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企业的发展阶段可以根据企业的销售额、雇员数以及核心管理模式的不同划分为创业阶段、高速成长阶段、成熟阶段和稳定阶段。不同发展阶段的企业文化具有不同的特点。
创业阶段
企业文化的最初形成，源自企业的创建者，这一阶段孕育的企业文化为企业今后所秉持的文化价值观打下最坚固的基石。
（一）一致的目标和决心。企业创建之初，成员往往很少，正是由于共同的想法使企业的几名创建者走到了一起，因此成员间的共同目标往往最为强烈，几乎把为企业共同奋斗当作自己的信念。刚刚创建的企业需要在各方面打下基础，繁重的工作要求团队成员必须付出巨大的精力和相当的创业才能推动公司的前进。团队成员需要有效的协作，彼此间要有充分的信任，团队的和谐、公平和财富的共同分享对保持团队战斗力至关重要。
（二）“产品的质量与性能第一”的观念的树立。萌芽期的小企业要在激烈的市场竞争中生存下来，就必须使自己的产品和技术经受得住无论是市场的兴旺还是萧条的考验，尽可能使自己的产品在质量、性能等本质性的东西上无可挑剔，因为即使是产品的一点小瑕疵都可能给刚刚起步的小企业带来毁灭性的打击。
（三）紧紧围绕顾客。企业最初的顾客是处于起始阶段的企业最宝贵的财富。这些顾客对企业还很陌生，并不敢完全信任企业，为了发展，企业必须以顾客为中心，尽力去满足顾客的需要。以顾客为中心的宗旨应成为企业文化中极为重要的一条，也应是企业今后发展不可动摇的价值观核心。在这一方面，被誉为“无边界的帝国”的戴尔公司为世人树立了最好的榜样。
（四）强调灵活性。企业规模小，使得小企业在与大企业的竞争中往往处于劣势，但换一个角度，小规模也可以成为企业的优势。因为在变幻莫测的市场需求中，较小的经营规模往往使得小企业能比大企业以更低的成本和更快的速度转变生产方向或经营策略。因此创建初期的小企业应更加重视市场需求的任何动向，迅速作出应对，以抢占市场先机。
高成长阶段
当企业经历过艰难的创业时期，生产经营步入正轨，市场逐步打开后，企业就进入了高成长阶段。这一阶段往往成为许多企业发展的瓶颈，许多企业尤其是国内的一些企业，如著名的巨人集团、秦池集团、三株药业集团以及许多昙花一现的民营企业都栽倒在这一时期。成长型的企业可能面临的危机有：创始人集团和团队创造力的销蚀；作用职责和目标定义不清而引起的混乱或怨恨情绪；无法让后来的员工效仿创始人；协作的减少和特殊化；对自治权和控制权的强烈欲望；对运行机制和控制的需要；创始人团队和团队成员之间的矛盾和分裂。这些又可以归结为企业文化的钝化。因此，需要及时地采取措施保持其原有企业文化的核心并使之丰富。
（一）利益分配的平等。这里的“平等”并非指平均，而是与对企业的贡献大小相挂钩的均等，是等量贡献获取等量的报酬，这是保持创始人团队团结稳定的关键。蛋糕做大了，自然就面临着如何进行切割的问题。不少企业的衰败都是由于创始人团队的分裂甚至是其中人员的出走，导致企业高层的剧烈震动以及一系列的恶性循环。因此，随着企业经营收入及利润的不断增加，要在管理层中秉持利益分配平等的原则，这将对企业今后的稳定和发展起到至关重要的作用。
（二）公开与平等。企业经营规模的壮大必将带来企业机构组织的扩大。分工的细化、人员的增多、机构层级的复杂使得公司保持一致的目标和发展方向的重要性更加凸现，“公开与平等”的公司氛围有利于保持公司的整体性。企业上下层级真诚的交流互动、各层级人员办公条件的公平性和优美的工作环境，都将使得员工体会到在企业工作的自由、放松甚至是幸福之感。企业的协调性与凝聚力将在这种氛围之下得到不断增强。
（三）权力的适当下放。企业不断前进，需要众人智慧的推动，而非仅靠个人的力量就可以实现的。原始创业者需要将自己看作是企业的一部分而非凌驾于企业之上。对于一些关键决策，创始人务必要在不放弃根本领导权并对结果负责的前提下下放一些关键职责。领导人的以身作则将会带动整个企业民主气氛的形成。
成熟阶段
当一个企业进入成熟阶段，其所面临的问题将不再是生存问题，而是稳定成本与盈利的问题。与市场环境和行业特性基本相适应的企业文化使企业在激烈的市场竞争中生存下来，企业继续前进更需要企业文化注入源源不断的动力。这个时期的企业规模已经较大，拥有雄厚的资本、众多的人才、强有力的商标信誉等优势，但机构的过度臃肿，过于封闭、派系化和官僚主义作风严重，并且骄傲自大、缺乏领导甚至是非规模经济等现象也是许多大企业中普遍存在的诟病。如何克服企业进入成熟阶段后可能出现的问题？
（一）坚持企业原本的文化特色。一个企业之所以能够得到市场的认可，顾客在接受其产品和服务外，也同时接受了企业与众不同的文化，这是企业一笔宝贵的无形资产。如海尔集团的“真诚到永远”的星级服务，可口可乐所象征的“美国文化与精神”、3M公司的“创新斗士”的形象等等都已在受众的心中扎根，甚至已经形成一种社会认同。对于这些，企业需要改进的只是继续强化它的措施而非其本身，否则不咎于自我毁灭。
（二）营造执着和终身学习的文化氛围。企业的上上下下都必须坚定地确立这样的观念——“目标平庸是危险的”。在一个竞争日益加剧的环境中，有成为第一或第二的目标的企业总是能战胜那些能力相同然而却满足于现状的企业。企业应该是“学习型的组织”，是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。企业要在其内部建立起完善的学习机制，终身学习能培养人们远大目标、充分自信、勇于竞争、好学不倦和锲而不舍的精神，抛弃那些安于现状、不思进取的价值观，形成“学习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。
（三）注重细节。企业的规模越大，工作程序、人事变动、行政琐事自然也会越来越多，越来越复杂。企业除了要把握策略制定的总体方向外，也要提高对企业内部不断增加的工作细节的重视。
稳定阶段
这一阶段的企业除了继续保持稳定的赢利外，还可能进行必要的扩张。无论是进行企业的兼并、行业的扩张，还是地域的扩张，都必须重视企业文化的相容性，否则将给企业带来灾难性的后果。同时一个有了一定知名度的企业更要重视其在社会公众中的形象。在企业进入稳定阶段时，企业管理者务必注意以下方面的问题：
（一）企业兼并。最为成功的兼并，表现为企业能下工夫充分了解他们将要与之合并的企业，并愿意利用合作双方的所长逐渐建立起一种新的企业文化。不同的企业的经营观念和价值观必然存在差异。对于两家合并的企业，如果对其中存在着根本性冲突的文化观念不加以适当的融合，合并的效果只会与先前的期望背道而驰。合并双方应超越“我们—他们”的态度，去了解双方的不同需求，了解产生一个整体文化的需要，这个文化将为一个整体存在提供目的或理由，使得合并后的企业更加强大。
（二）跨文化管理。企业向一个陌生的市场譬如海外市场扩张，另一国度可能完全相异的民风民俗是企业面临的最大挑战。企业文化和国家文化的相互作用可以为竞争优势提供机会，同时也有可能对企业的生存构成威胁。迪斯尼乐园在东京的成功要归功于日本文化和迪斯尼文化之间很好的契合，但是迪斯尼在法国却忽视了欧洲人的文化传统、生活方式与消费习惯以及对迪斯尼的期望，从而进行文化的改造，结果遭受了重大挫折。
（三）行业扩张。行业文化的差异来自于不同的工作环境。像产品和服务的本质，技术更新速度，国家干预程度，市场竞争等等。企业采取一元化经营还是多元化经营关键在于是否与企业的实力相适应，企业的实力既包括资金、技术、人力资源等硬因素，还包括企业文化这一软因素。不同行业具有不同的文化。多领域经营的努力可能会因为行业间的差异而遇到困难。例如，通用电气（GE）收购投资银行Kidder Peabody时经历了一场噩梦，通用的“每个价格上的利润”的文化对投资银行来说并不适合，而通用对电视网（NBC）的收购却产生了文化上的稳定。
（四）企业伦理形象的维护。企业的规模越大，受公众的关注度越高，社会影响力也就越大，企业的公众形象对企业的重要程度随之提高。企业和社会，企业与环境应当是一个整体，对企业、社会、环境必须采取系统的思考。企业不仅不能忽视自己的社会责任，更应主动承担起某些社会责任。如日本三洋公司将“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国共存”、“企业与劳动者的共存”列为企业的主题；Wal—Mart八十年代的“购买国货”计划；以及强生公司1982年在公司高利润产品“泰尔诺胶囊”蒙受“致命污染”的危机中，以不惜成本的精神向公众展示了一个勇于对顾客承担公众责任的典型形象。
创业阶段
企业文化的最初形成，源自企业的创建者，这一阶段孕育的企业文化为企业今后所秉持的文化价值观打下最坚固的基石。
（一）一致的目标和决心。企业创建之初，成员往往很少，正是由于共同的想法使企业的几名创建者走到了一起，因此成员间的共同目标往往最为强烈，几乎把为企业共同奋斗当作自己的信念。刚刚创建的企业需要在各方面打下基础，繁重的工作要求团队成员必须付出巨大的精力和相当的创业才能推动公司的前进。团队成员需要有效的协作，彼此间要有充分的信任，团队的和谐、公平和财富的共同分享对保持团队战斗力至关重要。
（二）“产品的质量与性能第一”的观念的树立。萌芽期的小企业要在激烈的市场竞争中生存下来，就必须使自己的产品和技术经受得住无论是市场的兴旺还是萧条的考验，尽可能使自己的产品在质量、性能等本质性的东西上无可挑剔，因为即使是产品的一点小瑕疵都可能给刚刚起步的小企业带来毁灭性的打击。
（三）紧紧围绕顾客。企业最初的顾客是处于起始阶段的企业最宝贵的财富。这些顾客对企业还很陌生，并不敢完全信任企业，为了发展，企业必须以顾客为中心，尽力去满足顾客的需要。以顾客为中心的宗旨应成为企业文化中极为重要的一条，也应是企业今后发展不可动摇的价值观核心。在这一方面，被誉为“无边界的帝国”的戴尔公司为世人树立了最好的榜样。
（四）强调灵活性。企业规模小，使得小企业在与大企业的竞争中往往处于劣势，但换一个角度，小规模也可以成为企业的优势。因为在变幻莫测的市场需求中，较小的经营规模往往使得小企业能比大企业以更低的成本和更快的速度转变生产方向或经营策略。因此创建初期的小企业应更加重视市场需求的任何动向，迅速作出应对，以抢占市场先机。
高成长阶段
当企业经历过艰难的创业时期，生产经营步入正轨，市场逐步打开后，企业就进入了高成长阶段。这一阶段往往成为许多企业发展的瓶颈，许多企业尤其是国内的一些企业，如著名的巨人集团、秦池集团、三株药业集团以及许多昙花一现的民营企业都栽倒在这一时期。成长型的企业可能面临的危机有：创始人集团和团队创造力的销蚀；作用职责和目标定义不清而引起的混乱或怨恨情绪；无法让后来的员工效仿创始人；协作的减少和特殊化；对自治权和控制权的强烈欲望；对运行机制和控制的需要；创始人团队和团队成员之间的矛盾和分裂。这些又可以归结为企业文化的钝化。因此，需要及时地采取措施保持其原有企业文化的核心并使之丰富。
（一）利益分配的平等。这里的“平等”并非指平均，而是与对企业的贡献大小相挂钩的均等，是等量贡献获取等量的报酬，这是保持创始人团队团结稳定的关键。蛋糕做大了，自然就面临着如何进行切割的问题。不少企业的衰败都是由于创始人团队的分裂甚至是其中人员的出走，导致企业高层的剧烈震动以及一系列的恶性循环。因此，随着企业经营收入及利润的不断增加，要在管理层中秉持利益分配平等的原则，这将对企业今后的稳定和发展起到至关重要的作用。
（二）公开与平等。企业经营规模的壮大必将带来企业机构组织的扩大。分工的细化、人员的增多、机构层级的复杂使得公司保持一致的目标和发展方向的重要性更加凸现，“公开与平等”的公司氛围有利于保持公司的整体性。企业上下层级真诚的交流互动、各层级人员办公条件的公平性和优美的工作环境，都将使得员工体会到在企业工作的自由、放松甚至是幸福之感。企业的协调性与凝聚力将在这种氛围之下得到不断增强。
（三）权力的适当下放。企业不断前进，需要众人智慧的推动，而非仅靠个人的力量就可以实现的。原始创业者需要将自己看作是企业的一部分而非凌驾于企业之上。对于一些关键决策，创始人务必要在不放弃根本领导权并对结果负责的前提下下放一些关键职责。领导人的以身作则将会带动整个企业民主气氛的形成。
成熟阶段
当一个企业进入成熟阶段，其所面临的问题将不再是生存问题，而是稳定成本与盈利的问题。与市场环境和行业特性基本相适应的企业文化使企业在激烈的市场竞争中生存下来，企业继续前进更需要企业文化注入源源不断的动力。这个时期的企业规模已经较大，拥有雄厚的资本、众多的人才、强有力的商标信誉等优势，但机构的过度臃肿，过于封闭、派系化和官僚主义作风严重，并且骄傲自大、缺乏领导甚至是非规模经济等现象也是许多大企业中普遍存在的诟病。如何克服企业进入成熟阶段后可能出现的问题？
（一）坚持企业原本的文化特色。一个企业之所以能够得到市场的认可，顾客在接受其产品和服务外，也同时接受了企业与众不同的文化，这是企业一笔宝贵的无形资产。如海尔集团的“真诚到永远”的星级服务，可口可乐所象征的“美国文化与精神”、3M公司的“创新斗士”的形象等等都已在受众的心中扎根，甚至已经形成一种社会认同。对于这些，企业需要改进的只是继续强化它的措施而非其本身，否则不咎于自我毁灭。
（二）营造执着和终身学习的文化氛围。企业的上上下下都必须坚定地确立这样的观念——“目标平庸是危险的”。在一个竞争日益加剧的环境中，有成为第一或第二的目标的企业总是能战胜那些能力相同然而却满足于现状的企业。企业应该是“学习型的组织”，是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。企业要在其内部建立起完善的学习机制，终身学习能培养人们远大目标、充分自信、勇于竞争、好学不倦和锲而不舍的精神，抛弃那些安于现状、不思进取的价值观，形成“学习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。
（三）注重细节。企业的规模越大，工作程序、人事变动、行政琐事自然也会越来越多，越来越复杂。企业除了要把握策略制定的总体方向外，也要提高对企业内部不断增加的工作细节的重视。
稳定阶段
这一阶段的企业除了继续保持稳定的赢利外，还可能进行必要的扩张。无论是进行企业的兼并、行业的扩张，还是地域的扩张，都必须重视企业文化的相容性，否则将给企业带来灾难性的后果。同时一个有了一定知名度的企业更要重视其在社会公众中的形象。在企业进入稳定阶段时，企业管理者务必注意以下方面的问题：
（一）企业兼并。最为成功的兼并，表现为企业能下工夫充分了解他们将要与之合并的企业，并愿意利用合作双方的所长逐渐建立起一种新的企业文化。不同的企业的经营观念和价值观必然存在差异。对于两家合并的企业，如果对其中存在着根本性冲突的文化观念不加以适当的融合，合并的效果只会与先前的期望背道而驰。合并双方应超越“我们—他们”的态度，去了解双方的不同需求，了解产生一个整体文化的需要，这个文化将为一个整体存在提供目的或理由，使得合并后的企业更加强大。
（二）跨文化管理。企业向一个陌生的市场譬如海外市场扩张，另一国度可能完全相异的民风民俗是企业面临的最大挑战。企业文化和国家文化的相互作用可以为竞争优势提供机会，同时也有可能对企业的生存构成威胁。迪斯尼乐园在东京的成功要归功于日本文化和迪斯尼文化之间很好的契合，但是迪斯尼在法国却忽视了欧洲人的文化传统、生活方式与消费习惯以及对迪斯尼的期望，从而进行文化的改造，结果遭受了重大挫折。
（三）行业扩张。行业文化的差异来自于不同的工作环境。像产品和服务的本质，技术更新速度，国家干预程度，市场竞争等等。企业采取一元化经营还是多元化经营关键在于是否与企业的实力相适应，企业的实力既包括资金、技术、人力资源等硬因素，还包括企业文化这一软因素。不同行业具有不同的文化。多领域经营的努力可能会因为行业间的差异而遇到困难。例如，通用电气（GE）收购投资银行Kidder Peabody时经历了一场噩梦，通用的“每个价格上的利润”的文化对投资银行来说并不适合，而通用对电视网（NBC）的收购却产生了文化上的稳定。
（四）企业伦理形象的维护。企业的规模越大，受公众的关注度越高，社会影响力也就越大，企业的公众形象对企业的重要程度随之提高。企业和社会，企业与环境应当是一个整体，对企业、社会、环境必须采取系统的思考。企业不仅不能忽视自己的社会责任，更应主动承担起某些社会责任。如日本三洋公司将“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国共存”、“企业与劳动者的共存”列为企业的主题；Wal—Mart八十年代的“购买国货”计划；以及强生公司1982年在公司高利润产品“泰尔诺胶囊”蒙受“致命污染”的危机中，以不惜成本的精神向公众展示了一个勇于对顾客承担公众责任的典型形象。