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很多中国企业都把“以人为本”写进了企业文化，但执行的却多是家长式的“以人为本”，这和西方跨国公司基于尊重人文价值的“以人为本”南辕北辙。在像郭台铭这样白手起家的商业领袖群体中，这一特征尤其明显。
富士康职工连环跳楼事件的不断升级，在过去一月引起了国内外人士的高度关注，如今，事件虽以富士康加薪告一段落，但对“十三跳”发生的根本原因，我们仍有反思的必要。
对于这一连串令人痛心的悲剧，舆论有称“美元霸权造成富士康十三跳”，也有说“血汗工厂催发惨剧”，更有记者扮作打工仔潜入富士康揭员工自杀之谜，惊呼“在观澜的插针机流水线，人几乎被机器劫持”等。而这样的事不但在西方跨国公司的母国闻所未闻，在它们极力推行本土化的在华企业里也鲜有所闻，从这一角度看，“十三跳”的病根在于以富士康为代表的中国企业未能真正确立“以人为本”的核心价值，这也是多数中国企业与西方跨国公司在企业文化上的根本差异。
事实上，早在2008年，富士康就已跃居《财富》全球企业500强的第109位，不可谓不大；其研发中心和销售网络早已覆盖欧美，不可谓不跨国，但其企业文化还是非常典型的中国式文化。在字面上，富士康的经营理念“爱心、信心、决心”，无论用什么标准看都无懈可击，但中国企业的这种“爱心”，往往是一种家长式的“我这是为你好”的爱心表露，而不是把员工平等地当作一个人来对待。中国企业现在都在谈“以人为本”，很多企业把相关条文写进了企业文化，但执行的却多是这种家长式的“以人为本”，这和西方跨国公司的基于尊重的“以人为本”南辕北辙。在像郭台铭这样靠白手起家创出奇迹的创业者转变而来的商业领袖群体中，这一特征尤其明显。
其实，郭台铭们的心是诚的，他们往往还请来外来的和尚（国际著名的咨询公司）念经，但是骨子里的这种中国家长式执行，常常成为中国企业真正国际化的瓶颈。那么，这两种企业文化的区别具体体现在哪里？
公司不是家
中国人有安家乐业的说法，但是中国公司（包括受中国传统文化影响的新加坡公司）在家长式的爱心之下，往往期盼着员工把企业看作自己的家，而企业老板就自然而然地成了家长。这种文化往往把家庭中父父子子的思想带到公司治理中，虽然这常常在发展初期阶段显示出其血浓于水的凝聚力，但是随着企业规模的不断扩大，却会失去亲和力与可持续性。这种现象在传统中国家庭价值观得到最好保护的台湾公司里表现得尤为突出。
其实，公司不是家，也决不应该成为家。我先后在美国6家公司工作，包括一家家族公司和5家上市公司，其中一家是在财富500强排名第150的跨国公司，这一点是个共性—公司不是家。公司与家泾渭分明，恰恰是对人尊重的人文价值的一个基础。
既然公司不是家，那么它是什么？它和家究竟是怎样的关系？西方公司尤其是那些优秀的跨国公司，并没有因为不提倡以公司为家而失去了“以人为本”的原则。相反，这些公司大多更强调人性化的管理，强调人的价值，尊重家庭在员工生活中的重要性，在那里，“家庭第一”是一个不容置疑的观念。
公司不是家，但它和我们家庭生活的关系犹如大海和海湾，相得益彰。如果说公司是任你遨游、享受人生拼搏的失望和喜悦的大海，家就是我们接受亲人抚慰的海湾；如果说公司是实现专业成长、个人价值的平台，我们在这里学会管理、计划、执行、人际交流，成为一个优秀的领导；回到家里，我们也会变成好的丈夫、妻子或父母，一个人的人格冶炼其实在公司、在家里都是融会贯通的；我们为公司的事业任劳任怨、做出贡献，公司也通过工资和福利待遇为我们提供生活的物质基础。越是把公司和家庭的关系分得清楚，我们的感恩就越是发自内心。
无论企业的领导还是员工，只有摆正了公司和家的关系，才会有一个充分体现人文价值的平台。现代人的自我意识极强，越年轻这个特征越明显，80后比70后的自我意识强，90后又比80后强，忽视这一特征，可能带来悲剧。“十三跳”只是一个症状，缺乏自我价值，或是以企业为家的准军事化企业文化才是病因。
企业不是社会
中国企业，尤其是做大做强了的企业，常常就是一个五脏俱全的小社会。我参观过很多这样的企业，企业主非常自豪地向我展示为职工建的宿舍、乒乓球室、卡拉OK房和幼儿园、商店等等。应该说，在某种特定的时期，这些设施有比没有强，但当企业发展到一定规模，尤其是到了像富士康、联想这样开始向国际化升级的阶段时，企业的社会功能一定应该还给社会。
我有个朋友创办了一家专门替跨国公司采购和验货的企业，由于收费合理、工作有效率，规模在几年里翻了好几番。前两年，他兴致勃勃地邀请我参观他新搬在深圳郊区的公司总部，并颇为得意地告诉我，公司的办公面积现在翻了几番，费用却和以前在市内商业区几乎差不多。除了他自己宽敞的办公室、样品室和谈判间，我们还参观了他自称是第一家有空调、有卫生间的员工宿舍，更有意思的是，大院里还有员工种的有机蔬菜和一个养着鱼的人工池塘，俨然一个世外桃源。这位朋友踌躇满志地说，现在有了网络和视频电话，他的员工足不出户就可以把事情全部搞定。而我当时的第一感觉是，给我金山银山，我也不愿在这里“坐牢”。
今年初又遇到这位老兄时，他已觉得苦不堪言：“我低估了员工在吃饱肚子以后急速上升的自我意识和对融入社会的需求。他们根本就不能忍受这种被禁锢的集中营生活方式，而我给他们的条件仅仅在几年前还是他们梦寐以求的！”原来在搬迁时，他的公司就损失了一批业务骨干，虽然在加薪的重赏之下，大部分员工搬了过来，但是矛盾百出。本来只需要专注客户服务和管理的他，如今成了一个管家婆，从员工的吃喝拉撒到婚嫁丧葬甚至食堂的咸淡酸辣都要过问。就这样，人才还是不断流失，越是教育水准高、有领导力的，走得越快。他这才意识到，搬迁是个致命伤，不得不当机立断又搬回了商业区。
与这家企业相比，富士康的工业园更是自成一体，近30万人在其中生活和工作，不仅年轻员工的生活空间受限，企业也难以承受员工生命之重。郭台铭近日表示，打算把企业的社会职能交还给政府，或可看作一个良性的转变。
“同”不是“和谐”
我们现在都在谈“和谐社会”，中国企业的很多做法都是试图通过“同”来达到“和”，或是误把“同”当作了“和”，这可以说是一个天大的误会。哲学家冯友兰在《中国哲学简史》里有一段精辟的论述：“在中文里，‘同’意味着单调一律，不容许有任何不同。‘和’则意味着和谐，它承认不同，而把不同联合起来成为和谐一致。”
让我们来看看中国企业的“同”：同样的服装（制服），同样的食物（食堂），同样的房子（宿舍），同样的环境，同样的规章制度，同样的文化等等。企业成了军队（中国大有一批崇尚军事化管理的创业者），企业家们甚至不避讳要把员工打造成一支斯巴达克方阵。这种方法曾经灵验过，但在物质生活水平迅速提高和网络高度发达的现代中国，它将逐渐失去效力。求和谐的第一步就是接受不同，接受多元，这是一个中国文化的瓶颈。
尊重隐私很重要
在中国的企业文化中，以企业代替家和以企业代替社会这两个特性，塑造了它的第三个与西方企业文化不同的特性—不尊重员工的隐私。在企业为家或作为一个小社会的前提下，隐私变成了一个奢侈品。而在美国公司，员工的工资、年龄、婚姻、教育、子女和健康状况无一不属于隐私。
在中国，我参加过几次朋友的婚礼，出席的除了至亲好友，竟然大多是同事。更让人惊讶的是，婚礼居然常常由领导主持，这在美国简直是不可思议的事。我有一次带美国同事参加朋友的婚礼，他老兄看到两位领导先后上台讲话，大为不解：“这干他们什么事？”
就拿富士康为应对跳楼事件而大量招聘心理医生和心理辅导员为例，这一举措显然动机是好的，也借鉴了西方管理的经验，但恐怕有东施效颦之嫌和邯郸学步之效。心理学在中国极不普及，老百姓从来就视心理不健康为“神经病”，在一个本来就不尊重隐私的文化里，在一个人群密集的准军营里，谁不知道谁的事？真有心理毛病的人，恰恰最不愿意让人知道自己的内心世界，他们会去看心理医生吗？
在美国，如果需要看心理医生，员工自然会去找自己信得过的医生。虽然美国在学校或企业发生暴力事件后也会请心理医生给员工提供帮助，但其做法有三点显著的不同：一是医生都是外面请来的专职医生，他们不是企业的员工；二是这些医生的职业道德都在公众中有相当的口碑，没人会担心医生私泄病人隐私；三是美国的心理学非常成熟，公众视看心理医生和看家庭医生一样为平常事。
员工参与是关键
西方跨国公司体现人文价值的另一个显著不同之处，就是员工的参与。这样的参与是多方位的，从公司愿景和战略的制定、企业文化和价值的认同、管理规章制度的建立和执行，可以说是处处都离不开员工的参与。那是不是说西方世界的商界领袖们都是虚怀若谷礼贤下士的君子呢？倒也不然，其实，他们当中也有很多飞扬跋扈的英雄式领导，但越是优秀的公司，这样的领导就越不吃香。柯林斯在畅销书《从优秀到卓越》里把当今西方跨国公司的优秀领导者称之为第五级领导（最高级）：“谦虚和无往而不胜的坚定意志这两个似乎矛盾的品质，在他们身上结合得天衣无缝。”他们不是把愿景或战略放在第一位，而是不约而同地把人放在第一位，其一个共同的手段就是激励员工参与公司的管理。
迈克尔斯公司的首席执行官约翰·梦泽曾是沃尔玛的副董事长，他加盟迈克尔斯后的第一个改革就是率领主任级以上管理人员制定公司愿景和五年战略规划。是他不知道怎样制定吗？恰恰相反，他是这方面的专家，但这种让员工参与的做法不但使广大干部认同了公司的愿景和战略，而且有了主人翁的感觉，这无疑为公司的可持久发展奠定了基础。如今，不少中国公司也引入了鼓励员工参与战略制定的管理模式，但在企业领袖拥有家长式权威的前提下，这种参与往往流于形式。我有一位在美国大学从事全球领导力研究的朋友，在华为、联想等公司工作过，又有在同行业西方跨国公司的经验作比较，他对我关于中国企业国际化必须尊重人文价值、增加透明度的观点深表认同。事实上，在企业治理中，尊重员工个人价值、增加透明度也是员工成为主人翁的一大前提。
美国每年有个百家最佳雇主评比（100 BEST COMPANIES TO WORK FOR），在零售业的一家叫集装盒商店（Container Store）的公司连续10年榜上有名。其实这家公司的规模并不大，销售额不上10亿美元，员工不过3000多人，卖的产品也很简单—各种用于家庭储物的盒子。可就是这么一家公司，却在美国商界赫赫有名，其企业文化的核心就是“以人为本、员工第一”。这家公司的首席执行官柯珀·廷戴尔（Kip Tindell）有句名言：“在我们公司里，顾客不是第一，员工第一！”举几个小例子：一是这家公司一直坚持在行业内付最高的小时工资；二是招聘员工时以自己商店消费者的典型资料为标准，做到员工就是消费者，以便通过贴近员工贴近消费者；三是金融危机时一反美国公司常规，拒绝随大流裁员，采用了更有人情味的冻结工资、共渡难关的方法；四是在今年的情人节，公司别出心裁地进行了一个“我爱我员工”的送礼活动，给员工送上一份惊喜，一时在商界传为佳话。公司对员工的关注已经达到了前所未有的高度，“以人为本”不再是一句空话。它们的做法不仅堪为美国公司，也可以为中国公司真正建立“以人为本”的企业文化提供参考。
富士康职工连环跳楼事件的不断升级，在过去一月引起了国内外人士的高度关注，如今，事件虽以富士康加薪告一段落，但对“十三跳”发生的根本原因，我们仍有反思的必要。
对于这一连串令人痛心的悲剧，舆论有称“美元霸权造成富士康十三跳”，也有说“血汗工厂催发惨剧”，更有记者扮作打工仔潜入富士康揭员工自杀之谜，惊呼“在观澜的插针机流水线，人几乎被机器劫持”等。而这样的事不但在西方跨国公司的母国闻所未闻，在它们极力推行本土化的在华企业里也鲜有所闻，从这一角度看，“十三跳”的病根在于以富士康为代表的中国企业未能真正确立“以人为本”的核心价值，这也是多数中国企业与西方跨国公司在企业文化上的根本差异。
事实上，早在2008年，富士康就已跃居《财富》全球企业500强的第109位，不可谓不大；其研发中心和销售网络早已覆盖欧美，不可谓不跨国，但其企业文化还是非常典型的中国式文化。在字面上，富士康的经营理念“爱心、信心、决心”，无论用什么标准看都无懈可击，但中国企业的这种“爱心”，往往是一种家长式的“我这是为你好”的爱心表露，而不是把员工平等地当作一个人来对待。中国企业现在都在谈“以人为本”，很多企业把相关条文写进了企业文化，但执行的却多是这种家长式的“以人为本”，这和西方跨国公司的基于尊重的“以人为本”南辕北辙。在像郭台铭这样靠白手起家创出奇迹的创业者转变而来的商业领袖群体中，这一特征尤其明显。
其实，郭台铭们的心是诚的，他们往往还请来外来的和尚（国际著名的咨询公司）念经，但是骨子里的这种中国家长式执行，常常成为中国企业真正国际化的瓶颈。那么，这两种企业文化的区别具体体现在哪里？
公司不是家
中国人有安家乐业的说法，但是中国公司（包括受中国传统文化影响的新加坡公司）在家长式的爱心之下，往往期盼着员工把企业看作自己的家，而企业老板就自然而然地成了家长。这种文化往往把家庭中父父子子的思想带到公司治理中，虽然这常常在发展初期阶段显示出其血浓于水的凝聚力，但是随着企业规模的不断扩大，却会失去亲和力与可持续性。这种现象在传统中国家庭价值观得到最好保护的台湾公司里表现得尤为突出。
其实，公司不是家，也决不应该成为家。我先后在美国6家公司工作，包括一家家族公司和5家上市公司，其中一家是在财富500强排名第150的跨国公司，这一点是个共性—公司不是家。公司与家泾渭分明，恰恰是对人尊重的人文价值的一个基础。
既然公司不是家，那么它是什么？它和家究竟是怎样的关系？西方公司尤其是那些优秀的跨国公司，并没有因为不提倡以公司为家而失去了“以人为本”的原则。相反，这些公司大多更强调人性化的管理，强调人的价值，尊重家庭在员工生活中的重要性，在那里，“家庭第一”是一个不容置疑的观念。
公司不是家，但它和我们家庭生活的关系犹如大海和海湾，相得益彰。如果说公司是任你遨游、享受人生拼搏的失望和喜悦的大海，家就是我们接受亲人抚慰的海湾；如果说公司是实现专业成长、个人价值的平台，我们在这里学会管理、计划、执行、人际交流，成为一个优秀的领导；回到家里，我们也会变成好的丈夫、妻子或父母，一个人的人格冶炼其实在公司、在家里都是融会贯通的；我们为公司的事业任劳任怨、做出贡献，公司也通过工资和福利待遇为我们提供生活的物质基础。越是把公司和家庭的关系分得清楚，我们的感恩就越是发自内心。
无论企业的领导还是员工，只有摆正了公司和家的关系，才会有一个充分体现人文价值的平台。现代人的自我意识极强，越年轻这个特征越明显，80后比70后的自我意识强，90后又比80后强，忽视这一特征，可能带来悲剧。“十三跳”只是一个症状，缺乏自我价值，或是以企业为家的准军事化企业文化才是病因。
企业不是社会
中国企业，尤其是做大做强了的企业，常常就是一个五脏俱全的小社会。我参观过很多这样的企业，企业主非常自豪地向我展示为职工建的宿舍、乒乓球室、卡拉OK房和幼儿园、商店等等。应该说，在某种特定的时期，这些设施有比没有强，但当企业发展到一定规模，尤其是到了像富士康、联想这样开始向国际化升级的阶段时，企业的社会功能一定应该还给社会。
我有个朋友创办了一家专门替跨国公司采购和验货的企业，由于收费合理、工作有效率，规模在几年里翻了好几番。前两年，他兴致勃勃地邀请我参观他新搬在深圳郊区的公司总部，并颇为得意地告诉我，公司的办公面积现在翻了几番，费用却和以前在市内商业区几乎差不多。除了他自己宽敞的办公室、样品室和谈判间，我们还参观了他自称是第一家有空调、有卫生间的员工宿舍，更有意思的是，大院里还有员工种的有机蔬菜和一个养着鱼的人工池塘，俨然一个世外桃源。这位朋友踌躇满志地说，现在有了网络和视频电话，他的员工足不出户就可以把事情全部搞定。而我当时的第一感觉是，给我金山银山，我也不愿在这里“坐牢”。
今年初又遇到这位老兄时，他已觉得苦不堪言：“我低估了员工在吃饱肚子以后急速上升的自我意识和对融入社会的需求。他们根本就不能忍受这种被禁锢的集中营生活方式，而我给他们的条件仅仅在几年前还是他们梦寐以求的！”原来在搬迁时，他的公司就损失了一批业务骨干，虽然在加薪的重赏之下，大部分员工搬了过来，但是矛盾百出。本来只需要专注客户服务和管理的他，如今成了一个管家婆，从员工的吃喝拉撒到婚嫁丧葬甚至食堂的咸淡酸辣都要过问。就这样，人才还是不断流失，越是教育水准高、有领导力的，走得越快。他这才意识到，搬迁是个致命伤，不得不当机立断又搬回了商业区。
与这家企业相比，富士康的工业园更是自成一体，近30万人在其中生活和工作，不仅年轻员工的生活空间受限，企业也难以承受员工生命之重。郭台铭近日表示，打算把企业的社会职能交还给政府，或可看作一个良性的转变。
“同”不是“和谐”
我们现在都在谈“和谐社会”，中国企业的很多做法都是试图通过“同”来达到“和”，或是误把“同”当作了“和”，这可以说是一个天大的误会。哲学家冯友兰在《中国哲学简史》里有一段精辟的论述：“在中文里，‘同’意味着单调一律，不容许有任何不同。‘和’则意味着和谐，它承认不同，而把不同联合起来成为和谐一致。”
让我们来看看中国企业的“同”：同样的服装（制服），同样的食物（食堂），同样的房子（宿舍），同样的环境，同样的规章制度，同样的文化等等。企业成了军队（中国大有一批崇尚军事化管理的创业者），企业家们甚至不避讳要把员工打造成一支斯巴达克方阵。这种方法曾经灵验过，但在物质生活水平迅速提高和网络高度发达的现代中国，它将逐渐失去效力。求和谐的第一步就是接受不同，接受多元，这是一个中国文化的瓶颈。
尊重隐私很重要
在中国的企业文化中，以企业代替家和以企业代替社会这两个特性，塑造了它的第三个与西方企业文化不同的特性—不尊重员工的隐私。在企业为家或作为一个小社会的前提下，隐私变成了一个奢侈品。而在美国公司，员工的工资、年龄、婚姻、教育、子女和健康状况无一不属于隐私。
在中国，我参加过几次朋友的婚礼，出席的除了至亲好友，竟然大多是同事。更让人惊讶的是，婚礼居然常常由领导主持，这在美国简直是不可思议的事。我有一次带美国同事参加朋友的婚礼，他老兄看到两位领导先后上台讲话，大为不解：“这干他们什么事？”
就拿富士康为应对跳楼事件而大量招聘心理医生和心理辅导员为例，这一举措显然动机是好的，也借鉴了西方管理的经验，但恐怕有东施效颦之嫌和邯郸学步之效。心理学在中国极不普及，老百姓从来就视心理不健康为“神经病”，在一个本来就不尊重隐私的文化里，在一个人群密集的准军营里，谁不知道谁的事？真有心理毛病的人，恰恰最不愿意让人知道自己的内心世界，他们会去看心理医生吗？
在美国，如果需要看心理医生，员工自然会去找自己信得过的医生。虽然美国在学校或企业发生暴力事件后也会请心理医生给员工提供帮助，但其做法有三点显著的不同：一是医生都是外面请来的专职医生，他们不是企业的员工；二是这些医生的职业道德都在公众中有相当的口碑，没人会担心医生私泄病人隐私；三是美国的心理学非常成熟，公众视看心理医生和看家庭医生一样为平常事。
员工参与是关键
西方跨国公司体现人文价值的另一个显著不同之处，就是员工的参与。这样的参与是多方位的，从公司愿景和战略的制定、企业文化和价值的认同、管理规章制度的建立和执行，可以说是处处都离不开员工的参与。那是不是说西方世界的商界领袖们都是虚怀若谷礼贤下士的君子呢？倒也不然，其实，他们当中也有很多飞扬跋扈的英雄式领导，但越是优秀的公司，这样的领导就越不吃香。柯林斯在畅销书《从优秀到卓越》里把当今西方跨国公司的优秀领导者称之为第五级领导（最高级）：“谦虚和无往而不胜的坚定意志这两个似乎矛盾的品质，在他们身上结合得天衣无缝。”他们不是把愿景或战略放在第一位，而是不约而同地把人放在第一位，其一个共同的手段就是激励员工参与公司的管理。
迈克尔斯公司的首席执行官约翰·梦泽曾是沃尔玛的副董事长，他加盟迈克尔斯后的第一个改革就是率领主任级以上管理人员制定公司愿景和五年战略规划。是他不知道怎样制定吗？恰恰相反，他是这方面的专家，但这种让员工参与的做法不但使广大干部认同了公司的愿景和战略，而且有了主人翁的感觉，这无疑为公司的可持久发展奠定了基础。如今，不少中国公司也引入了鼓励员工参与战略制定的管理模式，但在企业领袖拥有家长式权威的前提下，这种参与往往流于形式。我有一位在美国大学从事全球领导力研究的朋友，在华为、联想等公司工作过，又有在同行业西方跨国公司的经验作比较，他对我关于中国企业国际化必须尊重人文价值、增加透明度的观点深表认同。事实上，在企业治理中，尊重员工个人价值、增加透明度也是员工成为主人翁的一大前提。
美国每年有个百家最佳雇主评比（100 BEST COMPANIES TO WORK FOR），在零售业的一家叫集装盒商店（Container Store）的公司连续10年榜上有名。其实这家公司的规模并不大，销售额不上10亿美元，员工不过3000多人，卖的产品也很简单—各种用于家庭储物的盒子。可就是这么一家公司，却在美国商界赫赫有名，其企业文化的核心就是“以人为本、员工第一”。这家公司的首席执行官柯珀·廷戴尔（Kip Tindell）有句名言：“在我们公司里，顾客不是第一，员工第一！”举几个小例子：一是这家公司一直坚持在行业内付最高的小时工资；二是招聘员工时以自己商店消费者的典型资料为标准，做到员工就是消费者，以便通过贴近员工贴近消费者；三是金融危机时一反美国公司常规，拒绝随大流裁员，采用了更有人情味的冻结工资、共渡难关的方法；四是在今年的情人节，公司别出心裁地进行了一个“我爱我员工”的送礼活动，给员工送上一份惊喜，一时在商界传为佳话。公司对员工的关注已经达到了前所未有的高度，“以人为本”不再是一句空话。它们的做法不仅堪为美国公司，也可以为中国公司真正建立“以人为本”的企业文化提供参考。