我们建议：那些每年大量招聘临促的厂家和经销商，要以战略性地把某些环节固定下来，以便于能够不断招收到适合自己需求的促销员。
　　这里所谓的战略性招聘策略包括：
　　
　　1．要开辟多元化的招聘渠道
　　包括很多大品牌在内的销售人员，遇到招聘导购员时，都很为招聘渠道犯愁。这个事情很奇怪，其实主流渠道就摆在那里，无非劳动市场的中介公司、大中学校、老导购员推荐、挖人这么几个，但销售经理们往往习惯选择自己惯用的那个渠道。
　　要想使招聘渠道多元化，无非积累信息、接触渠道、遴选确定核心渠道这么几步就够了，其关键点就是笔记本上多记几种渠道的联系方式和特点、各区域各渠道主要联系人(熟人)联系方式、多打电话多搞好人际关系。当然，最好的结果是总部／分公司的人力部门将这些信息收集为企业公共平台上的资料为好。
　　招聘渠道多元化的好处是显而易见的：人才充足(尤其可满足紧急大量招聘需求)、招聘人员素质稳定(渠道帮助筛选)、防止一线业务员任人唯亲等。
　　
　　2．确定适合自己企业的核心招聘渠道
　　不是所有二、三线品牌都应该像一线品牌那样经过一道道正规程序去招聘导购员。对于他们，快速上市、快速销售、快速回款就是他们的战略，因此挖人应该是最符合他们战略的渠道。
　　而摆脱生存阶段、有了腾挪空间的企业，则可以确定几个院校、中介公司，不断接触，长期宣讲自己对于导购管理的理念，最好在这些机构里培养出几个对自己了解特别深、关系特别铁的负责人或接头对象，就可以提前几个月开始储备人才了。
　　中高档品或进特殊终端的产品则应寻找更独特的招聘渠道，如学校舞蹈队、歌唱队等。
　　
　　3．与核心招聘渠道建立战略性合作关系
　　例如，现在越来越多企业喜爱招收学习能力强的大中专学生做导购，那么对于院校渠道就可以采取长期联络、长期培养的方式进行合作。其步骤为：
　　*指派专人收集、熟悉院校团委或者勤工俭学中心负责人，通过他们寻找第一批人才；
　　*本公司设立针对院校渠道的导师(熟悉培训及终端业务)，定期进行培训、指导和检查；
　　*建立学生内部的组织架构，任命或通过竞选形式产生站长、队长、组长的人员，使他们能够完成有效的内部组织和管理，并持续与企业保持联系，按照企业规划发展；
　　*建立人员档案，对大家的加入时间、实践情况、个人的心得等进行备档管理，使组织发展能够得以持续；
　　*建立自发的选拔淘汰机制，在每年的五一、十一等重大节日前，能有充足的人员配备，并对每个人员的特点都有所把握，取得最佳的岗位安排。
　　4．用流程表、招聘相关文档(宣讲、考试)把招聘执行过程固定下来，同时注意在招聘的各环节凸显我公司品牌和文化。
　　请记住：无论来自哪个招聘渠道的导购，都会敬佩和接近专业执著、认真负责的公司。