高校联盟（G7）成立于2017年6月24日；中俄综合性大学联盟，成立于2017年9月14日；21世纪海上丝绸之路大学联盟，成立于2017年12月18日。
②需要辨明的是，目标并不是共同利益，正如指向月亮的手指，并非月亮一样。目标是我们鉴别共同利益的工具，它本身并不是共同利益。 ③资源匮乏是组织外部依赖的重要因素，由于发展需要充足的资源保障，而单一组织在资源吸取和再制的能力上相对有限，这就使能够提供各自发展所需的资源的组织之间产生交换意愿。一些高校在生源、师资、课程教学、学科等方面具有较明显的互补性，这种互补性构成了校际合作的前提。
④对于以共享资源为主的高校联盟来说，为节约成本，常不设置专门的协调机构、不聘请专职工作人员，联盟的项目实施主要依托于各成员校的管理部门，执行机构如秘书处或办公室是虚体，执行官（秘书长或主任）由某成员校的管理者兼任。
⑤尽管在一些高校联盟的实际运行中，资源共建和共享在时间上并无明显的先后关系，但是，由于共建和共享对于主体间利益嵌入程度的要求不同，从而导致在治理中权力配置和制度设计重心上的差异，因此，出于研究的便利，这里采用了马克斯·韦伯的理想模型的办法，将资源共建与共享区别开来，并把共建型治理结构视为比共享型治理结构更加复杂的形式。
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（责任编辑 刘第红）