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●最近，美国的管理学界兴起了一股“企业文化”的热潮，一批富有批判色彩的论著相继问世，引起轰动，介绍新潮的录像带、录音带和上千个关于新管理的讲座形成了一股寻求优势的浪潮。一批企业文化的领袖人物宣称一场管理革命正在进行当中。
这场管理革命是新的管理对旧的管理的“理性模式”的批判，是对美国的管理方式进行彻底的反省，使管理从理性向非理性过渡，恢复被定量分析、组织崇拜、最优化决策搞得面目全非的管理基本原则。
□这场管理革命，直接导源于七十年代世界市场上的“日本旋风”，美国的布鲁斯·努斯鲍姆曾经绝妙地形容这场旋风的威势：“日本犹如一支东征西讨的大军，所过之处留下满目疮痍，这种情景只有工业革命初期英国以其机织的廉价棉布冲击世界各地导致千百万失业的那个时候可以相比。”美国在这场冲击中败下阵来，产业界一片叹声，管理学界也暗淡无光，痛苦与震惊非笔墨能形容。
●这对以经济实力强大、企业管理的理论与实践蜚声企业界的美国来说，的确是件十分痛苦的事情，正因如此，美国人才开始反省自己。
□一九八○年七月至八月，《哈佛商务评论》上发表鲍勃·海斯和比尔·艾伯纳的《在经济衰退中进行管理》，文章批评了那种只重数字而忽视“创造”的管理倾向，它成为这场管理革命的奠基石。
接着是美国管理学界反省自己，研究日本，研究的结果，使管理学界大吃一惊，他们发现日本的管理可以说是管理学上的怪胎。
●这可能是美国管理学界近年来最有意义的一件事，日本管理成了管理学上的四不象：卓越的企业竟没有利润指标，明确的分工，详尽的考核指标，甚至连个基本的组织框架都没有？！更奇的是终身雇佣制、年功序列资历制、和老板穿一条裤子的工会。旧的管理戒条不能解释日本的成功。怪胎的发现把美国的企业界引向新的思考。
□很快，一批研究日本管理的著作问世，其中《z理论》、《日本的管理艺术》首先提出企业中的非技术因素——文化因素的强大作用，接着一九八二年出版的《公司文化》一书提出了企业文化的概念。这时的理论界已经站在一个新的高度透视企业。他们的视角放在民族文化传统对管理方式的影响。它把企业本身当成一个小社会，一个亚文化结构，企业也有自己的价值观体系、行为方式和文化积累，每个企业都有自己的文化传统，自己独特的文化。
●一时间，美国企业纷纷仿效日本，学术界对日本管理也趋之若鹜。而彼得斯和沃特曼则反其道而行之，他们在对六十二家美国最佳公司进行深入研究的基础上，写成《成功之路》。它一反俗见，得出结论：美国的优秀公司同日本的相比毫不逊色，重振美国企业的路就在自己脚下。
□《成功之路》在管理新潮中最为声名显赫，当年的销售量就超过了《大趋势》，又被译十几种文字，发行量达五百万册以上。我国也出版了七种以上互不相同的译本。一九八六年，美国《商业周刊》曾在一篇封面文章里逐一评介了八十年代管理方面有影响的几种畅销书，其中地位最显赫、最突出、占篇幅最多的就是这本书。它出版后，在西方企业界形成了一股“优势热”，其主要论点是“人的因素第一”，这己成为当前西方管理学界最流行的话题，《成功之路》成为企业文化的启示录。
●独具一格的是，本书一反管理书的老面孔，作为一本鼓动新潮的企业文化力著，既没有提出企业文化的概念，也没有构建什么宏伟的理论体系，而是用事实、故事对管理中的成框进行批判，在毁灭中重新构建了一个新世界。
□这可能同作者的工作有关。二位作者先后毕业于著名的斯坦福管理学院，长期任职于著名的企业咨询组织麦肯齐公司。长期接触企业实际的结果，磨去了学院气的刻板成见，也深深感到理论的灰色，更多见了理性主义在实践中的弊端，因此在对理性主义批判的同时，自然地体现了求实的风格，还有一般管理书少见的充沛的激情。
●确实，我们有些管理书籍实在是让人不敢恭维，毫无内容的论证充填着一个干瘪的架子，这本书感人之处就在于它那股难得的激情，对卓越的渴望和贯穿全书的对理性主义的批判。
□作者深刻地指出，美国有些企业的不可救药之处，就在于管理陷入了“复杂的陷阱”，其表现就是“组织崇拜综合症”和对计算机的单相思。
●确实，企业发展到今天，面临着一个复杂的世界。它从当时的手工工场发展到今天的跨国公司，在这场巨变中，企业结构越来越复杂、技术越来越精密，竞争越来越激烈，市场越来越动荡，管理界提供的理论体系也越来越多，一切似乎都变得复杂起来，一切似乎都不可捉摸，复杂得使人头痛，让人走进了陷阱。
□这一点首先表现为“组织崇拜综合症”。我发明这个词，是为了说明这种现象：企业越复杂越庞大，人们就越来越依靠组织，组织也越建越大，以至对组织的崇拜进入到无意识的境地，企业一碰上麻烦，便乞灵于改组。新领导把结构系统图上代表各个部门的框框颠来倒去摆弄一番，合并几个机构，精简几个人员，引起一阵骚动，起一阵作用，然后又故伎重演，一切照旧。
●当计算机技术发展以后，管理似乎又萌发了对计算机的单相思。计算机太伟大了，能够帮助人们结束复杂的围困，从而解决组织综合症的问题。在管理中形成一种风气：好象不用计算机，不玩几百个变量，不应用一下计量模型，就不会有最优化决策。一件事实若不带几个数字就什么都不是。管理学院成了重数量分析和理性主义的天下。照此逻辑，管理将由科学管理，行为科学，进入以决策理论、系统科学、定量分析为基石的精密科学的神圣殿堂，管理只能在计算机上找出路。
□当理性超过了使它成为必要的限度时，就必然走向反面。定量分析在它作为一个应用工具时是必要的，但当它上升到一种管理哲学渗透到管理各方面时就是灾难性的了。复杂的陷阱使美国面对日本冲击一筹莫展。
●作者的笔触没有到此为止，而是更深地指向了旧理论的思考模式——理性模型。
□这一点确实是作者的过人之处。任何管理理论，最终目标都是揭示企业中人的行为规律，从而导向高效率。但是在旧的企业管理理论中，对人的行为的解释，却有一个神圣不可侵犯的假设前提——理性。这形成管理理论思考中一个无形的模式：生产者是理性的，消费者是理性的。顾客的购买行为是顾客对产品的性能充分比较、判断的结果。企业的生产者只要把握着顾客的判断原则，就可以制定出精确的市场预测、战略目标、利润指标、生产计划，最后通过组织实施计划
●在这种理性原则下，使企业和环境构成一个完美的符合逻辑的理性体系。在这体系之内，一切行为都符合理性，这种体系最完美的比喻是大机器。这种理性前提无疑是受了自然科学体系的影响。值得一提的是，这成为整个社会科学的倾向，这可能因为社会科学从诞生那天起就梦想着同自然科学一样的精确。
□更值得注意的是，每一个理性体系都有它自发的追求完美的特性。其中数学体系是最典型的一个。这种体系对每个构成它的原件都进行改造，使它有种种严格的规定。如果一个越规，则整个体系都会带来危机，你还记得罗素悖论引起的那场危机吧。因为数学决不允许不合逻辑。这种自发的逻辑完美性使企业管理采取高度精确完美的运行方式。对每个人的要求，正象卓别林在《摩登时代》上表现的，他必须同流水线的机器合拍，最后人也机器化。
●这种倾向渗透到整个企业—社会、蓝领—白领，成为一种思维方式、行为方式，一切都喜欢按部就班，井然有序，而不喜欢市场试验，不喜欢非正规性，不喜欢犯错误，不喜欢冒险；谨小慎微，保守稳重。
在系统论里，有一条原理，一个内部井然有序、无一点混乱的系统是一个死系统，而一个内部混乱的系统是有生命力的表现。由此可见，追求完美的秩序反使生命力枯竭。
□这就是似乎背理的辩证法。这种对理性完美的追求不仅使企业生命力完结，更重要的是人的自我的丧失，人在这种理性模式里异化。企业的最高目标是利润，为了实现利润目标必须通过组织：预测、计划、实施、谐调、监督，最后是销售。在这里，组织的利润目标是重要的，组织是重要的，但又是不重要的，又只是达成组织目标的手段。这点在有些极端的运筹学最优化模型里可以看得一清二楚。在一个最优化方案里，有的要素可以是零，每个要素都可以象泥一样，任设计者捏来捏去。
●对这一点，丹尼尔·贝尔也有过尖锐的批评。他指责泰罗学说造成一种“社会物理学”，把人的社会面降为纯粹的物理定律和决定要素。通过动作研究，人的行动从人身上剥离，并使之成为抽象的东西。企业中的科学使工人处于被动和依附的地位，而且从他们的工作中抽掉了一切思想。就是对工人最为关心的行为科学，也把人的行为等同于“牛奶社会学”，对人象对牛一样，满足它是为了更多的牛奶。现代的管理科学只是科学管理的发展，而且有过之而无不及。
□康德早就告诫人们，不要把人当成手段，应该把人当成目的。而且每一个人都是目的。旧管理理论在关心工人的后面是一副冷冰冰的实利面孔。而企业文化则相反，在迈向新理论的同时肯定人的价值。人是目的，这是最光辉灿烂的一点，也是最能激动人心之处。
□正是它对人的关心，才真正的发现了人。人并不是纯理性动物，更多的是带有浓重的情感色彩——非理性。人又似乎总是充满偏见、感情、癖好，行为不定。所以市场也是非理性的，顾客自己并非常常知道自己的需要。而那些卓越的公司也就是因为开拓了顾客内心深处不被意识的需要。所以说企业是市场的函数，企业是个开放系统。
●把企业由封闭系统看成开放系统是一个飞跃。一个开放系统的行为是由外界决定的，企业行为同它自己本身的历史没有联系，而只同外界刺激相联系。一个生产运输工具的企业不能因为过去生产马车就总生产马车。市场要求它必须生产现代化交通工具，否则就灭亡。市场的铁律要求企业时刻适应市场。
□市场是非理性的。那么适应市场的企业行为也只有是非理性的，既然开拓市场在于开拓人心中深处的需要，而又不能推测人的内心，那企业只有诉诸试验。最重要的不是详尽的调查，周密的计划，而是先拿出产品，投放市场让顾客检验，不是先让保守理性把它枪毙。
●因此企业要想不断地把新产品推出，只有不断的创新。不要忘记生气勃勃、富有创造性的系统，往往是在某种混乱下产生的，正是在这种意义上，作者对非理性特别推崇。
□作者认为，创造性的企业应该几乎是彻底的分散经营和自主。这就带来了机构和权责的重叠，界限不清，协调不足，内部竞争，并形成了某种混乱状态，牺牲了井然有序的工作。一些对某项产品有着强烈热爱和感情的人，玩命似的搞创新，甚至为了创新偷用工具材料，领导这时睁一只眼闭一只眼！
●这些非理性的管理方式所以能够成功，导源于强烈的企业文化传统，这种企业文化的形成，来自于企业对市场的认识和适应性生存的结果。
□首先是企业的价值观。作者认为，一个企业的活力并不在于它的组织结构形式或管理技巧，而在于价值观对全体员工的感染力，在于全体员工坚守这种信念所体现的强烈的整体精神，这种价值观常常体现为一种崇高的目标和宏大的抱负，内涵丰富，富有意义，能够激起从高层到基层成千上万职工的热情。
●象IBM公司的“IBM就意味着服务”，一方面，它表达了“我们要为用户提供全世界所有公司中最好的服务”，另方面表现了公司以此作为衡量自己工作的价值标准。
□这种价值观渗透到企业的行为之中，是企业的灵魂。它作为一种内在驱动力大大超过了长官意志。
●我们还可以看到，不同的价值观导致不同的企业行为。有些企业，视顾客为抽象的市场份额，达成利润目标的手段。而卓越的公司则认为顾客是活生生的人，顾客的要求是神圣的。由这信念唤起的责任感是很强的。如IBM公司对用户每条意见二十四小时内予以答复；卡特彼勒拖拉机公司在四十八小时内把修理备件运送到世界任何一个用户所在的地方；雷·克洛克因在他的一家快餐店发现了一只苍蝇，就取消了该店的代销特许权。在迪斯尼乐园，一个收门票的新手要经过四天每天八小时的培训，才能开始工作。
□这种价值观下，形成了一整套企业特有的思维方式、工作态度、行为方式，最后形成一个企业的传统、习惯、惯例。作者总结了八大原则，作为出色公司的总结。其实际远比这丰富。
●最后，企业在经历了时间的挑战以后，形成自己丰厚的文化积累：企业的精神财富和物质财富。企业有自己的经营哲学、文化传统、厂服厂歌和各种庆典仪式奖励制度，表现这些文化传统的物质环境。一种融洽的文化氛围。
□这是一种给生活于其中的每个人行为一种支持的文化环境，当公司有着追求创新、质量、服务的文化传统，也就给生活于其中的人们舒展这方面才能最自由最广阔的空间，追求这些目标成为一种崇高的道德表现，一种蔚然成风的风尚。当每个人都去追求同一目标时，人类爆发的创造力是难以想象的。
●我很同意你的看法，文艺复兴在短短的时期就涌现出那么多人类精神的巨匠，在各个文化领域里创造出许多前无古人并且可以说后无来者的辉煌成就，这都应归功于那时的文化环境；那种人本身可以自由舒展的空间；对任何形式的虚伪、谦恭都很不熟悉，从不害怕与众不同的时尚。
□卓越的企业文化正创造着这种文化氛围，在塑造这种文化氛围中，表现了一种强烈的内在驱动力，一种生命的原冲动——寻找生命的意义。在这里，企业不再单纯是求生的场所，而是人们实现其生命意义的所在。企业应该为生活于其中的人提供生命的意义。这正是企业文化最光辉的一处。
●马斯洛的伟大我想也就是对人的深切的关怀，在他的超越性动机理论中，人的超越性动机——人的自我实现的欲望，对生命意义的追求，是完整人性的一部分，当人的基本需要已得到满足以后，就会受到超越性动机的强烈驱动。满足不了超越性动机的需求，只会产生病态的人们。
□人只有超越自身的局限，在一个更广阔的世界、一个更广大的关系网络中关照自身时，才会体会到生命的意义，所以说人只有在真正的创造中，在创造与整个人类的关联中，在创造体验的神秘与宇宙相连的情感中，才能进行自我的超越，寻到生命的意义。
●如果说超越的形式，在远古是开疆封土的业绩，在古代是武力征服的英勇，那么现在则是人类智慧的较量，主要的在实业界出人头地。因此企业成了为人类超越性动机提供舒展空间的场所，企业在人的一生中占有绝对重要的地位。
□现在很少有人意识到这一点。现代人的一生大部分都生活在企业里，企业往往决定了一个人的生活水平、社会地位、社交圈子、生活趣味、思想方式、生活信念，企业可以说塑造了一个人。很少会有人从事别的创造性活动，因此企业成了生活其中的人唯一施展才能的场所，因此企业必须使职工生活得有意义，企业必须为职工提供施展才华的机会。卓越的企业之所以每每提起来都让人敬佩，让人激动，就在于它在这一片对人的忽视中，在人人都为钱而两眼通红之中，顽强地带领着它的职工去寻求生命的意义，实现生命的价值。
●这种卓越，不仅使企业的职工获得价值，而且也使整个人类都过上了有意义的生活。这个过程不是靠过去我们高喊两声“为人民服务”就能得到，正因为企业是个开放系统，只有当企业拿出卓绝的产品，提供优异的服务为顾客承认时，这种人生价值方能实现，而这种价值是生产者—消费者一同实现的。空喊口号，没有行动，永远不会实现这种价值。
□所以提起老福特一类的工业巨头，除了少数人会有条件反射的反感外，多数人总是不由地油然而生敬意，因为他们不仅实现了自己的价值而且给全人类提供了有价值的生活。因此，这些卓越的企业是有超越性的，它们是整个人类的财富，体现着整个人类奋进的精神。
●我们现在应该重新认识卡内基下面这段话：将我的工厂、设备、资金全部夺去，但只要公司的人还在，组织还在，四年后，我又是钢铁大王。过去只把这当成企业家自负的一种表述，今天看来，在卡内基那里，工厂是不重要的，资金是不重要的，技术是不重要的，唯有人才是重要的。这似乎是这个时代的声音，因为现在是人的时代。
□读完这本书你有什么感觉？我读这本书觉得这书读起来是很美的，我有时简直忘了在读一本管理著作，因为作者在为每一个创造赞美。书中洋溢着生命的冲动，超越的美感。人们常把艺术当成美的，但是卓越的管理也是很美的，同样是人类不朽的创造。现在我们的管理中太多功利，人们还会记得画匠与画家的区别，画匠是永远也体会不到创造之美的。所以说，哪天管理摆脱了功利，哪天人们也就会从管理中发现美！
(《成功之路》，中国对外翻译出版公司一九八五年三月第一版，1.00元)
这场管理革命是新的管理对旧的管理的“理性模式”的批判，是对美国的管理方式进行彻底的反省，使管理从理性向非理性过渡，恢复被定量分析、组织崇拜、最优化决策搞得面目全非的管理基本原则。
□这场管理革命，直接导源于七十年代世界市场上的“日本旋风”，美国的布鲁斯·努斯鲍姆曾经绝妙地形容这场旋风的威势：“日本犹如一支东征西讨的大军，所过之处留下满目疮痍，这种情景只有工业革命初期英国以其机织的廉价棉布冲击世界各地导致千百万失业的那个时候可以相比。”美国在这场冲击中败下阵来，产业界一片叹声，管理学界也暗淡无光，痛苦与震惊非笔墨能形容。
●这对以经济实力强大、企业管理的理论与实践蜚声企业界的美国来说，的确是件十分痛苦的事情，正因如此，美国人才开始反省自己。
□一九八○年七月至八月，《哈佛商务评论》上发表鲍勃·海斯和比尔·艾伯纳的《在经济衰退中进行管理》，文章批评了那种只重数字而忽视“创造”的管理倾向，它成为这场管理革命的奠基石。
接着是美国管理学界反省自己，研究日本，研究的结果，使管理学界大吃一惊，他们发现日本的管理可以说是管理学上的怪胎。
●这可能是美国管理学界近年来最有意义的一件事，日本管理成了管理学上的四不象：卓越的企业竟没有利润指标，明确的分工，详尽的考核指标，甚至连个基本的组织框架都没有？！更奇的是终身雇佣制、年功序列资历制、和老板穿一条裤子的工会。旧的管理戒条不能解释日本的成功。怪胎的发现把美国的企业界引向新的思考。
□很快，一批研究日本管理的著作问世，其中《z理论》、《日本的管理艺术》首先提出企业中的非技术因素——文化因素的强大作用，接着一九八二年出版的《公司文化》一书提出了企业文化的概念。这时的理论界已经站在一个新的高度透视企业。他们的视角放在民族文化传统对管理方式的影响。它把企业本身当成一个小社会，一个亚文化结构，企业也有自己的价值观体系、行为方式和文化积累，每个企业都有自己的文化传统，自己独特的文化。
●一时间，美国企业纷纷仿效日本，学术界对日本管理也趋之若鹜。而彼得斯和沃特曼则反其道而行之，他们在对六十二家美国最佳公司进行深入研究的基础上，写成《成功之路》。它一反俗见，得出结论：美国的优秀公司同日本的相比毫不逊色，重振美国企业的路就在自己脚下。
□《成功之路》在管理新潮中最为声名显赫，当年的销售量就超过了《大趋势》，又被译十几种文字，发行量达五百万册以上。我国也出版了七种以上互不相同的译本。一九八六年，美国《商业周刊》曾在一篇封面文章里逐一评介了八十年代管理方面有影响的几种畅销书，其中地位最显赫、最突出、占篇幅最多的就是这本书。它出版后，在西方企业界形成了一股“优势热”，其主要论点是“人的因素第一”，这己成为当前西方管理学界最流行的话题，《成功之路》成为企业文化的启示录。
●独具一格的是，本书一反管理书的老面孔，作为一本鼓动新潮的企业文化力著，既没有提出企业文化的概念，也没有构建什么宏伟的理论体系，而是用事实、故事对管理中的成框进行批判，在毁灭中重新构建了一个新世界。
□这可能同作者的工作有关。二位作者先后毕业于著名的斯坦福管理学院，长期任职于著名的企业咨询组织麦肯齐公司。长期接触企业实际的结果，磨去了学院气的刻板成见，也深深感到理论的灰色，更多见了理性主义在实践中的弊端，因此在对理性主义批判的同时，自然地体现了求实的风格，还有一般管理书少见的充沛的激情。
●确实，我们有些管理书籍实在是让人不敢恭维，毫无内容的论证充填着一个干瘪的架子，这本书感人之处就在于它那股难得的激情，对卓越的渴望和贯穿全书的对理性主义的批判。
□作者深刻地指出，美国有些企业的不可救药之处，就在于管理陷入了“复杂的陷阱”，其表现就是“组织崇拜综合症”和对计算机的单相思。
●确实，企业发展到今天，面临着一个复杂的世界。它从当时的手工工场发展到今天的跨国公司，在这场巨变中，企业结构越来越复杂、技术越来越精密，竞争越来越激烈，市场越来越动荡，管理界提供的理论体系也越来越多，一切似乎都变得复杂起来，一切似乎都不可捉摸，复杂得使人头痛，让人走进了陷阱。
□这一点首先表现为“组织崇拜综合症”。我发明这个词，是为了说明这种现象：企业越复杂越庞大，人们就越来越依靠组织，组织也越建越大，以至对组织的崇拜进入到无意识的境地，企业一碰上麻烦，便乞灵于改组。新领导把结构系统图上代表各个部门的框框颠来倒去摆弄一番，合并几个机构，精简几个人员，引起一阵骚动，起一阵作用，然后又故伎重演，一切照旧。
●当计算机技术发展以后，管理似乎又萌发了对计算机的单相思。计算机太伟大了，能够帮助人们结束复杂的围困，从而解决组织综合症的问题。在管理中形成一种风气：好象不用计算机，不玩几百个变量，不应用一下计量模型，就不会有最优化决策。一件事实若不带几个数字就什么都不是。管理学院成了重数量分析和理性主义的天下。照此逻辑，管理将由科学管理，行为科学，进入以决策理论、系统科学、定量分析为基石的精密科学的神圣殿堂，管理只能在计算机上找出路。
□当理性超过了使它成为必要的限度时，就必然走向反面。定量分析在它作为一个应用工具时是必要的，但当它上升到一种管理哲学渗透到管理各方面时就是灾难性的了。复杂的陷阱使美国面对日本冲击一筹莫展。
●作者的笔触没有到此为止，而是更深地指向了旧理论的思考模式——理性模型。
□这一点确实是作者的过人之处。任何管理理论，最终目标都是揭示企业中人的行为规律，从而导向高效率。但是在旧的企业管理理论中，对人的行为的解释，却有一个神圣不可侵犯的假设前提——理性。这形成管理理论思考中一个无形的模式：生产者是理性的，消费者是理性的。顾客的购买行为是顾客对产品的性能充分比较、判断的结果。企业的生产者只要把握着顾客的判断原则，就可以制定出精确的市场预测、战略目标、利润指标、生产计划，最后通过组织实施计划
●在这种理性原则下，使企业和环境构成一个完美的符合逻辑的理性体系。在这体系之内，一切行为都符合理性，这种体系最完美的比喻是大机器。这种理性前提无疑是受了自然科学体系的影响。值得一提的是，这成为整个社会科学的倾向，这可能因为社会科学从诞生那天起就梦想着同自然科学一样的精确。
□更值得注意的是，每一个理性体系都有它自发的追求完美的特性。其中数学体系是最典型的一个。这种体系对每个构成它的原件都进行改造，使它有种种严格的规定。如果一个越规，则整个体系都会带来危机，你还记得罗素悖论引起的那场危机吧。因为数学决不允许不合逻辑。这种自发的逻辑完美性使企业管理采取高度精确完美的运行方式。对每个人的要求，正象卓别林在《摩登时代》上表现的，他必须同流水线的机器合拍，最后人也机器化。
●这种倾向渗透到整个企业—社会、蓝领—白领，成为一种思维方式、行为方式，一切都喜欢按部就班，井然有序，而不喜欢市场试验，不喜欢非正规性，不喜欢犯错误，不喜欢冒险；谨小慎微，保守稳重。
在系统论里，有一条原理，一个内部井然有序、无一点混乱的系统是一个死系统，而一个内部混乱的系统是有生命力的表现。由此可见，追求完美的秩序反使生命力枯竭。
□这就是似乎背理的辩证法。这种对理性完美的追求不仅使企业生命力完结，更重要的是人的自我的丧失，人在这种理性模式里异化。企业的最高目标是利润，为了实现利润目标必须通过组织：预测、计划、实施、谐调、监督，最后是销售。在这里，组织的利润目标是重要的，组织是重要的，但又是不重要的，又只是达成组织目标的手段。这点在有些极端的运筹学最优化模型里可以看得一清二楚。在一个最优化方案里，有的要素可以是零，每个要素都可以象泥一样，任设计者捏来捏去。
●对这一点，丹尼尔·贝尔也有过尖锐的批评。他指责泰罗学说造成一种“社会物理学”，把人的社会面降为纯粹的物理定律和决定要素。通过动作研究，人的行动从人身上剥离，并使之成为抽象的东西。企业中的科学使工人处于被动和依附的地位，而且从他们的工作中抽掉了一切思想。就是对工人最为关心的行为科学，也把人的行为等同于“牛奶社会学”，对人象对牛一样，满足它是为了更多的牛奶。现代的管理科学只是科学管理的发展，而且有过之而无不及。
□康德早就告诫人们，不要把人当成手段，应该把人当成目的。而且每一个人都是目的。旧管理理论在关心工人的后面是一副冷冰冰的实利面孔。而企业文化则相反，在迈向新理论的同时肯定人的价值。人是目的，这是最光辉灿烂的一点，也是最能激动人心之处。
□正是它对人的关心，才真正的发现了人。人并不是纯理性动物，更多的是带有浓重的情感色彩——非理性。人又似乎总是充满偏见、感情、癖好，行为不定。所以市场也是非理性的，顾客自己并非常常知道自己的需要。而那些卓越的公司也就是因为开拓了顾客内心深处不被意识的需要。所以说企业是市场的函数，企业是个开放系统。
●把企业由封闭系统看成开放系统是一个飞跃。一个开放系统的行为是由外界决定的，企业行为同它自己本身的历史没有联系，而只同外界刺激相联系。一个生产运输工具的企业不能因为过去生产马车就总生产马车。市场要求它必须生产现代化交通工具，否则就灭亡。市场的铁律要求企业时刻适应市场。
□市场是非理性的。那么适应市场的企业行为也只有是非理性的，既然开拓市场在于开拓人心中深处的需要，而又不能推测人的内心，那企业只有诉诸试验。最重要的不是详尽的调查，周密的计划，而是先拿出产品，投放市场让顾客检验，不是先让保守理性把它枪毙。
●因此企业要想不断地把新产品推出，只有不断的创新。不要忘记生气勃勃、富有创造性的系统，往往是在某种混乱下产生的，正是在这种意义上，作者对非理性特别推崇。
□作者认为，创造性的企业应该几乎是彻底的分散经营和自主。这就带来了机构和权责的重叠，界限不清，协调不足，内部竞争，并形成了某种混乱状态，牺牲了井然有序的工作。一些对某项产品有着强烈热爱和感情的人，玩命似的搞创新，甚至为了创新偷用工具材料，领导这时睁一只眼闭一只眼！
●这些非理性的管理方式所以能够成功，导源于强烈的企业文化传统，这种企业文化的形成，来自于企业对市场的认识和适应性生存的结果。
□首先是企业的价值观。作者认为，一个企业的活力并不在于它的组织结构形式或管理技巧，而在于价值观对全体员工的感染力，在于全体员工坚守这种信念所体现的强烈的整体精神，这种价值观常常体现为一种崇高的目标和宏大的抱负，内涵丰富，富有意义，能够激起从高层到基层成千上万职工的热情。
●象IBM公司的“IBM就意味着服务”，一方面，它表达了“我们要为用户提供全世界所有公司中最好的服务”，另方面表现了公司以此作为衡量自己工作的价值标准。
□这种价值观渗透到企业的行为之中，是企业的灵魂。它作为一种内在驱动力大大超过了长官意志。
●我们还可以看到，不同的价值观导致不同的企业行为。有些企业，视顾客为抽象的市场份额，达成利润目标的手段。而卓越的公司则认为顾客是活生生的人，顾客的要求是神圣的。由这信念唤起的责任感是很强的。如IBM公司对用户每条意见二十四小时内予以答复；卡特彼勒拖拉机公司在四十八小时内把修理备件运送到世界任何一个用户所在的地方；雷·克洛克因在他的一家快餐店发现了一只苍蝇，就取消了该店的代销特许权。在迪斯尼乐园，一个收门票的新手要经过四天每天八小时的培训，才能开始工作。
□这种价值观下，形成了一整套企业特有的思维方式、工作态度、行为方式，最后形成一个企业的传统、习惯、惯例。作者总结了八大原则，作为出色公司的总结。其实际远比这丰富。
●最后，企业在经历了时间的挑战以后，形成自己丰厚的文化积累：企业的精神财富和物质财富。企业有自己的经营哲学、文化传统、厂服厂歌和各种庆典仪式奖励制度，表现这些文化传统的物质环境。一种融洽的文化氛围。
□这是一种给生活于其中的每个人行为一种支持的文化环境，当公司有着追求创新、质量、服务的文化传统，也就给生活于其中的人们舒展这方面才能最自由最广阔的空间，追求这些目标成为一种崇高的道德表现，一种蔚然成风的风尚。当每个人都去追求同一目标时，人类爆发的创造力是难以想象的。
●我很同意你的看法，文艺复兴在短短的时期就涌现出那么多人类精神的巨匠，在各个文化领域里创造出许多前无古人并且可以说后无来者的辉煌成就，这都应归功于那时的文化环境；那种人本身可以自由舒展的空间；对任何形式的虚伪、谦恭都很不熟悉，从不害怕与众不同的时尚。
□卓越的企业文化正创造着这种文化氛围，在塑造这种文化氛围中，表现了一种强烈的内在驱动力，一种生命的原冲动——寻找生命的意义。在这里，企业不再单纯是求生的场所，而是人们实现其生命意义的所在。企业应该为生活于其中的人提供生命的意义。这正是企业文化最光辉的一处。
●马斯洛的伟大我想也就是对人的深切的关怀，在他的超越性动机理论中，人的超越性动机——人的自我实现的欲望，对生命意义的追求，是完整人性的一部分，当人的基本需要已得到满足以后，就会受到超越性动机的强烈驱动。满足不了超越性动机的需求，只会产生病态的人们。
□人只有超越自身的局限，在一个更广阔的世界、一个更广大的关系网络中关照自身时，才会体会到生命的意义，所以说人只有在真正的创造中，在创造与整个人类的关联中，在创造体验的神秘与宇宙相连的情感中，才能进行自我的超越，寻到生命的意义。
●如果说超越的形式，在远古是开疆封土的业绩，在古代是武力征服的英勇，那么现在则是人类智慧的较量，主要的在实业界出人头地。因此企业成了为人类超越性动机提供舒展空间的场所，企业在人的一生中占有绝对重要的地位。
□现在很少有人意识到这一点。现代人的一生大部分都生活在企业里，企业往往决定了一个人的生活水平、社会地位、社交圈子、生活趣味、思想方式、生活信念，企业可以说塑造了一个人。很少会有人从事别的创造性活动，因此企业成了生活其中的人唯一施展才能的场所，因此企业必须使职工生活得有意义，企业必须为职工提供施展才华的机会。卓越的企业之所以每每提起来都让人敬佩，让人激动，就在于它在这一片对人的忽视中，在人人都为钱而两眼通红之中，顽强地带领着它的职工去寻求生命的意义，实现生命的价值。
●这种卓越，不仅使企业的职工获得价值，而且也使整个人类都过上了有意义的生活。这个过程不是靠过去我们高喊两声“为人民服务”就能得到，正因为企业是个开放系统，只有当企业拿出卓绝的产品，提供优异的服务为顾客承认时，这种人生价值方能实现，而这种价值是生产者—消费者一同实现的。空喊口号，没有行动，永远不会实现这种价值。
□所以提起老福特一类的工业巨头，除了少数人会有条件反射的反感外，多数人总是不由地油然而生敬意，因为他们不仅实现了自己的价值而且给全人类提供了有价值的生活。因此，这些卓越的企业是有超越性的，它们是整个人类的财富，体现着整个人类奋进的精神。
●我们现在应该重新认识卡内基下面这段话：将我的工厂、设备、资金全部夺去，但只要公司的人还在，组织还在，四年后，我又是钢铁大王。过去只把这当成企业家自负的一种表述，今天看来，在卡内基那里，工厂是不重要的，资金是不重要的，技术是不重要的，唯有人才是重要的。这似乎是这个时代的声音，因为现在是人的时代。
□读完这本书你有什么感觉？我读这本书觉得这书读起来是很美的，我有时简直忘了在读一本管理著作，因为作者在为每一个创造赞美。书中洋溢着生命的冲动，超越的美感。人们常把艺术当成美的，但是卓越的管理也是很美的，同样是人类不朽的创造。现在我们的管理中太多功利，人们还会记得画匠与画家的区别，画匠是永远也体会不到创造之美的。所以说，哪天管理摆脱了功利，哪天人们也就会从管理中发现美！
(《成功之路》，中国对外翻译出版公司一九八五年三月第一版，1.00元)