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摘要：由于特定的政治、经济、文化环境，80后员工带有一些明显的特征，他们的价值观以传统文化为底色，以学校教育为代表，以西方价值为旗帜，有着鲜明的时代特色。面对这一群体，传统的管理模式受到强烈的冲击，而如何有效管理这些员工，一直是理论界和实践界共同关注的课题。基于中小企业的视角，对80后员工在管理上面临的问题与策略进行探讨，以期为企业储蓄强大的发展后劲。
关键词：80后员工；中小企业；问题；策略
中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2012)03-0152-02
80后一代成长于我国改革开放的时代，而改革开放的这三十年是价值观日益多元化和冲突日益明显的三十年。传统的观念已逐渐被摧毁，西方文化初绽锋芒，两种文化价值观相互交织。这突出反映在他们的社会化过程和家庭教育过程中，家长们继续进行传统价值观的引导；学校教育又按照一套与传统价值和西方价值体系都不同的模型对其进行教育；在接受社会信息时，又有一种完全不同的价值体系影响他们的价值观的形成。在各种因素的综合作用下，80后一代在价值观念上表现出与他们的上两代人不同的特点。随着他们不断走上工作岗位，如何有效管理这些员工，如何发挥他们的潜能与价值是管理者们应该深思的问题。
一、80后员工的界定
有关80后的界定，学术界有三种观点。而本文采用大家普遍谈及的观点，即指1980-1989年出生的人，这一代人是1978年我国实施计划生育政策以后，在中国形成的第一批独生子女群体，现阶段这一群体中的很大一部分人已经走上了社会的各种工作岗位，我们把这一部分员工称作“80后”员工。
二、中小企业管理80后员工面临的普遍问题
(一)大部分员工急功近利
由于城市中的“80后”大都是独生子女，从小父母对他们都寄予了较高的期望，提出了很高的要求，所以他们习惯了对自己高要求。通常他们的理想定得高，但给自己的时间比较短，希望以较短的时间去达成自己的理想，然而理想的实现通常是艰难和漫长的过程。因此，他们往往表现得心浮气躁，方向迷失。
這一群体成长于我国改革开放和市场经济的大环境中，具有较强的经济意识，建立了市场经济的价值观，带有极强的功利性，讲求实惠、看重眼前利益、追求物质利益和物质享受。
他们觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果感觉到付出与回报不成比例，就会产生对企业的不满情绪，而且公开表明和维护自己的利益，追求等价交换，不委曲求全，一旦失去耐性，就选择跳槽走人。
(二)行动上不愿受约束与指挥
中小企业大部分的经理、主管都是70年代出生的人，这些人沿袭了传统的管理理念与模式，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，希望下级绝对地服从，不希望自己的权威受到挑战，不允许有令不行、有禁不止，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做?”更喜欢“能不能让我试试?”的参与式管理风格。
(三)对企业的忠诚度下降
改革开放以后，社会环境发生了很大的变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业的忠诚度逐渐下降。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式相继出现，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。
“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方。企业呢?是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率：“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。其他一些调查报告也表明，80后一代职场人跳槽明显变得频繁。同样，《2011年大学生就业报告》也表明，2010届大学毕业生半年内的离职率：“211”院校是16％，非“211”本科院校是26％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。比较前后两份大学生就业报告，大学毕业生半年内的离职率有所下降，但就业后3年内跳槽率仍一样高。
(四)崇尚自由，藐视权威
80后一代生活在一个物质日趋丰富的时代，开始享受现代物质文明的丰硕成果。在这样环境中长大的一代人，更多地关心自我，习惯于从家庭和社会中获取，追求时尚、享受生活对他们来说是十分自然的。工作上只有符合他们兴趣的内容才会愿意为之付出与努力；工作时希望按照自己的意愿行事，不愿被他人所左右；要求工作环境宽松，工作时间灵活。
职场中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战，不习惯被严格的管理制度所约束，无法忍受严厉的上司。反对官本位，反对任人唯亲和论资排辈。
三、中小企业有效管理80后员工的策略
要管理好这一群体，试图还用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。管理方式必须因时、因人而进行有效权变，不能千篇一律。针对80后一代员工的管理，笔者认为必须要在转变观念、加强沟通、营造快乐文化、建立机制制度、增加培训机会上下工夫。
(一)淡化等级观念，创造宽松、平等的工作氛围
80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者；不喜欢那种刻意保持距离，高高在上的管理者。他们需要尊重、关怀和真诚。对他们要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式的领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的工作氛围。
(二)加强沟通，抛开成见，真正读懂80后一代的需求
与这些员工的沟通要做到：一是管理者应调整传统的过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。即便批评他们，也最好是直接的方式，如果批评得对，他们一般会接受；如果不对，他们往往会反驳。二是与他们的沟通习惯同步，采用一些新的方式，如采用电子邮件、QQ、短信、网上论坛等工具进行沟通。三是不要发号施令般地去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
目前，很多管理者对80后员工有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而他们则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”因此，面对这些员工，管理者不要首先就把他们标签化；需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求；经常换位思考，弄清他们的需求点。给予他们充分的理解与宽容，不要只纠缠于他们的短处，应更多地发现他们的长处和潜质。
(三)营造快乐的工作文化，帮助他们释放压力
80后一代的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。他们表示：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事，要不，多累啊!”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间，这有利于帮助他们平衡好工作与生活的矛盾。
这一群体常说：“读书高成本，毕业即失业，工作后又要面临买房、买车、赡养四个老人和养育小孩等诸多问题。”可见他们承受的工作和社会压力比前辈们都大，而外界却指责他们抗压能力差。因此，企业管理者有必要做好他们的压力管理，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，帮助他们做好心理调节；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心；指导他们学会处理人际关系，帮助他们扮演好不同的社会角色等。
(四)建立完善透明的机制，做到即时奖励
80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为这些员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。他们的想法是先给予我再做，这就出现了给予与付出之间的时间差。因此，作为管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
(五)强化尊重知识、尊重人才的意识，创造学习培训的机会
80后员工追求自我价值的实现，希望成就一番事业；他们需要学习以提升自我，乐于接受新生事物；非常愿意通过各种途径来提高自身的竞争力，也时刻想要借助一些平台来表现自己；渴望在职场中有更多的培训和提升机会。
中小企业应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。通过系统化的培训，可以让他们认同企业文化，规范和约束自身行为，提升自身素质和操作技能。对于这一代人，建议培训如下内容：一是企业文化培训，让他们了解并知晓企业的概况、企业的发展目标与愿景、企业文化的形成、企业的经营管理思想与企业的价值观。二是企业制度培训，要告诉他们规章制度对于维系一个团队的重要性，模范遵守对于个人发展所产生的好处。三是职业技能培训，包括与其职业相关的产品知识、营销策划、销售技能、沟通技巧、谈判能力等。四是强化培训，包括心态培训、拓展训练、模拟实践、沙盘演练等。对他们的培训，要注意因势利导和循序渐进，要把它作为一项系统工程持续深入、长久地开展下去，潜移默化地改变和提升员工。
四、结论
80后员工构成了中小企业人力资源的主体部分，已经或正在成为企业发展的中坚力量。他们正用自己年轻的冲劲和激情为中小企业注入新的活力，带来新的生机，给企业储蓄了强大的发展后劲。
面临这样一群生力军，如何针对他们的独特价值观和职业行为特征进行有效管理，是企业管理人、尤其是中小企业的管理人所面临的现实而又亟须解决的问题。这需要理论界与实践界的不断探索与总结。
参考文献：
[1]柳震，鲍林.“80后”员工管理问题浅析[J].学理论，2010，(28)：81-82.
[2]付艳荣，郑强国.对“80后”员工的管理[J].人才资源开发，2008，(8)：100-103.
[3]祁建花.浅谈80后员工管理[J].企业导报，2010，(7)：197-199.
[4]陈靖莲.“80后”企业员工的心理管理研究[J].企业导报，2010，(10)：192-194.
[5]杨静，张进辅.青年职业价值观研究述评[J].价值工程，2004，(9)：70-75.
[6]胡克培.“80后”大学生社会观念研究[J].当代青年研究，2006，(8)：22-25.
[7]郑强国，王勇，付艳荣.浅析“80后”知识员工的职业生涯管理[J].消费导刊：理论版，2007，(9)：11-14.
(责任编辑：鲁小萌)
关键词：80后员工；中小企业；问题；策略
中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2012)03-0152-02
80后一代成长于我国改革开放的时代，而改革开放的这三十年是价值观日益多元化和冲突日益明显的三十年。传统的观念已逐渐被摧毁，西方文化初绽锋芒，两种文化价值观相互交织。这突出反映在他们的社会化过程和家庭教育过程中，家长们继续进行传统价值观的引导；学校教育又按照一套与传统价值和西方价值体系都不同的模型对其进行教育；在接受社会信息时，又有一种完全不同的价值体系影响他们的价值观的形成。在各种因素的综合作用下，80后一代在价值观念上表现出与他们的上两代人不同的特点。随着他们不断走上工作岗位，如何有效管理这些员工，如何发挥他们的潜能与价值是管理者们应该深思的问题。
一、80后员工的界定
有关80后的界定，学术界有三种观点。而本文采用大家普遍谈及的观点，即指1980-1989年出生的人，这一代人是1978年我国实施计划生育政策以后，在中国形成的第一批独生子女群体，现阶段这一群体中的很大一部分人已经走上了社会的各种工作岗位，我们把这一部分员工称作“80后”员工。
二、中小企业管理80后员工面临的普遍问题
(一)大部分员工急功近利
由于城市中的“80后”大都是独生子女，从小父母对他们都寄予了较高的期望，提出了很高的要求，所以他们习惯了对自己高要求。通常他们的理想定得高，但给自己的时间比较短，希望以较短的时间去达成自己的理想，然而理想的实现通常是艰难和漫长的过程。因此，他们往往表现得心浮气躁，方向迷失。
這一群体成长于我国改革开放和市场经济的大环境中，具有较强的经济意识，建立了市场经济的价值观，带有极强的功利性，讲求实惠、看重眼前利益、追求物质利益和物质享受。
他们觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果感觉到付出与回报不成比例，就会产生对企业的不满情绪，而且公开表明和维护自己的利益，追求等价交换，不委曲求全，一旦失去耐性，就选择跳槽走人。
(二)行动上不愿受约束与指挥
中小企业大部分的经理、主管都是70年代出生的人，这些人沿袭了传统的管理理念与模式，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，希望下级绝对地服从，不希望自己的权威受到挑战，不允许有令不行、有禁不止，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做?”更喜欢“能不能让我试试?”的参与式管理风格。
(三)对企业的忠诚度下降
改革开放以后，社会环境发生了很大的变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业的忠诚度逐渐下降。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式相继出现，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。
“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方。企业呢?是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率：“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。其他一些调查报告也表明，80后一代职场人跳槽明显变得频繁。同样，《2011年大学生就业报告》也表明，2010届大学毕业生半年内的离职率：“211”院校是16％，非“211”本科院校是26％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。比较前后两份大学生就业报告，大学毕业生半年内的离职率有所下降，但就业后3年内跳槽率仍一样高。
(四)崇尚自由，藐视权威
80后一代生活在一个物质日趋丰富的时代，开始享受现代物质文明的丰硕成果。在这样环境中长大的一代人，更多地关心自我，习惯于从家庭和社会中获取，追求时尚、享受生活对他们来说是十分自然的。工作上只有符合他们兴趣的内容才会愿意为之付出与努力；工作时希望按照自己的意愿行事，不愿被他人所左右；要求工作环境宽松，工作时间灵活。
职场中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战，不习惯被严格的管理制度所约束，无法忍受严厉的上司。反对官本位，反对任人唯亲和论资排辈。
三、中小企业有效管理80后员工的策略
要管理好这一群体，试图还用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。管理方式必须因时、因人而进行有效权变，不能千篇一律。针对80后一代员工的管理，笔者认为必须要在转变观念、加强沟通、营造快乐文化、建立机制制度、增加培训机会上下工夫。
(一)淡化等级观念，创造宽松、平等的工作氛围
80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者；不喜欢那种刻意保持距离，高高在上的管理者。他们需要尊重、关怀和真诚。对他们要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式的领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的工作氛围。
(二)加强沟通，抛开成见，真正读懂80后一代的需求
与这些员工的沟通要做到：一是管理者应调整传统的过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。即便批评他们，也最好是直接的方式，如果批评得对，他们一般会接受；如果不对，他们往往会反驳。二是与他们的沟通习惯同步，采用一些新的方式，如采用电子邮件、QQ、短信、网上论坛等工具进行沟通。三是不要发号施令般地去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
目前，很多管理者对80后员工有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而他们则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”因此，面对这些员工，管理者不要首先就把他们标签化；需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求；经常换位思考，弄清他们的需求点。给予他们充分的理解与宽容，不要只纠缠于他们的短处，应更多地发现他们的长处和潜质。
(三)营造快乐的工作文化，帮助他们释放压力
80后一代的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。他们表示：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事，要不，多累啊!”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间，这有利于帮助他们平衡好工作与生活的矛盾。
这一群体常说：“读书高成本，毕业即失业，工作后又要面临买房、买车、赡养四个老人和养育小孩等诸多问题。”可见他们承受的工作和社会压力比前辈们都大，而外界却指责他们抗压能力差。因此，企业管理者有必要做好他们的压力管理，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，帮助他们做好心理调节；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心；指导他们学会处理人际关系，帮助他们扮演好不同的社会角色等。
(四)建立完善透明的机制，做到即时奖励
80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为这些员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。他们的想法是先给予我再做，这就出现了给予与付出之间的时间差。因此，作为管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
(五)强化尊重知识、尊重人才的意识，创造学习培训的机会
80后员工追求自我价值的实现，希望成就一番事业；他们需要学习以提升自我，乐于接受新生事物；非常愿意通过各种途径来提高自身的竞争力，也时刻想要借助一些平台来表现自己；渴望在职场中有更多的培训和提升机会。
中小企业应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。通过系统化的培训，可以让他们认同企业文化，规范和约束自身行为，提升自身素质和操作技能。对于这一代人，建议培训如下内容：一是企业文化培训，让他们了解并知晓企业的概况、企业的发展目标与愿景、企业文化的形成、企业的经营管理思想与企业的价值观。二是企业制度培训，要告诉他们规章制度对于维系一个团队的重要性，模范遵守对于个人发展所产生的好处。三是职业技能培训，包括与其职业相关的产品知识、营销策划、销售技能、沟通技巧、谈判能力等。四是强化培训，包括心态培训、拓展训练、模拟实践、沙盘演练等。对他们的培训，要注意因势利导和循序渐进，要把它作为一项系统工程持续深入、长久地开展下去，潜移默化地改变和提升员工。
四、结论
80后员工构成了中小企业人力资源的主体部分，已经或正在成为企业发展的中坚力量。他们正用自己年轻的冲劲和激情为中小企业注入新的活力，带来新的生机，给企业储蓄了强大的发展后劲。
面临这样一群生力军，如何针对他们的独特价值观和职业行为特征进行有效管理，是企业管理人、尤其是中小企业的管理人所面临的现实而又亟须解决的问题。这需要理论界与实践界的不断探索与总结。
参考文献：
[1]柳震，鲍林.“80后”员工管理问题浅析[J].学理论，2010，(28)：81-82.
[2]付艳荣，郑强国.对“80后”员工的管理[J].人才资源开发，2008，(8)：100-103.
[3]祁建花.浅谈80后员工管理[J].企业导报，2010，(7)：197-199.
[4]陈靖莲.“80后”企业员工的心理管理研究[J].企业导报，2010，(10)：192-194.
[5]杨静，张进辅.青年职业价值观研究述评[J].价值工程，2004，(9)：70-75.
[6]胡克培.“80后”大学生社会观念研究[J].当代青年研究，2006，(8)：22-25.
[7]郑强国，王勇，付艳荣.浅析“80后”知识员工的职业生涯管理[J].消费导刊：理论版，2007，(9)：11-14.
(责任编辑：鲁小萌)