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1950年，日本研究人员对一群住在名为“幸岛”的孤岛上的猕猴群做了一项实验——用蕃薯喂食猕猴。起初，猕猴用手将蕃薯上的泥土拍掉后进食。三年后的一天，一只母猴首先将蕃薯用溪水清洗后食用，渐渐地其它猕猴也模仿着学会了清洗动作，虽然有少部分成年公猴固守着原本习性，但绝大多数猕猴最后都养成了新的行为。后来岛上的河川干枯，猕猴们改到海边洗蕃薯，也许是海水的盐分增添蕃薯的美味，它们竟然还会“洗一下、吃一口”。更令研究人员惊异的是，不久之后，在与幸岛相隔一段距离的高崎山，和其它岛屿上的猴群也陆续开始有了同样的行为。
美国生命科学先驱莱尔·华特逊(Lyall Watson)认为，只要在幸岛会洗蕃薯的猕猴数目超过一个临界值之后，不但幸岛的猴群会受到影响学会洗蕃薯，甚至还会传播到其它生活在远处的猴群。而这个临界值大概以“一百只”为界，他将这种现象称为“百只猿猴效应”。(附注：一百只的数字也只是“一定程度的数量”做一简单数值化所定出来的数目而己。)在某些时候，某种想法或思想会突然在社会上广为传播或流行，其主要原理就是因为：“只要认同某一事实的人数达到一定程度的时候，自然而然就会获得更多人的认同。”这种“百只猿猴效应”积累一定程度数量的现象说明，不只是动物群间的学习是以演化方式进行的，人类社会的组织学习过程也是以演化的过程进行的。演化是一个长时间的发展过程，如幸岛的猴子由拍泥土进食到用溪水清洗后进食，经三年时间再由母猴引导而发展到整个猴群都学会清洗动作，同时，还有少部分公猴固守原本的习性。
然而，在组织学习或组织变革中，最常见的障碍就是忽略了需要一段“足够长”时间的演化与进化过程，期待立竿见影的速效，从而丧失了激活组织学习与组织变革的动能，造成功败垂成。由彼得·圣吉(Peter·Senge)在《变革之舞》一书中所列出的发动组织学习与变革的挑战的四项原因——“时间不够”、“孤立无援”、“毫无关联”及“言行不一致”，也都直接或间接地指明，组织学习与组织变革是需要以演化的方式来对待。这四项挑战如何与组织演化构成关联？它们产生甚么样的影响？要如何化解以释放组织演化进步的力量？
彼得·圣吉指出，发动组织学习与变革的第一项挑战就是“时间不够”！企业常以速战速决或“头痛医头、脚痛医脚”的策略来响应时间不足的现实问题。但是，在激活组织学习与组织变革过程中，关键人物无法投入时间，或先导团队在时间运用上缺乏弹性。结果，除了呈显企业高层对学习与变革的重要性重视不够高外，还直接挤压了需要积累一定数量的“百只猿猴效应”之演化能力。所以，该项组织学习或组织变革计划很快就没戏唱了。
第二项是“孤立无援”！缺少了组织提供给学习或变革先导团队持续的知识教导、指引与支持，学习或变革的成效就会打折扣，而且学习能力也培养不起来。更有可能的是，他们会为了一个起始方案花费不少时间，由于成效微乎其微而感到挫折，从而把大家参与投入的热忱燃烧掉了，学习或变革方案不是脚步变慢就是宣告死亡。所以，越深层的变革或学习成长流程越长，需要的教练、指引和支持就多。如同猴群有研究人员持续供给的蕃薯，让学会清洗动作的猴群有了由个别变成团队共同行为演化时间，学习才有机会跨越临界值，变成跨越时空的影响力。因此，建立支持学习演化的环境，是组织学习或变革方案计划最关键的起始行动。
“关联性”是组织学习或变革方案面临的第三大挑战。要让员工全心投入到学习或变革方案中，就必须要让员工和学习或变革方案产生关联，并且了解在这方案中自己要扮演的角色；如何贡献一己之力；与如何从中获益。否则，就会产生员工不全心全力投入的“发愿投入的差距”(Commitment Gap)。如果无法激发组织成员，如同猴群对蕃薯的切身感，则学习与变革的演化力量在还未达到“百只猿猴效应”的一定数量前，不是大打折扣就是已经消失殆尽。换句话说，组织学习或变革的演化力量，一定是由与组织成员有密切相关的事项中逐渐演化出来的，而不能仅由强力干预的外塑力量来促动。
彼得·圣吉指出，“言行一致”是组织学习或变革方案面临的第四个挑战。如果企业经营主管的信念不够真实、言行不一致，就不可能让别人信任。缺乏信任的环境，不可能带来企业的学习与改变。所以，企业高层主管或是组织学习与变革计划的负责人，在开始进行计划之前，一定要深入反思：“我为什么要这样做”、“我真的了解自己在做什么”，以及“会有什么后果吗”、“我愿意坚持到底吗”？组织学习与变革的推动进程中，如果缺少了领导人对这些问题肯定的回答，则前三项挑战就容易成为激发组织成员投入奉献的障碍，组织演化与学习的环境也将无从建立。在组织学习与变革行动开始的时候，这些挑战很早就会浮现，而且没有办法慢慢来应付解决，所以在开始组织学习或变革计划的时候，就必须先有生态演化的心理准备，以建立适合组织演化学习的环境与相对能力。同时，用演化观念建立信赖环境，解决“时间不够”、“孤立无援”、“毫无关联”及“言行不一” 等问题，迎接组织学习的最深层的挑战，这样，“习惯性防卫”才有机会被消解，才能建立深度学习的组织系统。
有哪些组织或企业激活组织学习与变革力量是用演化方式进行的？案例：
在杰克·韦尔奇(Jack Welch)身为CEO领导通用GE的二十年中，通用的市场价值由1981年的130亿美金增长到他退休时2001年的5500亿美金。韦尔奇经营通用的要诀，除了为人津津乐道的不断培育有领导潜力的人才、给予达成目标的资源、将不能达成目标的人淘汰之外，最重要的是，他把通用创造成重视变革的学习型组织。每每在出人意料的市场变化或新的竞争出现，通用的团队或许没有意识到这些变化，但是他们却能着眼于全体利益，马上看出问题，并快速做出反应。
通用公司这样快速响应变化的能力，源自于通用的组织已经具备整合的学习流程，他们不但让所有员工都来参与、投入学习与变革过程，还让顾客、合伙人和供货商加入，以寻找能缔造双赢的行动方案；他们能从公司内外发掘最好的典范。而且，韦尔奇说，他们还以光的速度传递到组织各角落，并把学习或变革方案与重要的人力资源措施整合起来，依照业务目标用人、训练、评量和奖励，并不断提高标准，引发员工放弃旧的观念，自行设计新做法，发挥创造与创新的能力。这样的整合学习的力量，不是在一、两年中建立起来的，而是从1981年起，经历二十年逐渐演进而来的，是从建立可罗顿维尔训练中心、每年有五千名通用员工前往受训且与包含韦尔奇在内的高阶主管建立对话开始的。1989年，通用进行“合力促进” 计划(Work—Out)，让全员参与问题解决过程成为通用推动变革力量的主要来源。到1992年，这项计划被称为“改变加速计划”(Change Acceleration Program)，目的是运用“合力促进”来培育新的通用主管类型。韦尔奇希望通用所有的领导者都是“专业的变革者”而不只是经理人，使通用将近二千名的高级主管成为全员参与的信仰者。当时，世界上最好、最大的公司都没有和通用规模相当的、可以同时容纳这么多“在心智上自由、但是如此同心”的人。“合力促进”的全员参与成为通用的文化，成了企业变革的引擎。
此后，韦尔奇继续推动“最佳实务”，推展“顾客生产力计划”与顾客分享合力促进的整合学习技巧，1995年推动“六标准差方案” 。通用公司通过响应外在环境的变化趋势，以阶段性演进带动组织学习与变革的活动，建立了公司的整合学习能力。然而，经过20年，通用公司仍然在不断的演化当中，成了通用组织学习与变革的深层力量。如果不是像通用公司用那么大的组织学习与变革活动来建立组织演化学习的力量，还有什么样的方法是有效的？还有哪些经过实证的组织演化学习的方法？
美国生命科学先驱莱尔·华特逊(Lyall Watson)认为，只要在幸岛会洗蕃薯的猕猴数目超过一个临界值之后，不但幸岛的猴群会受到影响学会洗蕃薯，甚至还会传播到其它生活在远处的猴群。而这个临界值大概以“一百只”为界，他将这种现象称为“百只猿猴效应”。(附注：一百只的数字也只是“一定程度的数量”做一简单数值化所定出来的数目而己。)在某些时候，某种想法或思想会突然在社会上广为传播或流行，其主要原理就是因为：“只要认同某一事实的人数达到一定程度的时候，自然而然就会获得更多人的认同。”这种“百只猿猴效应”积累一定程度数量的现象说明，不只是动物群间的学习是以演化方式进行的，人类社会的组织学习过程也是以演化的过程进行的。演化是一个长时间的发展过程，如幸岛的猴子由拍泥土进食到用溪水清洗后进食，经三年时间再由母猴引导而发展到整个猴群都学会清洗动作，同时，还有少部分公猴固守原本的习性。
然而，在组织学习或组织变革中，最常见的障碍就是忽略了需要一段“足够长”时间的演化与进化过程，期待立竿见影的速效，从而丧失了激活组织学习与组织变革的动能，造成功败垂成。由彼得·圣吉(Peter·Senge)在《变革之舞》一书中所列出的发动组织学习与变革的挑战的四项原因——“时间不够”、“孤立无援”、“毫无关联”及“言行不一致”，也都直接或间接地指明，组织学习与组织变革是需要以演化的方式来对待。这四项挑战如何与组织演化构成关联？它们产生甚么样的影响？要如何化解以释放组织演化进步的力量？
彼得·圣吉指出，发动组织学习与变革的第一项挑战就是“时间不够”！企业常以速战速决或“头痛医头、脚痛医脚”的策略来响应时间不足的现实问题。但是，在激活组织学习与组织变革过程中，关键人物无法投入时间，或先导团队在时间运用上缺乏弹性。结果，除了呈显企业高层对学习与变革的重要性重视不够高外，还直接挤压了需要积累一定数量的“百只猿猴效应”之演化能力。所以，该项组织学习或组织变革计划很快就没戏唱了。
第二项是“孤立无援”！缺少了组织提供给学习或变革先导团队持续的知识教导、指引与支持，学习或变革的成效就会打折扣，而且学习能力也培养不起来。更有可能的是，他们会为了一个起始方案花费不少时间，由于成效微乎其微而感到挫折，从而把大家参与投入的热忱燃烧掉了，学习或变革方案不是脚步变慢就是宣告死亡。所以，越深层的变革或学习成长流程越长，需要的教练、指引和支持就多。如同猴群有研究人员持续供给的蕃薯，让学会清洗动作的猴群有了由个别变成团队共同行为演化时间，学习才有机会跨越临界值，变成跨越时空的影响力。因此，建立支持学习演化的环境，是组织学习或变革方案计划最关键的起始行动。
“关联性”是组织学习或变革方案面临的第三大挑战。要让员工全心投入到学习或变革方案中，就必须要让员工和学习或变革方案产生关联，并且了解在这方案中自己要扮演的角色；如何贡献一己之力；与如何从中获益。否则，就会产生员工不全心全力投入的“发愿投入的差距”(Commitment Gap)。如果无法激发组织成员，如同猴群对蕃薯的切身感，则学习与变革的演化力量在还未达到“百只猿猴效应”的一定数量前，不是大打折扣就是已经消失殆尽。换句话说，组织学习或变革的演化力量，一定是由与组织成员有密切相关的事项中逐渐演化出来的，而不能仅由强力干预的外塑力量来促动。
彼得·圣吉指出，“言行一致”是组织学习或变革方案面临的第四个挑战。如果企业经营主管的信念不够真实、言行不一致，就不可能让别人信任。缺乏信任的环境，不可能带来企业的学习与改变。所以，企业高层主管或是组织学习与变革计划的负责人，在开始进行计划之前，一定要深入反思：“我为什么要这样做”、“我真的了解自己在做什么”，以及“会有什么后果吗”、“我愿意坚持到底吗”？组织学习与变革的推动进程中，如果缺少了领导人对这些问题肯定的回答，则前三项挑战就容易成为激发组织成员投入奉献的障碍，组织演化与学习的环境也将无从建立。在组织学习与变革行动开始的时候，这些挑战很早就会浮现，而且没有办法慢慢来应付解决，所以在开始组织学习或变革计划的时候，就必须先有生态演化的心理准备，以建立适合组织演化学习的环境与相对能力。同时，用演化观念建立信赖环境，解决“时间不够”、“孤立无援”、“毫无关联”及“言行不一” 等问题，迎接组织学习的最深层的挑战，这样，“习惯性防卫”才有机会被消解，才能建立深度学习的组织系统。
有哪些组织或企业激活组织学习与变革力量是用演化方式进行的？案例：
在杰克·韦尔奇(Jack Welch)身为CEO领导通用GE的二十年中，通用的市场价值由1981年的130亿美金增长到他退休时2001年的5500亿美金。韦尔奇经营通用的要诀，除了为人津津乐道的不断培育有领导潜力的人才、给予达成目标的资源、将不能达成目标的人淘汰之外，最重要的是，他把通用创造成重视变革的学习型组织。每每在出人意料的市场变化或新的竞争出现，通用的团队或许没有意识到这些变化，但是他们却能着眼于全体利益，马上看出问题，并快速做出反应。
通用公司这样快速响应变化的能力，源自于通用的组织已经具备整合的学习流程，他们不但让所有员工都来参与、投入学习与变革过程，还让顾客、合伙人和供货商加入，以寻找能缔造双赢的行动方案；他们能从公司内外发掘最好的典范。而且，韦尔奇说，他们还以光的速度传递到组织各角落，并把学习或变革方案与重要的人力资源措施整合起来，依照业务目标用人、训练、评量和奖励，并不断提高标准，引发员工放弃旧的观念，自行设计新做法，发挥创造与创新的能力。这样的整合学习的力量，不是在一、两年中建立起来的，而是从1981年起，经历二十年逐渐演进而来的，是从建立可罗顿维尔训练中心、每年有五千名通用员工前往受训且与包含韦尔奇在内的高阶主管建立对话开始的。1989年，通用进行“合力促进” 计划(Work—Out)，让全员参与问题解决过程成为通用推动变革力量的主要来源。到1992年，这项计划被称为“改变加速计划”(Change Acceleration Program)，目的是运用“合力促进”来培育新的通用主管类型。韦尔奇希望通用所有的领导者都是“专业的变革者”而不只是经理人，使通用将近二千名的高级主管成为全员参与的信仰者。当时，世界上最好、最大的公司都没有和通用规模相当的、可以同时容纳这么多“在心智上自由、但是如此同心”的人。“合力促进”的全员参与成为通用的文化，成了企业变革的引擎。
此后，韦尔奇继续推动“最佳实务”，推展“顾客生产力计划”与顾客分享合力促进的整合学习技巧，1995年推动“六标准差方案” 。通用公司通过响应外在环境的变化趋势，以阶段性演进带动组织学习与变革的活动，建立了公司的整合学习能力。然而，经过20年，通用公司仍然在不断的演化当中，成了通用组织学习与变革的深层力量。如果不是像通用公司用那么大的组织学习与变革活动来建立组织演化学习的力量，还有什么样的方法是有效的？还有哪些经过实证的组织演化学习的方法？