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【摘要】企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系，二者相互影响，互为支持。中国非寿险公司的不断改革与发展，需要商业模式与管理模式的齐头并进，这就要求我们要以商业模式的创新改进为导向，以管理模式的变革与提高为支持，共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进具有非常重要的理论意义和现实意义。
【关键词】商业模式 管理模式 创新 统一
一、非寿险公司的商业模式
（一）商业模式的内涵
商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
企业商业模式包括三个含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。
（二）对商业模式的理论研究及观点
1.战略思想论
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克最早将商业模式称为组织的或公司的经营理论。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格把企业组织的商业模式称为“战略思想”，他指出：“与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌，一个愿景目标的不太精确的阐述。”
2.商业模式变化的环境条件论
布兹-艾伦&汉密尔顿公司管理咨询顾问艾伯特·维西奥认为整个系统必须产生额外的系统价值，而非仅仅只是这五个构成部分的个别价值，系统价值主要取决于决定组织内部与外部需要产生什么样的价值；加强管理各构成部分的绩效标准。
3.商业模式的价值创造论
美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫博士认为，应当把商业模式看成是公司运作的秩序，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它获利。因此，应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。拉菲尔·阿米特和克里斯多夫·左特认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源 。
总之，对于企业组织来说，商业模式并不仅仅代表一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一个有机的整体，一套完整系统的经营机制，重点强调的是企业组织内部各组分之间的有机联系。
（三）非寿险公司的商业模式
1.非寿险公司商业模式的涵义
如同一般企业的商业模式，非寿险公司的商业模式即为其所构建的一整套提升企业与客户价值的要素集合。
商业模式的结构为三个基本的组分：顾客、供应商和股东，在这三个组分中，顾客、供应商与企业构成一条价值创造链，股东影响到企业的产权结构和初始的资源条件。因此，对于非寿险公司而言，其选择什么样的商业模式主要受到两个主要因素的影响，一是公司本身，另一个则是顾客。前者是商业模式的设计者、选择者和决定者，后者是商业模式作用的对象。企业是模式的主体，采用何种模式与企业需要在多大范围内实现其公司价值有关。比如，采用传统纵向一体化战略的企业与采用集中战略的企业不同，其实现价值的范围不同，涉及到的细分市场不同；对于顾客而言，在与企业进行产品和服务的购买时，也存在顾客价值的实现问题，意味着顾客需要与多少个企业组织产生交易关系，也就是顾客实现其价值需要时所发生的交易的对象数量。
一般而言，组织商业模式设计的三个方向：最佳产品，客户解决方案和系统锁定。因此构成三种相应的商业模式类型 。对于处于服务业高端地位的金融行业来说，三种模式皆有实现的合理基础。但由于服务行业的特殊性，以及金融产品的特质所决定，金融行业采取客户解决方案的商业模式最具有合理性。该模式强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种商业经营战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。实施这种商业模式往往意味着企业需要与供应商和客户进行合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的解决方案。因此，非寿险业的拓展，必须依赖于对于目标客户中心的一些列组织行为，以此集合企业内外的各种要素，才能建立有效的商业模式。
2.影响非寿险公司商业模式的因素
第一，市场结构。
市场结构深刻地影响着市场中企业的商业模式。无论是行业内的大型，或者是小型企业，都需要在一定的市场结构中寻找利润最大化的生产供给均衡点。而不同的市场结构决定了这些企业的利润最大化均衡点是不同的。
第二，企业组织结构与管理模式。
企业组织结构与管理模式是否有效，会对商业模式的实施产生极大的影响。企业组织结构是形成企业架构的基本组成部分，包括股东及其权力机构，决策机构，监督机构以及执行机构等主体，以及各主体之间关系的制度安排。管理模式则是这些制度安排的关系类型，是保障企业有效运作的基本制度安排模式。任何公司的商业模式需要直接依托于一定的组织机构，人员，以及约束机制，才能进入到实施阶段。非寿险公司也不例外。如果没有合理的企业组织结构与高效率的管理模式支持，即使非寿险公司的商业模式设计再完美，也不可能获得持续的成功。
第三，监管法律与制度。
金融监管法律与制度，直接制约着非寿险公司的市场活动范围与空间。如金融领域曾经普遍实行的“分业管制”，“禁止兼业”等管制措施，极大地限制了非寿险保险公司的业务范围与种类。这对非寿险公司寻求多元化经营，追求范围经济效应产生了显著的抑制作用，对商业模式拓展与创新构成约束条件。而一旦管制放松，则非寿险公司的业务模式将会产生大规模的变化。
二、非寿险公司的管理模式
（一）管理模式的界定
管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。
管理模式的形成过程，是以一定的管理理论或者管理思想为指导思想，结合管理环境的具体情况，采用一定的基本思想和方式，形成一套成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。因此，可以将管理模式理解为在管理过程中固化下来的一套（操作）制度系统。
（二）管理思想的变革与管理模式的新理念
现代管理思想和模式得到了迅速发展，到20世纪70年代现代管理思想体系已基本形成，表现出的思想特征可归为以下五个方面:一是人本观念突出，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是系统观念突出，即注意组织内管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较。四是战略观念突出，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是权变观念突出，即管理行为没有放之四海皆准的模式，必须是随机应变，灵活调整 。
20世纪90年代以来，企业管理模式的变迁突出表现为三种具体理念的兴起：
第一，企业再造。一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。
第二，建立学习型组织。学习型组织是未来企业的模式。
第三，组织结构的倒置，即未来企业组织中将产生权力的大规模转移。传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁——中间层——基层。经济的快速发展，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客——一线工作人员——管理人员。现场决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。
以上三个方面都充分体现了企业“人本思想”导向的管理模式的特征。
（三）非寿险公司的管理模式
1．非寿险公司管理模式的内容
非寿险公司管理模式的核心，即在于如何树立管理模式构建的理念与类型选择。作为典型的金融服务业形态之一，非寿险业务的市场需求要求非寿险公司贴近市场，贴近多元化的客户需求。因此，非寿险公司管理模式构建的理念首先应该是“以人为本”，以客户需求为导向，以员工激励为条件，以此塑造企业文化，在此基础上构建非寿险公司的管理体系。那么，对于传统的非寿险公司来说，面临的企业再造及流程优化任务，必须以围绕客户需求的发掘与满足，加强市场反馈信息的传递与沟通能力，进行组织结构调整，重点是“倒置型”结构的建立，保障资源投入以基层为重，以一线为先，实现对公司高、中、基层员工的全面激励。
2.非寿险公司管理模式的决定因素
第一，来自于公司内部的公司治理结构因素。公司治理结构决定了公司决策与监督力量之间的权力分布和制约关系，也就决定了决策层与执行层之间的关系。这重关系是构建管理模式最重要的决定力量。国内非寿险公司基本上都是股份制企业，通过股份制企业规范的公司治理结构，进而约束公司管理模式的构建，这是国内非寿险公司管理模式的主要决定因素。
第二，公司决策层的管理理念与公司的企业文化。如前分析，公司决策机构的管理理念决定了管理模式建立的导向。公司文化是这种理念的外现，会直接反映出管理模式的内质。
第三，来自于外部的法律规定与公司文化传统因素。一个国家（地区）对公司的法律性规定，以及整个外部社会环境中的公司文化氛围，都会影响非寿险公司的管理模式设计原则。
三、非寿险公司的经营模式：商业模式和管理模式的统一
经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为企业提供产品或服务等的方式与途径。非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等等诸多经营行为与管理活动。
本文认为：企业的战略因素决定了管理模式的长期生存能力，而战略的决策方向与实施则取决于商业模式的设计。一定的商业模式决策了相应的战略取向与实施路径。如果企业的管理模式与该战略不相匹配，那么，经过一个长的时期以后，客观形势必将逼迫企业管理模式做出相应的调整与改进。所以，非寿险公司的商业模式对其管理模式的运行会起到不可忽视的影响作用。同时，为实现战略而开展的各种商业模式活动，如营销活动等，均需要一定的管理模式与其适应，如此才能顺利推动这些执行活动的顺利实施。
因此，经营模式包括了商业模式与管理模式，是二者的集合。企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系，二者相互影响，互为支持。其中，商业模式决定了企业的发展方向，是企业发展的“灵魂” ；而管理模式则构成企业运营的基础框架，是企业的“骨骼”，对商业模式的贯彻实施起着基础性的支撑作用。也就是说，如果没有商业模式的创新及有效发展，管理模式不可能长期持久成功；反之，如果缺乏管理模式的支持，商业模式的实施效率将会大打折扣，以至于失败。因此，中国非寿险公司的改革与发展，一定需要商业模式与管理模式的齐头并进，以商业模式的创新改进为导向，以管理模式的变革与提高为支持，共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进，二者不可偏废。
总之，中国非寿险公司经营模式的创新与发展，必须由商业模式与管理模式的改进与变迁共同组成。
作者简介：梅雪松（1971-），男，重庆，研究方向：保险经济。
（责任编辑：赵春辉）
【关键词】商业模式 管理模式 创新 统一
一、非寿险公司的商业模式
（一）商业模式的内涵
商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
企业商业模式包括三个含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。
（二）对商业模式的理论研究及观点
1.战略思想论
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克最早将商业模式称为组织的或公司的经营理论。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格把企业组织的商业模式称为“战略思想”，他指出：“与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌，一个愿景目标的不太精确的阐述。”
2.商业模式变化的环境条件论
布兹-艾伦&汉密尔顿公司管理咨询顾问艾伯特·维西奥认为整个系统必须产生额外的系统价值，而非仅仅只是这五个构成部分的个别价值，系统价值主要取决于决定组织内部与外部需要产生什么样的价值；加强管理各构成部分的绩效标准。
3.商业模式的价值创造论
美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫博士认为，应当把商业模式看成是公司运作的秩序，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它获利。因此，应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。拉菲尔·阿米特和克里斯多夫·左特认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源 。
总之，对于企业组织来说，商业模式并不仅仅代表一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一个有机的整体，一套完整系统的经营机制，重点强调的是企业组织内部各组分之间的有机联系。
（三）非寿险公司的商业模式
1.非寿险公司商业模式的涵义
如同一般企业的商业模式，非寿险公司的商业模式即为其所构建的一整套提升企业与客户价值的要素集合。
商业模式的结构为三个基本的组分：顾客、供应商和股东，在这三个组分中，顾客、供应商与企业构成一条价值创造链，股东影响到企业的产权结构和初始的资源条件。因此，对于非寿险公司而言，其选择什么样的商业模式主要受到两个主要因素的影响，一是公司本身，另一个则是顾客。前者是商业模式的设计者、选择者和决定者，后者是商业模式作用的对象。企业是模式的主体，采用何种模式与企业需要在多大范围内实现其公司价值有关。比如，采用传统纵向一体化战略的企业与采用集中战略的企业不同，其实现价值的范围不同，涉及到的细分市场不同；对于顾客而言，在与企业进行产品和服务的购买时，也存在顾客价值的实现问题，意味着顾客需要与多少个企业组织产生交易关系，也就是顾客实现其价值需要时所发生的交易的对象数量。
一般而言，组织商业模式设计的三个方向：最佳产品，客户解决方案和系统锁定。因此构成三种相应的商业模式类型 。对于处于服务业高端地位的金融行业来说，三种模式皆有实现的合理基础。但由于服务行业的特殊性，以及金融产品的特质所决定，金融行业采取客户解决方案的商业模式最具有合理性。该模式强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种商业经营战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。实施这种商业模式往往意味着企业需要与供应商和客户进行合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的解决方案。因此，非寿险业的拓展，必须依赖于对于目标客户中心的一些列组织行为，以此集合企业内外的各种要素，才能建立有效的商业模式。
2.影响非寿险公司商业模式的因素
第一，市场结构。
市场结构深刻地影响着市场中企业的商业模式。无论是行业内的大型，或者是小型企业，都需要在一定的市场结构中寻找利润最大化的生产供给均衡点。而不同的市场结构决定了这些企业的利润最大化均衡点是不同的。
第二，企业组织结构与管理模式。
企业组织结构与管理模式是否有效，会对商业模式的实施产生极大的影响。企业组织结构是形成企业架构的基本组成部分，包括股东及其权力机构，决策机构，监督机构以及执行机构等主体，以及各主体之间关系的制度安排。管理模式则是这些制度安排的关系类型，是保障企业有效运作的基本制度安排模式。任何公司的商业模式需要直接依托于一定的组织机构，人员，以及约束机制，才能进入到实施阶段。非寿险公司也不例外。如果没有合理的企业组织结构与高效率的管理模式支持，即使非寿险公司的商业模式设计再完美，也不可能获得持续的成功。
第三，监管法律与制度。
金融监管法律与制度，直接制约着非寿险公司的市场活动范围与空间。如金融领域曾经普遍实行的“分业管制”，“禁止兼业”等管制措施，极大地限制了非寿险保险公司的业务范围与种类。这对非寿险公司寻求多元化经营，追求范围经济效应产生了显著的抑制作用，对商业模式拓展与创新构成约束条件。而一旦管制放松，则非寿险公司的业务模式将会产生大规模的变化。
二、非寿险公司的管理模式
（一）管理模式的界定
管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。
管理模式的形成过程，是以一定的管理理论或者管理思想为指导思想，结合管理环境的具体情况，采用一定的基本思想和方式，形成一套成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。因此，可以将管理模式理解为在管理过程中固化下来的一套（操作）制度系统。
（二）管理思想的变革与管理模式的新理念
现代管理思想和模式得到了迅速发展，到20世纪70年代现代管理思想体系已基本形成，表现出的思想特征可归为以下五个方面:一是人本观念突出，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是系统观念突出，即注意组织内管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较。四是战略观念突出，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是权变观念突出，即管理行为没有放之四海皆准的模式，必须是随机应变，灵活调整 。
20世纪90年代以来，企业管理模式的变迁突出表现为三种具体理念的兴起：
第一，企业再造。一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。
第二，建立学习型组织。学习型组织是未来企业的模式。
第三，组织结构的倒置，即未来企业组织中将产生权力的大规模转移。传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁——中间层——基层。经济的快速发展，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客——一线工作人员——管理人员。现场决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。
以上三个方面都充分体现了企业“人本思想”导向的管理模式的特征。
（三）非寿险公司的管理模式
1．非寿险公司管理模式的内容
非寿险公司管理模式的核心，即在于如何树立管理模式构建的理念与类型选择。作为典型的金融服务业形态之一，非寿险业务的市场需求要求非寿险公司贴近市场，贴近多元化的客户需求。因此，非寿险公司管理模式构建的理念首先应该是“以人为本”，以客户需求为导向，以员工激励为条件，以此塑造企业文化，在此基础上构建非寿险公司的管理体系。那么，对于传统的非寿险公司来说，面临的企业再造及流程优化任务，必须以围绕客户需求的发掘与满足，加强市场反馈信息的传递与沟通能力，进行组织结构调整，重点是“倒置型”结构的建立，保障资源投入以基层为重，以一线为先，实现对公司高、中、基层员工的全面激励。
2.非寿险公司管理模式的决定因素
第一，来自于公司内部的公司治理结构因素。公司治理结构决定了公司决策与监督力量之间的权力分布和制约关系，也就决定了决策层与执行层之间的关系。这重关系是构建管理模式最重要的决定力量。国内非寿险公司基本上都是股份制企业，通过股份制企业规范的公司治理结构，进而约束公司管理模式的构建，这是国内非寿险公司管理模式的主要决定因素。
第二，公司决策层的管理理念与公司的企业文化。如前分析，公司决策机构的管理理念决定了管理模式建立的导向。公司文化是这种理念的外现，会直接反映出管理模式的内质。
第三，来自于外部的法律规定与公司文化传统因素。一个国家（地区）对公司的法律性规定，以及整个外部社会环境中的公司文化氛围，都会影响非寿险公司的管理模式设计原则。
三、非寿险公司的经营模式：商业模式和管理模式的统一
经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为企业提供产品或服务等的方式与途径。非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等等诸多经营行为与管理活动。
本文认为：企业的战略因素决定了管理模式的长期生存能力，而战略的决策方向与实施则取决于商业模式的设计。一定的商业模式决策了相应的战略取向与实施路径。如果企业的管理模式与该战略不相匹配，那么，经过一个长的时期以后，客观形势必将逼迫企业管理模式做出相应的调整与改进。所以，非寿险公司的商业模式对其管理模式的运行会起到不可忽视的影响作用。同时，为实现战略而开展的各种商业模式活动，如营销活动等，均需要一定的管理模式与其适应，如此才能顺利推动这些执行活动的顺利实施。
因此，经营模式包括了商业模式与管理模式，是二者的集合。企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系，二者相互影响，互为支持。其中，商业模式决定了企业的发展方向，是企业发展的“灵魂” ；而管理模式则构成企业运营的基础框架，是企业的“骨骼”，对商业模式的贯彻实施起着基础性的支撑作用。也就是说，如果没有商业模式的创新及有效发展，管理模式不可能长期持久成功；反之，如果缺乏管理模式的支持，商业模式的实施效率将会大打折扣，以至于失败。因此，中国非寿险公司的改革与发展，一定需要商业模式与管理模式的齐头并进，以商业模式的创新改进为导向，以管理模式的变革与提高为支持，共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进，二者不可偏废。
总之，中国非寿险公司经营模式的创新与发展，必须由商业模式与管理模式的改进与变迁共同组成。
作者简介：梅雪松（1971-），男，重庆，研究方向：保险经济。
（责任编辑：赵春辉）