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摘要：目前，传统的妇幼保健站财务管理模式已经渐渐满足不了妇幼保健站的要求，已经逐渐不适应社会的发展。特别是在绩效考核这一部分，因为该考核模式是关乎整个妇幼保健站所有人的自身利益。在公立妇幼保健站大刀阔斧改革，医改政策反复推行的大背景之下，对于妇幼保健站绩效考核系统的改革已经是迫在眉睫了。
关键词：事业单位；妇幼保健站；效绩考核；工作思路
在妇幼保健站的管理之中，绩效考核应该是相当重要的一个部分。传统的绩效考核一般来说都是以经济收益为核心，即把每位医生的收入以及支出作为最终的考核指标，通过利用收支余额加上不同的提成比率来当成调节考核科室绩效的一种方法。但是，当审核指标过分单一时，其指标体系必然会有一定的局限性。就比如收支的统计，其本质只是一个事后数据的收集，但没有对其进行分析和对比，对于科室起不到规范和引导作用。除此之外，因为影响收支的因素是有很多的，如宏观经济、季节气候、社会环境等一些不可逆的因素的影响，同时科室的支出方面也许和其内部的人员编制以及设备引进等等原因有关。如果仅仅是从收支方面来进行绩效评价的话，恐怕会有负面的影响，对于医疗资源的优化方面是起不到正向作用的。而从企业业绩评价理念之中，我们可以借鉴其中一些较为合理的地方。
（一）制定科学合理的指标体系
充分发挥出妇幼保健机构优势，在深化科学体系方面的建设工作做到位，站在妇幼保健站长远的发展上看待发展目标，在绩效考核方面，层层分解。想要充分地调动工作人员的工作积极性，我们必须要使妇幼保健站的发展目标与妇幼保健站的工作人员的个人自荐紧密的联系起来，这样才能将员工的积极性充分的调动起来。设置绩效考核指标，我们应该立足于事实，以最大目标为基准向下进行分配，创建个人以及团队的考核体系，通过检查计划，行动过程以及绩效结构的考量，使绩效能够像计划的目标前进，使绩效能够真正的成为一种绩效管理的工具。我们必须要充分发挥出关键指标在妇幼保健站管理过程中的作用，设置相对科学的指标体系。
（二）结合实际做到细致审核
针对不同的科室，其情况也会有所不同。对于我们妇幼保健机构而言，可以从三个方面开始着手，这三个方面分别是：产科保健部、妇女保健部、儿童保健部。不同的问题要采取不同的问题分析方式，当我们具有明确考核目标的时候，必须要将各个部门的差异性考虑进去，就算是同一大部门的不同科室之间，也会存在很多不同之处，所以我们必须要设置不同的指标进行考核。在设立指标的时候，一定是在充分了解科室工作的基础之上，设置考核之前必须要经过严密的调查，同时还要进行数据收集并详细的记录。因为各个科室之间的差异性，所以每个科室都有自己的考核指标，具体指标视可视的实际工作情况而定。
（三）问题及时反馈
医务科、护理部等重要的科室，每个月必须要安排一次考核，进行考核之后，我们要及时的将考核的结构向被考核部门进行反馈，同时还要将结果与被考核部门负责人进行沟通，使得科室工作的负责人可以及时地了解到，自己部门的工作还有哪些不足的地方能够加以改善，如若不然，考核没有办法起到改进不足的作用。
（四）科学运用考核结果
考核之后的结构能够在绩效分配以及半年、年终考核的过程中提供有力的依据。业务考核可以使用特别考核和一般考核的方式应用在绩效分配工作中。尤其是妇幼保健站要依照战略部署，选择有哪些考核指标应该加大在考核中的权重。
将妇幼保健站的各个岗位管理好，实现更加有效的人员分配，是提升妇幼保健机构整体工作效率的基础。对岗位进行评价是做好岗位管理的基础，同时也是人力资源管理的基础，可以为薪酬体系以及绩效考核工作提供有力的支撑。
从专业技能、风险强度、劳动强度、岗位责任四个方面的工作，对每一个科室中的岗位进行系数的评价，由于评定的时候考虑到的要素不同，因此在权重分配上就可能会存在差异。我们在确定了岗位系数之后，还要制定岗位说明书，方便我们对科室的绩效做二次分配。
评价可以从以下几个方面展开：首先，专业技能方面；其次，对于风险方面的了解，最后是能否承受高强度的工作。
我们要想做好一个岗位的评价工作，必须要对这个岗位的职责有充分的了解。在妇幼保健站的岗位管理体系中临床科室岗位价值是最大的，它的价值要比医技科室以及行政后勤科室岗位来得大些。所以，临床科室中，几位相同的医生，他的岗位价值要比其他可是同级别医生的岗位价值大。
内部经营管理指标设计。可以适当地使用医疗服务项目成本、单病种临床路径成本、床日成本、诊次成本，第三方付费适应度等等一些指标，以此来保障妇幼保健站所得利润的合理性，极大地降低每位患者的负担。除此之外还可以设置新引进设备的投资回报率，用此来防止滥进设备的情况发生。从病患每次就诊的诊疗负担情况出发，可以设计平均门诊费或者平均住院费等指标，用来衡量每次诊疗活动的花费是否合理，以此来限制临床科室的一些医疗行为，防止产生过多的医疗费用。从本院病床的使用情况出发，可以设置病床使用率和平均住院日等指标来进行考核。可以设置危重急值登记率/次數，业务后勤不良事件上报率/次数等指标，来对每一个科室的应急反应进行检测。如果想要知道该站业务的广度以及精度，则可以设置重症收治率/人次，异地患者收治率/人次来进行调查。从提倡合理用药并且规划医疗路径的角度出发，就可以通过按照每一位医生开单的比例来统计一下每一位医生药品的使用比例，并且进行公开公示，额度之内进行处罚等等一些措施进行检查，也就是设置科室药品收入比率指标来进行考量。内部经营管理还可以结合工作量法来考核，如门诊人次、出院人次、每员工诊疗人次、每员工住院床日、医技单机工作次数、检验数、手术例数、院外会诊次数、院内会诊次数、参加义诊次数、下社区服务次数等。
所谓的出院随访，是指妇幼保健站工作人员走出妇幼保健站对一些曾到诊科室就诊的患者进行回访。在回访的过程之中，可以加入职能科室人员随行，在回访过程之中顺便调查患者对于妇幼保健站的满意程度，并收集患者对妇幼保健站工作的一些意见，真真实实地做到满足病患的实际要求，从而来提高该妇幼保健站的社会认知度。
设立院长代表制，通过在职能科室中层干部选择或者进行推行轮岗制度，在门诊部或者住院部一线岗位设置相关的职位，做到能够第一时间解决病人在就诊过程之中提出的一些不属于该部门所能涉及的问题，方便了病患的要求也节省了病患的就诊时间，从而营造一种自由舒适的就诊氛围。
患者满意度是指患者及其家属在住院过程之中对于妇幼保健站工作的看法，以及对于妇幼保健站工作人员回访质量的评价等。患者会员制，可以推广该制度来吸引病患前来就诊，成为会员的病患可以享受诸如免费停车免费妇幼保健站营养餐甚至是免费的医学讲座等等一些优惠活动。
鼓励患者参与妇幼保健站的医疗安全管理。开启超市时间模式。该模式主要服务于一些特定的就医群体，诸如上班族，学生族等等时间较为固定的就医群体。并且可以加入预约制度，以及在合适的时间段开展季节性加班等。通过特定的时间安排，错开就医高峰期来进行就诊时间编排，对于一些需要空腹检查的项目就需要将就诊的时间提前，并提高预约的精确度，采取分层送检等一些方便病患的措施。最好可以开通24小时预约挂号，并结合银联卡来进行推行和完善自动挂好系统，方便患者就医，避免其花费不必要的时间。
现在的业绩评价不再是以追求短期利润来作为核心的考核指标，变成了结合财务指标以及非财务指标相互结合一起考核，并不断涌现出许多全新的考核机制，因此如今的公立妇幼保健机构也应该积极的学习先进的效绩管理制度，结合实际将其融入到现有的医疗保障体制中，形成高效的效绩考核体制。
参考文献：
[1]李晓红.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].科技经济市场，2017 （02）.
[2]王晓丽.事业单位员工绩效考核难点以及策略思考[J].统计与管理，2017 （05）.
关键词：事业单位；妇幼保健站；效绩考核；工作思路
在妇幼保健站的管理之中，绩效考核应该是相当重要的一个部分。传统的绩效考核一般来说都是以经济收益为核心，即把每位医生的收入以及支出作为最终的考核指标，通过利用收支余额加上不同的提成比率来当成调节考核科室绩效的一种方法。但是，当审核指标过分单一时，其指标体系必然会有一定的局限性。就比如收支的统计，其本质只是一个事后数据的收集，但没有对其进行分析和对比，对于科室起不到规范和引导作用。除此之外，因为影响收支的因素是有很多的，如宏观经济、季节气候、社会环境等一些不可逆的因素的影响，同时科室的支出方面也许和其内部的人员编制以及设备引进等等原因有关。如果仅仅是从收支方面来进行绩效评价的话，恐怕会有负面的影响，对于医疗资源的优化方面是起不到正向作用的。而从企业业绩评价理念之中，我们可以借鉴其中一些较为合理的地方。
一、目前妇幼保健站效绩考核工作改革方向
（一）制定科学合理的指标体系
充分发挥出妇幼保健机构优势，在深化科学体系方面的建设工作做到位，站在妇幼保健站长远的发展上看待发展目标，在绩效考核方面，层层分解。想要充分地调动工作人员的工作积极性，我们必须要使妇幼保健站的发展目标与妇幼保健站的工作人员的个人自荐紧密的联系起来，这样才能将员工的积极性充分的调动起来。设置绩效考核指标，我们应该立足于事实，以最大目标为基准向下进行分配，创建个人以及团队的考核体系，通过检查计划，行动过程以及绩效结构的考量，使绩效能够像计划的目标前进，使绩效能够真正的成为一种绩效管理的工具。我们必须要充分发挥出关键指标在妇幼保健站管理过程中的作用，设置相对科学的指标体系。
（二）结合实际做到细致审核
针对不同的科室，其情况也会有所不同。对于我们妇幼保健机构而言，可以从三个方面开始着手，这三个方面分别是：产科保健部、妇女保健部、儿童保健部。不同的问题要采取不同的问题分析方式，当我们具有明确考核目标的时候，必须要将各个部门的差异性考虑进去，就算是同一大部门的不同科室之间，也会存在很多不同之处，所以我们必须要设置不同的指标进行考核。在设立指标的时候，一定是在充分了解科室工作的基础之上，设置考核之前必须要经过严密的调查，同时还要进行数据收集并详细的记录。因为各个科室之间的差异性，所以每个科室都有自己的考核指标，具体指标视可视的实际工作情况而定。
（三）问题及时反馈
医务科、护理部等重要的科室，每个月必须要安排一次考核，进行考核之后，我们要及时的将考核的结构向被考核部门进行反馈，同时还要将结果与被考核部门负责人进行沟通，使得科室工作的负责人可以及时地了解到，自己部门的工作还有哪些不足的地方能够加以改善，如若不然，考核没有办法起到改进不足的作用。
（四）科学运用考核结果
考核之后的结构能够在绩效分配以及半年、年终考核的过程中提供有力的依据。业务考核可以使用特别考核和一般考核的方式应用在绩效分配工作中。尤其是妇幼保健站要依照战略部署，选择有哪些考核指标应该加大在考核中的权重。
二、通过岗位评价进行妇幼保健站内部的二次分配
将妇幼保健站的各个岗位管理好，实现更加有效的人员分配，是提升妇幼保健机构整体工作效率的基础。对岗位进行评价是做好岗位管理的基础，同时也是人力资源管理的基础，可以为薪酬体系以及绩效考核工作提供有力的支撑。
从专业技能、风险强度、劳动强度、岗位责任四个方面的工作，对每一个科室中的岗位进行系数的评价，由于评定的时候考虑到的要素不同，因此在权重分配上就可能会存在差异。我们在确定了岗位系数之后，还要制定岗位说明书，方便我们对科室的绩效做二次分配。
评价可以从以下几个方面展开：首先，专业技能方面；其次，对于风险方面的了解，最后是能否承受高强度的工作。
我们要想做好一个岗位的评价工作，必须要对这个岗位的职责有充分的了解。在妇幼保健站的岗位管理体系中临床科室岗位价值是最大的，它的价值要比医技科室以及行政后勤科室岗位来得大些。所以，临床科室中，几位相同的医生，他的岗位价值要比其他可是同级别医生的岗位价值大。
三、妇幼保健站内部经营管理指标
内部经营管理指标设计。可以适当地使用医疗服务项目成本、单病种临床路径成本、床日成本、诊次成本，第三方付费适应度等等一些指标，以此来保障妇幼保健站所得利润的合理性，极大地降低每位患者的负担。除此之外还可以设置新引进设备的投资回报率，用此来防止滥进设备的情况发生。从病患每次就诊的诊疗负担情况出发，可以设计平均门诊费或者平均住院费等指标，用来衡量每次诊疗活动的花费是否合理，以此来限制临床科室的一些医疗行为，防止产生过多的医疗费用。从本院病床的使用情况出发，可以设置病床使用率和平均住院日等指标来进行考核。可以设置危重急值登记率/次數，业务后勤不良事件上报率/次数等指标，来对每一个科室的应急反应进行检测。如果想要知道该站业务的广度以及精度，则可以设置重症收治率/人次，异地患者收治率/人次来进行调查。从提倡合理用药并且规划医疗路径的角度出发，就可以通过按照每一位医生开单的比例来统计一下每一位医生药品的使用比例，并且进行公开公示，额度之内进行处罚等等一些措施进行检查，也就是设置科室药品收入比率指标来进行考量。内部经营管理还可以结合工作量法来考核，如门诊人次、出院人次、每员工诊疗人次、每员工住院床日、医技单机工作次数、检验数、手术例数、院外会诊次数、院内会诊次数、参加义诊次数、下社区服务次数等。
四、外部指标
所谓的出院随访，是指妇幼保健站工作人员走出妇幼保健站对一些曾到诊科室就诊的患者进行回访。在回访的过程之中，可以加入职能科室人员随行，在回访过程之中顺便调查患者对于妇幼保健站的满意程度，并收集患者对妇幼保健站工作的一些意见，真真实实地做到满足病患的实际要求，从而来提高该妇幼保健站的社会认知度。
设立院长代表制，通过在职能科室中层干部选择或者进行推行轮岗制度，在门诊部或者住院部一线岗位设置相关的职位，做到能够第一时间解决病人在就诊过程之中提出的一些不属于该部门所能涉及的问题，方便了病患的要求也节省了病患的就诊时间，从而营造一种自由舒适的就诊氛围。
患者满意度是指患者及其家属在住院过程之中对于妇幼保健站工作的看法，以及对于妇幼保健站工作人员回访质量的评价等。患者会员制，可以推广该制度来吸引病患前来就诊，成为会员的病患可以享受诸如免费停车免费妇幼保健站营养餐甚至是免费的医学讲座等等一些优惠活动。
鼓励患者参与妇幼保健站的医疗安全管理。开启超市时间模式。该模式主要服务于一些特定的就医群体，诸如上班族，学生族等等时间较为固定的就医群体。并且可以加入预约制度，以及在合适的时间段开展季节性加班等。通过特定的时间安排，错开就医高峰期来进行就诊时间编排，对于一些需要空腹检查的项目就需要将就诊的时间提前，并提高预约的精确度，采取分层送检等一些方便病患的措施。最好可以开通24小时预约挂号，并结合银联卡来进行推行和完善自动挂好系统，方便患者就医，避免其花费不必要的时间。
五、结语
现在的业绩评价不再是以追求短期利润来作为核心的考核指标，变成了结合财务指标以及非财务指标相互结合一起考核，并不断涌现出许多全新的考核机制，因此如今的公立妇幼保健机构也应该积极的学习先进的效绩管理制度，结合实际将其融入到现有的医疗保障体制中，形成高效的效绩考核体制。
参考文献：
[1]李晓红.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].科技经济市场，2017 （02）.
[2]王晓丽.事业单位员工绩效考核难点以及策略思考[J].统计与管理，2017 （05）.