论文部分内容阅读
一个创立仅五年的年轻亚洲品牌，收购一个拥有158年历史的欧洲老牌公司的子业务，在收购一年后又突然宣布放弃，这在国际商界引起了一场极大震撼。
2005年6月8日，明基正式接手西门子手机业务。这一起“蛇吞象”式的收购案把明基的名声与实力演绎到了极点，至此，世人纷纷翘首以待明基未来的一次爆发式腾飞。
然而，2006年9月28日明基对西门子的放弃决定让众人刚刚燃起的希望彻底灰飞烟灭，而主导这起收购之戏的明基电通股份有限公司董事长李耀也无意中从“超人”走向了“罪人”。
放权“自我管理”
明基对西门子手机业务的零成本收购看起来很完美，也普遍被业界所看好。
进入西门子，明基的当务之急自然是如何尽快让公司走出亏损的深渊。对此，李耀早已专门制定了一个扭亏思路，重点是开源和节流。
其中开源指的是将明基的产品给西门子在欧洲的渠道销售，同时用明基的渠道去卖西门子的产品，他当时预期这部分可以为新公司挖掘3亿到5亿美元的机会。另外，通过两边研发机构的整合(并购前明基有研发人员700多人，而西门子则超过3000人)，加速新品推出，也可以产生一部分新增收入来源。节流部分，明基首席财务官游克用称，预估接手西门子手机事业后，通过因规模效应而导致的材料成本和采购价格降低，在2006年该部将可以节省2175亿至5．2亿欧元的成本。并且预期在一两年的时间可以达到最佳效果。
2005年10月1日，新的明基手机公司正式进入整合阶段。为了避免文化上的冲突，向来亲力亲为的李耀把“扭亏计划”放权交给一支新的管理团队去执行。
这是一支典型的国际化团队，其中CEO(全权负责公司整合和运营)是西门子手机原来的负责人尤科盟。在李耀看来，让德国人来“自我管理”能够减少冲击。
很快，尤科盟提出了5亿欧元降低成本计划。但由于材料成本节省失败，导致节流不得不大刀砍向研发，关闭德国乌尔姆(ULM)研发中心、裁员200人，也减少外包的研发计划。最后截至2006年上半年已节省4亿欧元，勉强过关。
而在开源方面，磨合成果却很糟糕。近一年，只有一款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢，且完全没有两个团队共同研发的手机。
2006年4月初明基完成分工，明基网通事业总经理陈盛稳负责亚太、西门子Jochen Eickholt主掌欧洲，然而这位被赋予重任的德国高管却旋即在5月1日跳槽回到西门子母公司，出任家用与办公用无线电话部门执行长，研发整合失败的问题终于浮出水面。
事实上，从一开始就困扰西门子手机的效率问题在当时非但没有改善，反而恶化：经常是软件跟不上节奏，导致产品制造出来后还要在库里呆上一两个月。在并购已接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，也就是说70%的备料“被冷藏”在库房里。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%至20%。
雪上加霜的是，之前明基自主品牌的手机尚未形成一个像内地之于联想和TCL这样的庞大的市场，也就无法消化这部分备料，只能眼巴巴看着亏损。
更为严重的是，一些重要的客户因此开始离开，西门子过去最大的客户之一沃达丰就决定不再向新公司采购手机。
如此一来，李耀意识到，仅仅靠周边费用的降低，已经不能解决问题，必须从结构上进行调整甚至大规模裁员。在整个西门子手机的成本中，人力成本是比重最高的部分之一。以设计人员为例，一个西门子设计人员的平均年薪是8万欧元(其中有一半用于社保费用和交税)，相当于台湾职工的三倍甚至四倍。
其实，在明基接手之前，西门子曾打算将工厂搬到捷克，但是最后因为工厂员工反对，西门子只好妥协并签定协议，同意员工将行动延后一年，如果到时仍未改善，再关掉。而2006年6月正好这个协议到期，但情况并没有改善，明基子公司希望按照协议将工厂缩编，但又遭到了工会反对，甚至明基子公司的德国管理团队中的德国人也跳出来抗议，他们都不希望在他们手上把工厂关掉。最后，协商的结果是，明基子公司把合同再延长半年。
对此，李耀的解释是，“毕竟我们是外来者，很多事情必须尊重他们。”
最终选择退出
裁员想法萌生之后，李耀却猛然发现，西门子的问题并不在人，而是整个机器、整个系统。因为西门子的设备、系统落后得令他震惊。
明基决定用自己的销售系统和专门的制造管理系统去替换德国子公司方面的系统。但这看似合理的决策也遭到了德国团队和员工的抵制，这一次明基没有让步。
然而，该决策执行起来却进展缓慢——从7月份开始，公司才开始在波兰等一些外围国家进行系统切换。明基认为，这是西门子原有的体系庞杂的外包结构在作祟。于是，明基又直接把外包砍掉一半。尽管如此，西门子仍有大量设计工作在外包。
同时，2006年6月西门子突然将通信系统部门与BenQ-Siemens在中低端市场最大的对手——诺基亚合并，该举动完全打破了明基的初步设想。按照原来的计划，收购西门子手机后可以继续与西门子系统部門一道为运营商提供整体解决方案，这在欧美运营商采购占主导的市场，是非常重要的。当时西门子集团CE0柯菲德也曾表示，双方将提供从交换机系统到手机终端的完整解决方案，成为策略经营伙伴。
逐渐地，明基经营状况恶化现象愈加明显，扭亏计划根本无法达到预期效果。根据明基法人说明会资料，明基2006年上半年本业合并营业亏损达177亿新台币，尽管公司从出让光存储部门给建兴以及友达等转投资企业获得了可观的收入，但合并后的净亏损仍然达到75亿新台币。
明基的管理团队估算了一下，要让公司继续运转下去，就必须再补充至少4亿美元的资本金；更何况要填补BenQ—Siemens的黑洞，预计还需要8亿欧元。但董事会提出了一个明确的条件，必须在第四季度把亏损势头降下来，理由是如果第四季度这样的销售旺季都无法使局面得到改善，再多的补给也如同打水漂。
而资本市场也在给明基施加压力。JP摩根通信设备业分析师Kevin Chang在明基半年报发布的第二天，将明基的目标股价下调到6．5新台币。他的理由是，明基的手机部门几乎不能扭亏了，除非四个因素同时具备：一是在总出货量增长的情况下，将运营性支出稳定在90亿新台币；二是出货量从第二季度的725万部增加到1300万部(增长80%)；三是将单部平均售价从第二季度的84美元提高到120美元(提高40%)；四是将毛利润率从7%提高到20%。
显然，同时具备以上四个因素几乎是不可能的事。
还要继续扛下去吗?可这个不断增大的无底洞已经开始威胁到明基台湾本部的健康。李耀感觉到压力越来越大，他必须做出抉择了。
9月28日，明基正式对外宣布，将停止向其德国手机子公司追加投资，理由是“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”。
至此，明基重新成为一家规模50亿美元左右的3C数码产品的中型公司。
寻找败局答案
为了保住自身的安全，明基不愿再继续冒险而选择了放弃。
对于收购的失败，一种分析认为，台湾企业最擅长的“节约成本”优势在BenQ-Siemens未能得到充分发挥；另一种观点认为，明基的软件人才储备不足，产品研发遭遇到困难，这使得它的新产品推出速度相当缓慢，产品质量出现问题；而被外界最为看重的则是，明基与西门子的两支团队沟通不畅，融合不够。
当然，“仁者见仁，智者见智”，基于明基问题的答案，李耀却有更多的体会与反思：
首先，亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想像。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。
其次，明基此役可为中国企业提供三点教训，买亏损事业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换。
最后，始终坚定地坚持品牌信念。但是，在个人信念和公司风险之间，必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。
今天，明基虽然失手了，但明基的品牌信念不会因此而终止，相信在未来的某一天，明基仍会东山再起，继续扬起“追求世界品牌”的风帆!
编辑：邓莉莉
2005年6月8日，明基正式接手西门子手机业务。这一起“蛇吞象”式的收购案把明基的名声与实力演绎到了极点，至此，世人纷纷翘首以待明基未来的一次爆发式腾飞。
然而，2006年9月28日明基对西门子的放弃决定让众人刚刚燃起的希望彻底灰飞烟灭，而主导这起收购之戏的明基电通股份有限公司董事长李耀也无意中从“超人”走向了“罪人”。
放权“自我管理”
明基对西门子手机业务的零成本收购看起来很完美，也普遍被业界所看好。
进入西门子，明基的当务之急自然是如何尽快让公司走出亏损的深渊。对此，李耀早已专门制定了一个扭亏思路，重点是开源和节流。
其中开源指的是将明基的产品给西门子在欧洲的渠道销售，同时用明基的渠道去卖西门子的产品，他当时预期这部分可以为新公司挖掘3亿到5亿美元的机会。另外，通过两边研发机构的整合(并购前明基有研发人员700多人，而西门子则超过3000人)，加速新品推出，也可以产生一部分新增收入来源。节流部分，明基首席财务官游克用称，预估接手西门子手机事业后，通过因规模效应而导致的材料成本和采购价格降低，在2006年该部将可以节省2175亿至5．2亿欧元的成本。并且预期在一两年的时间可以达到最佳效果。
2005年10月1日，新的明基手机公司正式进入整合阶段。为了避免文化上的冲突，向来亲力亲为的李耀把“扭亏计划”放权交给一支新的管理团队去执行。
这是一支典型的国际化团队，其中CEO(全权负责公司整合和运营)是西门子手机原来的负责人尤科盟。在李耀看来，让德国人来“自我管理”能够减少冲击。
很快，尤科盟提出了5亿欧元降低成本计划。但由于材料成本节省失败，导致节流不得不大刀砍向研发，关闭德国乌尔姆(ULM)研发中心、裁员200人，也减少外包的研发计划。最后截至2006年上半年已节省4亿欧元，勉强过关。
而在开源方面，磨合成果却很糟糕。近一年，只有一款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢，且完全没有两个团队共同研发的手机。
2006年4月初明基完成分工，明基网通事业总经理陈盛稳负责亚太、西门子Jochen Eickholt主掌欧洲，然而这位被赋予重任的德国高管却旋即在5月1日跳槽回到西门子母公司，出任家用与办公用无线电话部门执行长，研发整合失败的问题终于浮出水面。
事实上，从一开始就困扰西门子手机的效率问题在当时非但没有改善，反而恶化：经常是软件跟不上节奏，导致产品制造出来后还要在库里呆上一两个月。在并购已接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，也就是说70%的备料“被冷藏”在库房里。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%至20%。
雪上加霜的是，之前明基自主品牌的手机尚未形成一个像内地之于联想和TCL这样的庞大的市场，也就无法消化这部分备料，只能眼巴巴看着亏损。
更为严重的是，一些重要的客户因此开始离开，西门子过去最大的客户之一沃达丰就决定不再向新公司采购手机。
如此一来，李耀意识到，仅仅靠周边费用的降低，已经不能解决问题，必须从结构上进行调整甚至大规模裁员。在整个西门子手机的成本中，人力成本是比重最高的部分之一。以设计人员为例，一个西门子设计人员的平均年薪是8万欧元(其中有一半用于社保费用和交税)，相当于台湾职工的三倍甚至四倍。
其实，在明基接手之前，西门子曾打算将工厂搬到捷克，但是最后因为工厂员工反对，西门子只好妥协并签定协议，同意员工将行动延后一年，如果到时仍未改善，再关掉。而2006年6月正好这个协议到期，但情况并没有改善，明基子公司希望按照协议将工厂缩编，但又遭到了工会反对，甚至明基子公司的德国管理团队中的德国人也跳出来抗议，他们都不希望在他们手上把工厂关掉。最后，协商的结果是，明基子公司把合同再延长半年。
对此，李耀的解释是，“毕竟我们是外来者，很多事情必须尊重他们。”
最终选择退出
裁员想法萌生之后，李耀却猛然发现，西门子的问题并不在人，而是整个机器、整个系统。因为西门子的设备、系统落后得令他震惊。
明基决定用自己的销售系统和专门的制造管理系统去替换德国子公司方面的系统。但这看似合理的决策也遭到了德国团队和员工的抵制，这一次明基没有让步。
然而，该决策执行起来却进展缓慢——从7月份开始，公司才开始在波兰等一些外围国家进行系统切换。明基认为，这是西门子原有的体系庞杂的外包结构在作祟。于是，明基又直接把外包砍掉一半。尽管如此，西门子仍有大量设计工作在外包。
同时，2006年6月西门子突然将通信系统部门与BenQ-Siemens在中低端市场最大的对手——诺基亚合并，该举动完全打破了明基的初步设想。按照原来的计划，收购西门子手机后可以继续与西门子系统部門一道为运营商提供整体解决方案，这在欧美运营商采购占主导的市场，是非常重要的。当时西门子集团CE0柯菲德也曾表示，双方将提供从交换机系统到手机终端的完整解决方案，成为策略经营伙伴。
逐渐地，明基经营状况恶化现象愈加明显，扭亏计划根本无法达到预期效果。根据明基法人说明会资料，明基2006年上半年本业合并营业亏损达177亿新台币，尽管公司从出让光存储部门给建兴以及友达等转投资企业获得了可观的收入，但合并后的净亏损仍然达到75亿新台币。
明基的管理团队估算了一下，要让公司继续运转下去，就必须再补充至少4亿美元的资本金；更何况要填补BenQ—Siemens的黑洞，预计还需要8亿欧元。但董事会提出了一个明确的条件，必须在第四季度把亏损势头降下来，理由是如果第四季度这样的销售旺季都无法使局面得到改善，再多的补给也如同打水漂。
而资本市场也在给明基施加压力。JP摩根通信设备业分析师Kevin Chang在明基半年报发布的第二天，将明基的目标股价下调到6．5新台币。他的理由是，明基的手机部门几乎不能扭亏了，除非四个因素同时具备：一是在总出货量增长的情况下，将运营性支出稳定在90亿新台币；二是出货量从第二季度的725万部增加到1300万部(增长80%)；三是将单部平均售价从第二季度的84美元提高到120美元(提高40%)；四是将毛利润率从7%提高到20%。
显然，同时具备以上四个因素几乎是不可能的事。
还要继续扛下去吗?可这个不断增大的无底洞已经开始威胁到明基台湾本部的健康。李耀感觉到压力越来越大，他必须做出抉择了。
9月28日，明基正式对外宣布，将停止向其德国手机子公司追加投资，理由是“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”。
至此，明基重新成为一家规模50亿美元左右的3C数码产品的中型公司。
寻找败局答案
为了保住自身的安全，明基不愿再继续冒险而选择了放弃。
对于收购的失败，一种分析认为，台湾企业最擅长的“节约成本”优势在BenQ-Siemens未能得到充分发挥；另一种观点认为，明基的软件人才储备不足，产品研发遭遇到困难，这使得它的新产品推出速度相当缓慢，产品质量出现问题；而被外界最为看重的则是，明基与西门子的两支团队沟通不畅，融合不够。
当然，“仁者见仁，智者见智”，基于明基问题的答案，李耀却有更多的体会与反思：
首先，亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想像。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。
其次，明基此役可为中国企业提供三点教训，买亏损事业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换。
最后，始终坚定地坚持品牌信念。但是，在个人信念和公司风险之间，必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。
今天，明基虽然失手了，但明基的品牌信念不会因此而终止，相信在未来的某一天，明基仍会东山再起，继续扬起“追求世界品牌”的风帆!
编辑：邓莉莉