论文部分内容阅读
擅长于“大制造”的格兰仕如何规划自己的“大品牌”之路?如何破解“格兰仕=微波炉”的形象魔咒?而“烧鹅味道,豆腐价格”的品牌理念如何向更高迈进?
2009 年11 月18 日, 格兰仕用2 亿多元的大手笔中标多个央视黄金标段广告资源,拉开了2010 年广告宣传序曲。
2010年3月28日上午,被人亲切称为“小梁总”的格兰仕第二代掌门人梁昭贤步入“2010年格兰仕中国市场年会”媒体见面厅,一起出现的是格兰仕五大销售公司的五位总经理。伴随这个阵势的是一系列企业“大消息”的抛出:在品牌形象上,格兰仕要进入“大品牌、大传播”时代;在企业定位上,要大力推动除微波炉、电烤箱这两个单项“世界冠军”以外的品类——例如空调、生活电器(小家电)、冰箱、洗衣机、厨房电器;并确定未来三年白电销售额超1000亿元的新目标——2009年,格兰仕的销售额为300亿元。总之,“未来三年的发展战略是打造中国领先的白电集团。”梁昭贤表示。
遥想几年前,格兰仕既被扣过“价格杀手”的帽子,又被扣过“多元化的冒进者”的题材。而“规模而不效益”也曾是业内人士诟病格兰仕的主题,空调项目还一度遭遇换帅风波,产生“赌命还是搏命”的质疑。
这些“负面”被格兰仕近几年的业绩所打破了:2009年,生活电器增长300%,微波炉增长60%,备受争议的空调,同比增长125%。因为企业的出色表现,梁昭贤成为“2009 CCTV经济年度人物”。
高增长得益于“先贴牌后品牌”的企业战略,也得益于政府“家电下乡”、“节能产品惠民工程”等政策。然而我们更关心的是,擅长于“大制造”的格兰仕如何规划自己的“大品牌”之路?如何破解“格兰仕=微波炉”的形象魔咒?而“烧鹅味道,豆腐价格”的品牌理念如何向更高迈进?
央视“空中覆盖”+区域“地面精准”
“在品牌推广上,2010 年我们将以央视广告投放为核心,配合我们地面终端展示和多种媒体推广形式,形成立体的品牌推广网络。”
在“2010年CCTV黄金资源广告招标”之前,格兰仕集团一直未参与央视广告招标,甚至在广告投放上都很少表现。此次出手,2亿多元投入要达成怎样的营销目的?
在《成功营销》记者的独家专访中,格兰仕集团总裁办副主任、新闻发言人陆骥烈表示,对于大手笔投入央视广告,格兰仕是有整体战略考虑的。原来消费者大都认为,格兰仕就是微波炉,微波炉就是格兰仕。为了打破这种迷局,传播其他领先品类——例如空调、电冰箱、洗衣机、厨电等,他们希望借助央视黄金资源广告,“提振”格兰仕品牌在消费者心中的形象,传递出更多的综合性、全白电的理念。
另一方面,“如果你看格兰仕的央视广告可以发现,与以往不同,我们今年的广告很少谈功能,更多谈产品主张。”所谓产品主张,即宣传“应对低碳经济”,例如“微波炉能够创造一种健康低碳生活”。格兰仕希望借助这种广告诉求,提升自己的品牌形象定位。
陆骥烈表示,虽然央视的花费不菲,但是大众到达率还是公认最好的。平均算来,平均到达成本也是最低的。
“有人说现在是“全媒体”或“混媒体”时代,我们得承认,一种类型媒体覆盖全面传播已经不太现实。2010年,我们会以央视传播为核心,以区域销售公司为主体。在线下传播上,格兰仕继续盘活五大销售公司的市场部作用,由他们对各自区域销售市场进行针对性的营销投放。”陆骥烈介绍,在整体媒体投放策略上,格兰仕以销售公司为主,让他们在一定的预算范围内,按照不同的地域特点,进行不同媒体、不同形式的投放。与此同时,还统一各个专卖店、零售专柜的企业形象识别系统。
“当然互联网也是我们重点关注的对象,但是我们主要看重一些辅助和延伸功能,例如电子商务、传播话题互动等等,不单单将其作为一个广告平台。”
以央视为“空中”大范围覆盖,配合以区域特色的品牌推广,加上零售终端的统一形象,就形成格兰仕2010年立体品牌推广网络。
营销力:深耕三四线 创新一二线
为了破解“格兰仕=微波炉”的形象魔咒,由原来的微波炉品牌上升为一个综合性品牌,格兰仕自我总结有五点企业内在要素:产业规模、核心技术、新型工业设计、营销力和制造力。
同许多本土家电品牌一样,格兰仕非常认同三四线市场的生命力。正如他们所说:“中国品牌营销力的未来在哪里?一定是在广阔的三四级城市中。”
此前,外资家电品牌积极参与家电下乡招标。但是由于之前的高端定位,渠道开拓特别是三四级市场的营销网点、售后服务体系的不完善等诸多问题,实际表现并不如意。而格兰仕在这方面一直深耕。早在2008年底,他们提出了自己的营销转型:全国大部分地区将以营销中心+小区域代理的销售模式建立以分销为主的水平化营销体系,加强市场的反应速度。在采访中,格兰仕内部人士提到要做“自上而下的放权”,集团把经营、决策等功能向五大销售公司下放,销售公司总经理能够经过市场变化作出第一时间判断,而他们也在把总公司的决策权逐级下放。
为了配合“大品牌”的打造,格兰仕各个品类开始进行内部“联合营销”,例如微波炉“大篷车”加入冰洗品类同时推广。尽管这会让五大销售公司内部沟通、营销模式相对复杂,但“这样我们就有一个全品牌、全品类的沟通,而不是各自为战”。
品牌高端化一直是本土家电品牌的难题,对格兰仕尤其如此。梁昭贤曾解释,“不是卖不上去价格,而是大家都过分关注低价,忽略了中高端的表现”。2010年,格兰仕将主推一些高端厨房电器,攻向一线市场。他们给自己即将上市的触摸式电饭煲暂定名为“iPhone”系列,足见其品牌向上的野心。
中国消费者报信息中心主任孙玉琢在谈到家电营销时,说到家电企业应该多些“亲民的、创造性的营销动作”,在场的梁昭贤拿着小本子记下。擅长打硬仗的格兰仕,面对2010年转型,软营销成为关键之一。
2009 年11 月18 日, 格兰仕用2 亿多元的大手笔中标多个央视黄金标段广告资源,拉开了2010 年广告宣传序曲。
2010年3月28日上午,被人亲切称为“小梁总”的格兰仕第二代掌门人梁昭贤步入“2010年格兰仕中国市场年会”媒体见面厅,一起出现的是格兰仕五大销售公司的五位总经理。伴随这个阵势的是一系列企业“大消息”的抛出:在品牌形象上,格兰仕要进入“大品牌、大传播”时代;在企业定位上,要大力推动除微波炉、电烤箱这两个单项“世界冠军”以外的品类——例如空调、生活电器(小家电)、冰箱、洗衣机、厨房电器;并确定未来三年白电销售额超1000亿元的新目标——2009年,格兰仕的销售额为300亿元。总之,“未来三年的发展战略是打造中国领先的白电集团。”梁昭贤表示。
遥想几年前,格兰仕既被扣过“价格杀手”的帽子,又被扣过“多元化的冒进者”的题材。而“规模而不效益”也曾是业内人士诟病格兰仕的主题,空调项目还一度遭遇换帅风波,产生“赌命还是搏命”的质疑。
这些“负面”被格兰仕近几年的业绩所打破了:2009年,生活电器增长300%,微波炉增长60%,备受争议的空调,同比增长125%。因为企业的出色表现,梁昭贤成为“2009 CCTV经济年度人物”。
高增长得益于“先贴牌后品牌”的企业战略,也得益于政府“家电下乡”、“节能产品惠民工程”等政策。然而我们更关心的是,擅长于“大制造”的格兰仕如何规划自己的“大品牌”之路?如何破解“格兰仕=微波炉”的形象魔咒?而“烧鹅味道,豆腐价格”的品牌理念如何向更高迈进?
央视“空中覆盖”+区域“地面精准”
“在品牌推广上,2010 年我们将以央视广告投放为核心,配合我们地面终端展示和多种媒体推广形式,形成立体的品牌推广网络。”
在“2010年CCTV黄金资源广告招标”之前,格兰仕集团一直未参与央视广告招标,甚至在广告投放上都很少表现。此次出手,2亿多元投入要达成怎样的营销目的?
在《成功营销》记者的独家专访中,格兰仕集团总裁办副主任、新闻发言人陆骥烈表示,对于大手笔投入央视广告,格兰仕是有整体战略考虑的。原来消费者大都认为,格兰仕就是微波炉,微波炉就是格兰仕。为了打破这种迷局,传播其他领先品类——例如空调、电冰箱、洗衣机、厨电等,他们希望借助央视黄金资源广告,“提振”格兰仕品牌在消费者心中的形象,传递出更多的综合性、全白电的理念。
另一方面,“如果你看格兰仕的央视广告可以发现,与以往不同,我们今年的广告很少谈功能,更多谈产品主张。”所谓产品主张,即宣传“应对低碳经济”,例如“微波炉能够创造一种健康低碳生活”。格兰仕希望借助这种广告诉求,提升自己的品牌形象定位。
陆骥烈表示,虽然央视的花费不菲,但是大众到达率还是公认最好的。平均算来,平均到达成本也是最低的。
“有人说现在是“全媒体”或“混媒体”时代,我们得承认,一种类型媒体覆盖全面传播已经不太现实。2010年,我们会以央视传播为核心,以区域销售公司为主体。在线下传播上,格兰仕继续盘活五大销售公司的市场部作用,由他们对各自区域销售市场进行针对性的营销投放。”陆骥烈介绍,在整体媒体投放策略上,格兰仕以销售公司为主,让他们在一定的预算范围内,按照不同的地域特点,进行不同媒体、不同形式的投放。与此同时,还统一各个专卖店、零售专柜的企业形象识别系统。
“当然互联网也是我们重点关注的对象,但是我们主要看重一些辅助和延伸功能,例如电子商务、传播话题互动等等,不单单将其作为一个广告平台。”
以央视为“空中”大范围覆盖,配合以区域特色的品牌推广,加上零售终端的统一形象,就形成格兰仕2010年立体品牌推广网络。
营销力:深耕三四线 创新一二线
为了破解“格兰仕=微波炉”的形象魔咒,由原来的微波炉品牌上升为一个综合性品牌,格兰仕自我总结有五点企业内在要素:产业规模、核心技术、新型工业设计、营销力和制造力。
同许多本土家电品牌一样,格兰仕非常认同三四线市场的生命力。正如他们所说:“中国品牌营销力的未来在哪里?一定是在广阔的三四级城市中。”
此前,外资家电品牌积极参与家电下乡招标。但是由于之前的高端定位,渠道开拓特别是三四级市场的营销网点、售后服务体系的不完善等诸多问题,实际表现并不如意。而格兰仕在这方面一直深耕。早在2008年底,他们提出了自己的营销转型:全国大部分地区将以营销中心+小区域代理的销售模式建立以分销为主的水平化营销体系,加强市场的反应速度。在采访中,格兰仕内部人士提到要做“自上而下的放权”,集团把经营、决策等功能向五大销售公司下放,销售公司总经理能够经过市场变化作出第一时间判断,而他们也在把总公司的决策权逐级下放。
为了配合“大品牌”的打造,格兰仕各个品类开始进行内部“联合营销”,例如微波炉“大篷车”加入冰洗品类同时推广。尽管这会让五大销售公司内部沟通、营销模式相对复杂,但“这样我们就有一个全品牌、全品类的沟通,而不是各自为战”。
品牌高端化一直是本土家电品牌的难题,对格兰仕尤其如此。梁昭贤曾解释,“不是卖不上去价格,而是大家都过分关注低价,忽略了中高端的表现”。2010年,格兰仕将主推一些高端厨房电器,攻向一线市场。他们给自己即将上市的触摸式电饭煲暂定名为“iPhone”系列,足见其品牌向上的野心。
中国消费者报信息中心主任孙玉琢在谈到家电营销时,说到家电企业应该多些“亲民的、创造性的营销动作”,在场的梁昭贤拿着小本子记下。擅长打硬仗的格兰仕,面对2010年转型,软营销成为关键之一。