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一场全球蔓延的IT业裁员风暴正搅得人心惶惶。
继诺基亚西门子通信计划在2013年年底前裁员1.7万后，最近全球最大的PC厂商惠普也宣布两年内将裁员2.7万人，全球最大半导体厂商瑞萨计划裁员1万人，日本松下电器拟在年内裁减半数员工，索尼公布重组方案、宣布将裁员1万人……
全球经济不景气，旧有技术逐渐被新兴经济体掌握，曾经风光近二十年的电子巨头也难免受新一轮的产业洗牌、升级冲击，断臂求生似乎成了唯一的选择，也是最坏的选择。
一方面，裁员对品牌带来的负面影响显而易见。中国人民大学劳动人事学院教授林新奇认为，裁员会让公众和投资者对企业丧失信心，还会对终端销售造成不利影响，消费者可能担心企业产品的质量和售后服务会出现问题，继而选择替代产品。
另一方面，在看重社会责任的国家，裁员企业的社会形象难免受损。因为裁员对企业重要的利益相关方——员工的打击是毋庸置疑的。不但那些不幸登上黑名单的人面临着生存和情感上的双重打击，留任者也会缺乏安全感，很难保持平和的心态；如果被裁员工有自伤行为，更会引发深远的社会问题。
如果大规模的裁员发生在欧洲，被称为仅次于执政党、在野党之后的第三大政治力量的强大工会体系绝对不会坐视不理。几年前，同样是今天处在裁员潮风口浪尖的惠普宣布了一项裁员计划，欧洲金属制造工人联合会和服务行业工会组织马上就强烈抨击“惠普的计划是一个短视的成本削减策略，并且将剥夺该公司最有价值的资产——称职的人力资源”。而一旦企业真正发生裁员行为，工会往往会为会员提供多种免费服务与便利，包括提供法律咨询和保障、就业信息、福利和救济金以及教育和培训机会等，以支持他们与资方协商，维护自己的权益。
企业当然可以与员工对簿公堂，但倚强凌弱的姿态只会将它们推进舆论深渊。有统计显示，就上市公司来说股票价格走势往往会在裁员决策发布后迅速发生反应。
因此，对跨国公司来说，裁员是一种成本很高的不得已的选择。而面对危机时，如何处理裁员问题更成为了考量一家公司社会责任的重要标尺。
软裁员 PK 职业“替身”
明目张胆、刚直暴烈、“一小时走人”的裁员手段已经不那么“高明”了。许多跨国公司使用“软裁员”的办法逼迫员工主动辞职，不但可以避免劳工法律规定的解聘赔偿，还不损害业内名声，可谓一举两得。
赵子俊曾在一家日资公司任职。金融风暴后，公司突然给他降了级，不但将他负责的项目拿掉，还给他安排了诸如复印、接电话、整理文档等无足轻重的活，直到他忍受不了，主动跳槽到了另一家中小企业。
素有“工会公敌”封号的沃尔玛，其冷酷压缩内部用工成本的做法也备受诟病。2009年，其在中国区提出一项“人员优化”方案。公司给员工3个选项：降职降薪、平调外地或解除合同离职。这让很多分店经理、主管猝不及防。他们大都在沃尔玛工作多年后获得中层管理岗位，没有人愿意降职降薪；对于外调新店，公司也没有告知具体的外调标准和地址。一些被约谈的经理发现，留给他们的实际上只有离职的选项。名为“优化”，更像“裁员”。
不过煞费苦心的公司经营者还有高招，一旦“软裁员”的诡计被识破，没有什么比雇佣一个“职业替身”更加保险的了。
近年一个新兴职业正在悄然生成。一些大公司专门雇佣替身来代替HR做“丑人”。这种“职业替身”顶着人力资源总监的头衔空降到一家新公司，出面操刀裁员计划，从裁员方案制订到执行一手包办。事成之后，再被公司“开”掉以平“民愤”，领一笔不菲报酬走人。
萧东楼对媒体说，他差点就成为了这样的“替身”。一家猎头公司找上门，“承诺给我的薪水，超过我预期的3倍”。萧在圈内打听到，这些“职业替身”跟某些猎头公司签有长期协议，被用于处理一些比较敏感和棘手的裁员行动，如大规模的裁员、涉及企业中高层人事和内部架构变动的裁员等。这样的裁员机构对外一般以“项目组”、“战略改革委员会”之类的名头出现，“职业替身”就在里面担任组长或副组长。
在重要的裁员决定里，一个HR如果处理不好，可能引火烧身，甚至给公司惹上大麻烦。而“职业替身”的好处，便是能够在规定时间内干净利落地把活干完，还能为领导背上黑锅，因为有言在先，彼此心照，也不会留下后遗症。对员工而言，更是隐秘得天衣无缝。
不过，纸包不住火，“耍花招”显然不是矛盾的真正解决之道。沃尔玛的隐性裁员举措最终遭到各地员工的极力抵制，在全国总工会的压力下不得不暂停了“瘦身计划”。
喜欢裁员的美国公司
美国堪称世界上最喜欢裁员的国家。从 1979 年至今，美国企业共裁减人员达到 4510 万人，相当于50%的适龄劳动力都曾成为裁员的亲历者。绝大多数美国公司认为社会责任的最终驱动因素是市场及供应链。著名经济学家弗里德曼甚至提出：“公司的社会责任就是为股东赚钱。”在不严重影响社会稳定的情况下，美国政府对裁员始终保持中立态度，有时甚至会推动员工的“社会流动”。前美联储主席格林斯潘也曾表态，“美国经济和美国工人都是技术进步和贸易开放的受益者，因此对工人的过度保护是不应该的。”
不过，在高度灵活的市场经济体制和社会文化下，美国法律对裁员却有严格限制，例如，企业什么情况下能够采取何种裁员方式，如何补偿员工损失，保证裁员过程中不会出现性别、年龄歧视等。
提供丰厚补偿金是许多美国公司采用的裁员办法。许多大企业往往会友善地对待离职者，特别是那些专业技术人才，一个十分可观的 “断绝关系红包”必不可少。去年，世界最大网络设备制造商美国思科公司宣布全球裁员6500人，并为此付出高达13亿美元的遣散费和离职补偿金，平均每人补偿金额高达20万。据说，思科公司还向被辞退的员工提供教育基金，如果员工在非营利机构中重新就职还能取得原工资 1 /3 以及全额的健康保险等。
裁员与高管降薪并用也成为了美国公司“收买人心、提振士气”的方法。思科行政总裁钱伯斯只拿1美元的年薪。全球最大硬盘制造商希捷公司宣布在全球裁员2950 人后，也对新任CEO 史蒂芬·卢克佐降薪25%。 此外，美国有1/4以上的企业员工会在裁员中享受到EAP 服务（员工帮助计划）。EAP项目的核心是为被裁员工提供心理辅导或再就业培训。通常在被裁的3个月内，负责EAP的专业人士每周都要与离职员工通一次电话，提供支持，让他们不至于有强烈的“被抛弃”感，避免意外发生。如果在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受到公司提供的就业培训。
欧、日裁员范式
与美国企业灵活的市场机制相比，由于工会的巨大影响力，裁员成本极高，裁员被视作一种不得已而为之的举动。政府对待裁员问题往往比较谨慎。
企业在面对危机时，往往会采取放弃加班或轮班，减少使用劳务派遣工，预支年休假，实行短时工作制或减薪等措施来避免裁员。一旦非裁不可，欧洲企业大多会采取以“利益平衡 ”和人性化为前提的裁员方式，减少对员工的不利影响。例如德国电信公司遵循的裁员原则便是：先裁培训期的员工，然后是单身员工，接下来是结了婚没孩子的员工，再接下来是结了婚有一个孩子的员工，最后是结了婚有两个及两个以上孩子的员工。即按其员工家庭负担轻重的程度实施裁员。这种裁员方式的目的是尽可能把裁减一名员工所产生的影响面缩到最小范围。
而在日本，裁员则更是一件需要慎之又慎的事情。因为“工作”曾经被认为是日本人的权利和义务。员工终其一生在一个企业工作，视企业为家庭；企业则根据其资历提供稳定的福利。上世纪90年代，日本经济增长率仅有0.4%，企业雇员人数仍增加了2.1%。虽然随着国内外经济形势的巨大变化，日本企业的终身雇佣制和年功序列制越来越受到挑战，但日本员工的“忠诚度”仍在世界排名前列。
本世纪初，日本“终身雇佣制鼻祖”松下公司宣布裁员计划，宣告了日本不裁一人“神话”的破灭。而今年，松下拟在年内裁减日本总部半数员工，再次引发世界关注。
虽然松下中国的负责人没有回应他们今年将以何种方式裁员，但按照惯例，日本企业通常会采取“被动”的裁员办法。例如通过用合同工代替正式员工，或者把员工下派到生产一线岗位，让员工间尝试“岗位分享”、减低薪资来达到削减开支的目的。当然，也有部分员工会因此“主动离职”。
委婉地采取高薪鼓励“提前退休”的做法也是日本企业常见的裁员手段。在年功序列制里，工资和职务是随着工作年龄而增长的。按照商业逻辑，40岁到50岁的中年干部成为最理想的裁员对象。他们收入不菲，且每年都在增加，在不远的将来，公司还有可能为此付上一大笔退休金和保险年金，裁去他们对公司最有利。
松下电器给有10年工龄的提前退休者补助6000万日元，连锁店集团大荣为了募集1000人提前退休，承诺给每位退休者双倍的退休金。对老员工而言，终身雇佣和年功序列是他们的全部依靠，要让他们提前退休必须拿出额外的重奖。为此，企业的支出可谓不菲。东芝就曾为裁员计划投入了1200亿日元。富士通公司也为企业重组额外亏损3000亿日元。当然，如果不裁员，企业的日子只会更难过。
值得注意的是，根据此前媒体报道，今年惠普的裁员也将仿效“提前退休”的方式。
对提前退休者而言，摆在他们面前的要么是一份新的工作，要么只能呆在家无所事事。不过，高龄失业者在求职大军中并不具备优势。越来越多的老年失业者，也成为日本社会新的难题。
理想的裁员模板
对雇员而言，裁员总是不令人愉快，就连过程有时也秘而不宣。根据摩托罗拉电子有限公司亚太区人力资源总监李重彪的描述，大公司的裁员程序通常是这样的：“先把员工召集起来，告诉他们裁员数量，然后落实到具体每个部门需要几个人离职。随后，HR会进行单对单沟通，沟通的过程中会提到工作交接、职位被消减的原因。如果一个部门都被削减，会先进行内部消化，推荐员工到另外的部门去。被裁员工可以准备两份简历，一份面试内部的空缺职位，一份应聘外部岗位。企业给予的带薪找工作时间在1个月到7个月之间。从走的那一天算起，被裁掉的员工可以获得1个月的工资，再加上1年1个月的补助金。”
当然，这只是一种理论上的做法，实际情况往往复杂得多。风靡日本的职场小说《炒鱿鱼面谈官》和好莱坞电影《在云端》给世人展现了一个新兴职业——裁员专家。这个总是带来“厄运”的人是雇主解决难题的重要武器。
“实际上，国外的确有从事此类业务的咨询公司，但他们不仅仅只是裁掉某些人，中间还有离职谈话，根据法律法规起草一份缜密的离职合同，帮助员工做好心理辅导，提供就业培训等工作。”太和顾问咨询有限公司高级顾问李新焕表示。
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好公司如何裁员？
有时候，好公司和坏公司的根本区别往往在于：即使你被裁掉了，你还是爱着它。
那么，一家好公司如何裁员呢？李新焕向记者展示了一个负责任的企业理应做到的几条重要原则。
其一，遵守当地的法律法规，给予被裁员工足够的经济补偿。
其二，公司可以不公布具体的裁员名单，但必须及时公布裁员的基本准则。“是因为砍掉了一个生产线，还是有了新的产业选择，必须告知员工，这不仅是对离职员工的尊重，也是对在职员工的安抚。”
其三，要有一场真诚的、能够换位思考、充分尊重对方的离职谈话。表现在，谈话主持人要了解面谈者的基本情况，主动准备充足的聊天时间、以平和友好的语气交谈，不带任何个人情绪，同时运用出色的语言技巧不把离职访谈演变成敌我谈判。谈话的过程不能机械照搬事先准备的问题，要注意倾听，理解被裁员工所说的意思和内容，必要时进一步询问，利用员工思考和沉默的时间，回顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。事实上，离职谈话的过程就是在对员工进行心理辅导的过程。“不过离职访谈不是每个人都能做得了。比如我所在的公司要裁掉我，肯定需要一个非常有经验的人来跟我做访谈，他必须了解公司的历史，必须理解我的难处。”
其四，能够给予员工人性化的关怀，如为员工开个欢送PARTY；在公司内部维护被裁者的职业形象；为员工出具一份出色的推荐信，以便为下一个雇主提供辅助证明；为员工制定“重返岗位计划”，提供必要的技能培训和心理咨询等。在制定具体的裁员名单时，承办者要考虑到特殊人群（如孕妇和家庭贫困者）的伦理关怀。
（实习生黄子彦、赵倩对本文亦有贡献）
继诺基亚西门子通信计划在2013年年底前裁员1.7万后，最近全球最大的PC厂商惠普也宣布两年内将裁员2.7万人，全球最大半导体厂商瑞萨计划裁员1万人，日本松下电器拟在年内裁减半数员工，索尼公布重组方案、宣布将裁员1万人……
全球经济不景气，旧有技术逐渐被新兴经济体掌握，曾经风光近二十年的电子巨头也难免受新一轮的产业洗牌、升级冲击，断臂求生似乎成了唯一的选择，也是最坏的选择。
一方面，裁员对品牌带来的负面影响显而易见。中国人民大学劳动人事学院教授林新奇认为，裁员会让公众和投资者对企业丧失信心，还会对终端销售造成不利影响，消费者可能担心企业产品的质量和售后服务会出现问题，继而选择替代产品。
另一方面，在看重社会责任的国家，裁员企业的社会形象难免受损。因为裁员对企业重要的利益相关方——员工的打击是毋庸置疑的。不但那些不幸登上黑名单的人面临着生存和情感上的双重打击，留任者也会缺乏安全感，很难保持平和的心态；如果被裁员工有自伤行为，更会引发深远的社会问题。
如果大规模的裁员发生在欧洲，被称为仅次于执政党、在野党之后的第三大政治力量的强大工会体系绝对不会坐视不理。几年前，同样是今天处在裁员潮风口浪尖的惠普宣布了一项裁员计划，欧洲金属制造工人联合会和服务行业工会组织马上就强烈抨击“惠普的计划是一个短视的成本削减策略，并且将剥夺该公司最有价值的资产——称职的人力资源”。而一旦企业真正发生裁员行为，工会往往会为会员提供多种免费服务与便利，包括提供法律咨询和保障、就业信息、福利和救济金以及教育和培训机会等，以支持他们与资方协商，维护自己的权益。
企业当然可以与员工对簿公堂，但倚强凌弱的姿态只会将它们推进舆论深渊。有统计显示，就上市公司来说股票价格走势往往会在裁员决策发布后迅速发生反应。
因此，对跨国公司来说，裁员是一种成本很高的不得已的选择。而面对危机时，如何处理裁员问题更成为了考量一家公司社会责任的重要标尺。
软裁员 PK 职业“替身”
明目张胆、刚直暴烈、“一小时走人”的裁员手段已经不那么“高明”了。许多跨国公司使用“软裁员”的办法逼迫员工主动辞职，不但可以避免劳工法律规定的解聘赔偿，还不损害业内名声，可谓一举两得。
赵子俊曾在一家日资公司任职。金融风暴后，公司突然给他降了级，不但将他负责的项目拿掉，还给他安排了诸如复印、接电话、整理文档等无足轻重的活，直到他忍受不了，主动跳槽到了另一家中小企业。
素有“工会公敌”封号的沃尔玛，其冷酷压缩内部用工成本的做法也备受诟病。2009年，其在中国区提出一项“人员优化”方案。公司给员工3个选项：降职降薪、平调外地或解除合同离职。这让很多分店经理、主管猝不及防。他们大都在沃尔玛工作多年后获得中层管理岗位，没有人愿意降职降薪；对于外调新店，公司也没有告知具体的外调标准和地址。一些被约谈的经理发现，留给他们的实际上只有离职的选项。名为“优化”，更像“裁员”。
不过煞费苦心的公司经营者还有高招，一旦“软裁员”的诡计被识破，没有什么比雇佣一个“职业替身”更加保险的了。
近年一个新兴职业正在悄然生成。一些大公司专门雇佣替身来代替HR做“丑人”。这种“职业替身”顶着人力资源总监的头衔空降到一家新公司，出面操刀裁员计划，从裁员方案制订到执行一手包办。事成之后，再被公司“开”掉以平“民愤”，领一笔不菲报酬走人。
萧东楼对媒体说，他差点就成为了这样的“替身”。一家猎头公司找上门，“承诺给我的薪水，超过我预期的3倍”。萧在圈内打听到，这些“职业替身”跟某些猎头公司签有长期协议，被用于处理一些比较敏感和棘手的裁员行动，如大规模的裁员、涉及企业中高层人事和内部架构变动的裁员等。这样的裁员机构对外一般以“项目组”、“战略改革委员会”之类的名头出现，“职业替身”就在里面担任组长或副组长。
在重要的裁员决定里，一个HR如果处理不好，可能引火烧身，甚至给公司惹上大麻烦。而“职业替身”的好处，便是能够在规定时间内干净利落地把活干完，还能为领导背上黑锅，因为有言在先，彼此心照，也不会留下后遗症。对员工而言，更是隐秘得天衣无缝。
不过，纸包不住火，“耍花招”显然不是矛盾的真正解决之道。沃尔玛的隐性裁员举措最终遭到各地员工的极力抵制，在全国总工会的压力下不得不暂停了“瘦身计划”。
喜欢裁员的美国公司
美国堪称世界上最喜欢裁员的国家。从 1979 年至今，美国企业共裁减人员达到 4510 万人，相当于50%的适龄劳动力都曾成为裁员的亲历者。绝大多数美国公司认为社会责任的最终驱动因素是市场及供应链。著名经济学家弗里德曼甚至提出：“公司的社会责任就是为股东赚钱。”在不严重影响社会稳定的情况下，美国政府对裁员始终保持中立态度，有时甚至会推动员工的“社会流动”。前美联储主席格林斯潘也曾表态，“美国经济和美国工人都是技术进步和贸易开放的受益者，因此对工人的过度保护是不应该的。”
不过，在高度灵活的市场经济体制和社会文化下，美国法律对裁员却有严格限制，例如，企业什么情况下能够采取何种裁员方式，如何补偿员工损失，保证裁员过程中不会出现性别、年龄歧视等。
提供丰厚补偿金是许多美国公司采用的裁员办法。许多大企业往往会友善地对待离职者，特别是那些专业技术人才，一个十分可观的 “断绝关系红包”必不可少。去年，世界最大网络设备制造商美国思科公司宣布全球裁员6500人，并为此付出高达13亿美元的遣散费和离职补偿金，平均每人补偿金额高达20万。据说，思科公司还向被辞退的员工提供教育基金，如果员工在非营利机构中重新就职还能取得原工资 1 /3 以及全额的健康保险等。
裁员与高管降薪并用也成为了美国公司“收买人心、提振士气”的方法。思科行政总裁钱伯斯只拿1美元的年薪。全球最大硬盘制造商希捷公司宣布在全球裁员2950 人后，也对新任CEO 史蒂芬·卢克佐降薪25%。 此外，美国有1/4以上的企业员工会在裁员中享受到EAP 服务（员工帮助计划）。EAP项目的核心是为被裁员工提供心理辅导或再就业培训。通常在被裁的3个月内，负责EAP的专业人士每周都要与离职员工通一次电话，提供支持，让他们不至于有强烈的“被抛弃”感，避免意外发生。如果在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受到公司提供的就业培训。
欧、日裁员范式
与美国企业灵活的市场机制相比，由于工会的巨大影响力，裁员成本极高，裁员被视作一种不得已而为之的举动。政府对待裁员问题往往比较谨慎。
企业在面对危机时，往往会采取放弃加班或轮班，减少使用劳务派遣工，预支年休假，实行短时工作制或减薪等措施来避免裁员。一旦非裁不可，欧洲企业大多会采取以“利益平衡 ”和人性化为前提的裁员方式，减少对员工的不利影响。例如德国电信公司遵循的裁员原则便是：先裁培训期的员工，然后是单身员工，接下来是结了婚没孩子的员工，再接下来是结了婚有一个孩子的员工，最后是结了婚有两个及两个以上孩子的员工。即按其员工家庭负担轻重的程度实施裁员。这种裁员方式的目的是尽可能把裁减一名员工所产生的影响面缩到最小范围。
而在日本，裁员则更是一件需要慎之又慎的事情。因为“工作”曾经被认为是日本人的权利和义务。员工终其一生在一个企业工作，视企业为家庭；企业则根据其资历提供稳定的福利。上世纪90年代，日本经济增长率仅有0.4%，企业雇员人数仍增加了2.1%。虽然随着国内外经济形势的巨大变化，日本企业的终身雇佣制和年功序列制越来越受到挑战，但日本员工的“忠诚度”仍在世界排名前列。
本世纪初，日本“终身雇佣制鼻祖”松下公司宣布裁员计划，宣告了日本不裁一人“神话”的破灭。而今年，松下拟在年内裁减日本总部半数员工，再次引发世界关注。
虽然松下中国的负责人没有回应他们今年将以何种方式裁员，但按照惯例，日本企业通常会采取“被动”的裁员办法。例如通过用合同工代替正式员工，或者把员工下派到生产一线岗位，让员工间尝试“岗位分享”、减低薪资来达到削减开支的目的。当然，也有部分员工会因此“主动离职”。
委婉地采取高薪鼓励“提前退休”的做法也是日本企业常见的裁员手段。在年功序列制里，工资和职务是随着工作年龄而增长的。按照商业逻辑，40岁到50岁的中年干部成为最理想的裁员对象。他们收入不菲，且每年都在增加，在不远的将来，公司还有可能为此付上一大笔退休金和保险年金，裁去他们对公司最有利。
松下电器给有10年工龄的提前退休者补助6000万日元，连锁店集团大荣为了募集1000人提前退休，承诺给每位退休者双倍的退休金。对老员工而言，终身雇佣和年功序列是他们的全部依靠，要让他们提前退休必须拿出额外的重奖。为此，企业的支出可谓不菲。东芝就曾为裁员计划投入了1200亿日元。富士通公司也为企业重组额外亏损3000亿日元。当然，如果不裁员，企业的日子只会更难过。
值得注意的是，根据此前媒体报道，今年惠普的裁员也将仿效“提前退休”的方式。
对提前退休者而言，摆在他们面前的要么是一份新的工作，要么只能呆在家无所事事。不过，高龄失业者在求职大军中并不具备优势。越来越多的老年失业者，也成为日本社会新的难题。
理想的裁员模板
对雇员而言，裁员总是不令人愉快，就连过程有时也秘而不宣。根据摩托罗拉电子有限公司亚太区人力资源总监李重彪的描述，大公司的裁员程序通常是这样的：“先把员工召集起来，告诉他们裁员数量，然后落实到具体每个部门需要几个人离职。随后，HR会进行单对单沟通，沟通的过程中会提到工作交接、职位被消减的原因。如果一个部门都被削减，会先进行内部消化，推荐员工到另外的部门去。被裁员工可以准备两份简历，一份面试内部的空缺职位，一份应聘外部岗位。企业给予的带薪找工作时间在1个月到7个月之间。从走的那一天算起，被裁掉的员工可以获得1个月的工资，再加上1年1个月的补助金。”
当然，这只是一种理论上的做法，实际情况往往复杂得多。风靡日本的职场小说《炒鱿鱼面谈官》和好莱坞电影《在云端》给世人展现了一个新兴职业——裁员专家。这个总是带来“厄运”的人是雇主解决难题的重要武器。
“实际上，国外的确有从事此类业务的咨询公司，但他们不仅仅只是裁掉某些人，中间还有离职谈话，根据法律法规起草一份缜密的离职合同，帮助员工做好心理辅导，提供就业培训等工作。”太和顾问咨询有限公司高级顾问李新焕表示。
链接
好公司如何裁员？
有时候，好公司和坏公司的根本区别往往在于：即使你被裁掉了，你还是爱着它。
那么，一家好公司如何裁员呢？李新焕向记者展示了一个负责任的企业理应做到的几条重要原则。
其一，遵守当地的法律法规，给予被裁员工足够的经济补偿。
其二，公司可以不公布具体的裁员名单，但必须及时公布裁员的基本准则。“是因为砍掉了一个生产线，还是有了新的产业选择，必须告知员工，这不仅是对离职员工的尊重，也是对在职员工的安抚。”
其三，要有一场真诚的、能够换位思考、充分尊重对方的离职谈话。表现在，谈话主持人要了解面谈者的基本情况，主动准备充足的聊天时间、以平和友好的语气交谈，不带任何个人情绪，同时运用出色的语言技巧不把离职访谈演变成敌我谈判。谈话的过程不能机械照搬事先准备的问题，要注意倾听，理解被裁员工所说的意思和内容，必要时进一步询问，利用员工思考和沉默的时间，回顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。事实上，离职谈话的过程就是在对员工进行心理辅导的过程。“不过离职访谈不是每个人都能做得了。比如我所在的公司要裁掉我，肯定需要一个非常有经验的人来跟我做访谈，他必须了解公司的历史，必须理解我的难处。”
其四，能够给予员工人性化的关怀，如为员工开个欢送PARTY；在公司内部维护被裁者的职业形象；为员工出具一份出色的推荐信，以便为下一个雇主提供辅助证明；为员工制定“重返岗位计划”，提供必要的技能培训和心理咨询等。在制定具体的裁员名单时，承办者要考虑到特殊人群（如孕妇和家庭贫困者）的伦理关怀。
（实习生黄子彦、赵倩对本文亦有贡献）