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同样是鸡蛋，从外面打破是人们的盘中餐，从内部破壳则是新生命。那些从金蛋、银蛋中破壳而出的个人和企业，就是E3世界的“异客”物种，它们正在进行人类史上新的大迁移。在新的竞争格局笼罩下，不管是个人还是企业，都在寻求颠覆与变革的契机。
然而，在这个巨变时代，大多数转型的企业都有病：认知缺陷导致战略观失控，方法缺失让经营观混乱，资源散乱导致资源观落伍。寻求机会固然重要，但更重要的还是先把病看好。
战略观：三步走
很多人误认为，在一个开放透明的网络世界，战略已经不再起作用了，边做边摸索才能快速进步，而试错才是唯一出路。这其实是将战略观与行动力、学习力混为了一谈，也是在潜意识里将战略观误解为计划与规划了。
事实上，战略观的核心在于点与面、近与远、地与空的系统思维模式。那些说互联网时代不需要战略观，仅靠“失控”就能发展的，纯属谬论。如果雷军一开始没有战略观，他如何说服7位顶级精英加盟？所以，重塑战略观是企业的首要命题。
占位效应：找到捅破天的那根针
在物质丰裕的时代，客户真正的痛点不容易被挖掘。而占位效应意味着，我们要从人文关怀入手，找到对客户极其重要的“针尖痛点”，而且这根针还要能捅破“天大的问题”。通常，客户认为越重要的越是他们的痛，就会越依赖企业。这种通过产品或服务，使企业与客户之间形成紧密关系的状态，就是企业的占位效应。
以平台公司为例，有产品驱动型和服务驱动型。像红领、尚品宅配等产品驱动的平台公司，它们都有一个共同的问题，就是个性化对大众来说是高不可攀的。于是这些公司分别从服装定制、家具定制的“针尖痛点”切入。
以服务驱动的平台公司，如Airbnb、阿里巴巴、微信，它们共同的问题是，去“高不可攀”的中心化，并重建新的服务中心。Airbnb从住宿切入，建立大众出行服务中心；阿里巴巴从信息交互切入，建立中小企业服务中心；微信从建群入手，建立大众SoLoMo（社交的、本地的、移动的）通信服务中心。
而小米，无论是从平台公司还是产品公司的角度看，它都是“一针捅破天”的好例子。小米的“针尖痛点”就是底层群体的“不被关怀”，而这根针捅破的“天大的问题”就是“公平”问题。小米创造了网络营销驱动的商业生态平台解决方案和轻资产营运模式，制定出了“得底层群体者得天下”的战略定位。
网络效应：确定裂变空间
占位效应解决了客户“痛点”和“痛天”的点与面、近与远的问题，而网络效应则解决了战略的地与空问题。即解决问题的方式是否可以复制，是否可以形成裂变式发展，实现几何级数增长。为此，对转型或创业来说，在E3世界确定裂变空间是非常重要的。
比如，携程创立于1999年，到2005年，它的用户数量为1000万，2013年增至9000万；京东创建于2004年，到2009年，它的用户数量为800万，2013年增至1亿。这些企业都有一个从“潜伏期”到“引爆点”的成长特征，通常需要3～5年，才能开始非直线式的加速上升。但无论是PC时代的互联网，还是智能手机时代的移动互联网，那些具有网络效应战略定位的弄潮儿，通常都能获得强者恒强、赢家通吃的格局
在潜伏期，企业需要在客户界面，基于潜在客户兴趣、爱好、特征等进行布局，形成异客部落，培育跨界种子客户。然后以产品或服务为基准，将用户细分、布阵为保龄球形状；再从一个最恰当的入口，像打保龄球一样，准确有力地打出关键球，引起连锁反应，市场堡垒便不攻自破。
而在爆发期，企业通常遵循着互联网平台网络效应的增长方式，以“二度社交”的状态开始传播。但必须指出的是，网络效应隐含了一个重要的裂变空间条件，那就是发展用户时应当与企业的价值主张相符合，而不是盲目地只关注用户的数量。粉丝并不是越多越好，因为在你名下的粉丝有时候并不是真正的潜在客户，那样反而会浪费很多宝贵的机会。
锁定效应：构筑3T高门槛
在战略观空间图中，锁定效应意指解决问题的难易程度。举例来说，举行工人打铁比赛和机器人打铁比赛，机器人必须依赖尖端技术和方案，难度很大，意味着参与竞争的门槛高。同时跟随者赶超所需的时间长，而客户转化成本更大。因此，对创业者或转型企业来说，如果前面两个维度是在战略上确定战略位置和成长空间的商业逻辑。那么，第三个维度就是从战略的角度，将商业逻辑转化为实施的技术手段。第三个维度一旦建立，对客户来说，就形成了向内的锁定效应；对竞争对手来说，也形成了向外的“高阶门槛”。
当下，互联网对传统企业的冲击可以说是一种“肢解”。企业就像一个人，身体逐渐消失，可能最后就只剩下大脑了。未来，企业的大脑都需要企业级的运营支撑系统。这个系统将解决客户在哪儿、产品用了多久、满意度如何等问题。这样的系统功能就像人有智商一样，而企业智商的核心就是对数据、客户行为的掌握和理解。企业转型升级如果能完成这个拆分过程，企业内部就能实现涅槃。
经营观：做好动态组织变革
传统经营观有几个不可避免的痛点：组织等级明确、业务模块分工鲜明、员工岗位任务以KPI驱动。结果，再有愿望和梦想的人都难以促成传统企业的转型升级。因为这样的组织很容易从关注鲜活的客户，转为关注冰冷的指标，演变成一种缺乏活力与色彩、有想法无能力的组织。所以，企业需要从设计新商业逻辑开始，改变保守与顽固的组织，用创新的方式方法演绎和执行新商业逻辑。
3I维度转变决策者认知
过去，传统企业建立的是雇用与被雇用关系。而在物质丰裕的互联网时代，按马斯洛的需求层次理论，很多人工作的目的是幸福指数或自我价值。转型的成功与否，最难做到的就是老板如何授权、如何让大家认为“是我自己要工作”，而不是为老板工作。
然而，转变经营观并不是盲目地冒险变革行动，而是要从创新者（Innovators）、创新（Innovation）和不确定性（Insecurity）三个维度（即3I维度）着手，转变决策者的认知。 谈创新者，我们就不得不谈企业转型用人。E3世界是一个科学、技术、信息、网络等新兴技术驱动的商业世界，人才是驱动这一切发展的核心条件。如今，那种慢慢培养人才的观念已经过时了，找到合适的人比改造人更重要。
另外，决策者如何分配创新者或人才的工作任务，也将决定企业的命运。决策者是让每个人带一帮人去赚快钱，只留一个人做创新的事，还是让所有人都只做一件该创新的事，尽管现在不赚钱。但创新需要时间，按照前者的方式，等到创新机会到来时，能创新的那个人也离开了。因为这样的安排就决定了该公司的创新性质无法真正带来企业变革。所以，决策者对3I的认知非常关键。
重塑“组织即平台”
改变经营观，我们还需要抓住重塑“组织即平台”的机会。这里说的“组织即平台”是指，企业的成长将取决于帮助多少其他企业和个人成长，也就是整合其他企业，或者一个专业化企业的成长取决于，能被什么量级的商业生态平台整合。
传统企业转型升级要么通过整合其他企业，要么被其他企业整合。而在虚实交错的E3世界里，靠单打独斗，公司是难以生存的。
在老牌企业中，海尔可能是转型最激烈、创新最前卫的一家。2005年，在大多数家电企业还在互联网浪潮中迷惘的时候，张瑞敏就提出了转型这一理念。互联网时代，一个传统电器企业的转型意味着颠覆一切，包括原有的商业价值观念、运营逻辑和组织结构。毫无疑问，这个过程是痛苦的，但现在看来又是明智和必要的。
经历了近9年对“没有成功的企业，只有时代的企业”的坚持，张瑞敏重新定义了企业与员工的关系，将“投资者与创业者”作为海尔新的商业逻辑。海尔以此制定的目标就是要将企业从制造产品的加速器，转变为孵化创客的加速器，并将这个逻辑嵌入组织架构中，将原本的金字塔结构变成了扁平化的结构。最终，海尔创新性地在企业内部建立了两个平台——投资驱动平台和用户支付平台。
具体来说，海尔将几万人的组织队伍转变为一个平台公司。首先，最重要的就是基于零距离、去中心化和分布式管理的特点，将组织结构化整为零，让员工从知情者转变为创业者。在平台上提供创业课程，员工只要发现客户需求，就可以创建公司。平台会找风投专家来评估项目，按市场定价决定企业估值后，海尔可以投资孵化。结果，不但在变革中消化了因潜在衰退而溢出的人员和下岗员工，而且给了有天赋的人才绝佳的发展机会。
资源观：透析“虚拟地产”
为了满足市场需求，企业必须想方设法地获取资源，并将资源转换为有用的价值（通常是产品或服务形式）。如果对手也有相同或类似的需求，那双方就有了竞争。而这一切竞争的本质都离不开资源观。
在今天虚实交错的世界里，需要的资源是截然不同的，这些新的资源将越用越多。因此，改变资源观就是要将传统的“稀缺资源观”，变为现代的“丰裕资源观”（指资源会越用越多，最终实现企业价值呈几何级数增长）。
第 1 步：从用户到创作者
E3世界改变了人的属性，人从被他人贴上标签转为自己贴上标签，从消费者转变为创业家，成就人人经济，让大众的智慧能转化为企业的资源，最终转化为客户价值。一个团队如果将一个潜在用户上升到一个合作者，就相当于撬动了人才资源。
以已有交易的客户为起点，挑选“金种子”客户。这可以通过事件营销，吸引潜在用户的关注；再基于潜在用户的不同兴趣、爱好，建立不同的品类用户、异客部落；最后创造不同的话题，解决重点问题或发展业务，最终发展新用户。
紧接着，逐步将“金种子”客户培育成企业的支持者、倡导者和合作者。一旦“金种子”成熟，它将呈几何级数，复制传播。支持者认同企业价值，消费企业产品和服务；倡导者参与企业产品设计与发展，成为企业的口碑传播者；合作者则将与企业共同创业，甚至投资企业。
第 2 步：信息网络最大化
传统经济下，企业如果能获得一块土地，就意味着企业资产将会升级。因此，很多企业想方设法圈地，而房地产也成为很多没有资源的个人创业的瓶颈或门槛。但在E3世界，“新经济”最重要的生产要素是信息网络，即“虚拟地产”。美国早在20世纪90年代就确定了，信息网络就是新经济发展的新方式，可以大规模、高效率、高质量、低消耗地创造和应用知识，驱动经济发展。
虚拟地产由晶体管、比特、IP等元素组成的资源，与传统地产的水泥、砖等材料相比，有同等的甚至超越传统的价值和使用价值。虚拟地产的土壤就是一个包含了各种平台、各种异客微生物、各种异客部落，以及App、内容、智能设备、流量等元素的动能空间。
从计价方式看，虚拟地产以网络效应的流量计价，它被使用得越多，价值就越大（呈指数增长），是一种弹性的丰裕资源。相比之下，物理地产是以有形的地理位置来衡量价值。而且土地有垄断性，一旦使用就没有了。
而发展虚拟地产必须应用多屏装置（手机、PC、TV、智能设备等），增长和引流潜在用户，并提升流量变现。如果缺乏这种资源观，将很难让停滞不前的企业转型升级。
第 3 步：建立数据资产
从石器时代开始，商业史上的资源就都是肉眼可见的物品对象，如石头、植物、动物、石油、钞票、土地、劳动力。如今，数据成为商家们争抢的资源。很多公司开始宣称自己的商业模式就是一家数据资产公司，但现实中却很少有企业的运营是基于数据驱动的。
因此，转型企业要将数据变成资源甚至资产，企业家或创业者需要做以下几件事。
第一，找到懂数据的合伙人，或者找到先进的数据公司建立新商业生态。
一些传统企业提到数据，就去找财务人员。殊不知，大数据与财务数据是两码事，我们说的数据不是财务数据，而是客户行为数据，前者的性质是经营结果，后者的性质是战略资源。因此，如果在股东或合伙人中，没有懂数据资产的，企业就像大脑缺了一根弦一样。当然，一个人是解决不了问题的，还需要一个懂数据收集、分析、挖掘、管理的人才团队。
第二，从战略上认识数据在企业经营中的地位。
数据是无形的资源，就像光一样，通过你的眼睛，就能看清世界。数据可以使用，但不会消耗，而且使用越多，数据越丰富。数据添加越多，越有可能使价值增加，具有网络效应。客户数据是商业秘密，是客户对你业务的投资，具有锁定效应。然而，数据并非都有同等价值，有的是垃圾，有的是黄金。如果企业获得了黄金数据，就相当于获得了先导优势，即依赖于初始条件的先发效应。
第三，配置一定的数据管理设备。
数据要成为资产，首先要投资建立系统以获取和挖掘数据的硬件系统，包括App解决方案、基础架构系统等。例如，从用Excel办公软件收集管理数据，到在交易时智能化收集业务数据；在流程信息化中，如果一家餐厅用纸和笔接受预订，那么就需要切换到一个计算机化的系统，变为在线预订，而且可以积累和存储客户偏好信息。酒店就可以根据这些信息，知道客户会定什么房间，喜欢什么饭菜，需要什么额外服务。
[编辑 陈俊伶]
E-mail：cjl@chinacbr.com
然而，在这个巨变时代，大多数转型的企业都有病：认知缺陷导致战略观失控，方法缺失让经营观混乱，资源散乱导致资源观落伍。寻求机会固然重要，但更重要的还是先把病看好。
战略观：三步走
很多人误认为，在一个开放透明的网络世界，战略已经不再起作用了，边做边摸索才能快速进步，而试错才是唯一出路。这其实是将战略观与行动力、学习力混为了一谈，也是在潜意识里将战略观误解为计划与规划了。
事实上，战略观的核心在于点与面、近与远、地与空的系统思维模式。那些说互联网时代不需要战略观，仅靠“失控”就能发展的，纯属谬论。如果雷军一开始没有战略观，他如何说服7位顶级精英加盟？所以，重塑战略观是企业的首要命题。
占位效应：找到捅破天的那根针
在物质丰裕的时代，客户真正的痛点不容易被挖掘。而占位效应意味着，我们要从人文关怀入手，找到对客户极其重要的“针尖痛点”，而且这根针还要能捅破“天大的问题”。通常，客户认为越重要的越是他们的痛，就会越依赖企业。这种通过产品或服务，使企业与客户之间形成紧密关系的状态，就是企业的占位效应。
以平台公司为例，有产品驱动型和服务驱动型。像红领、尚品宅配等产品驱动的平台公司，它们都有一个共同的问题，就是个性化对大众来说是高不可攀的。于是这些公司分别从服装定制、家具定制的“针尖痛点”切入。
以服务驱动的平台公司，如Airbnb、阿里巴巴、微信，它们共同的问题是，去“高不可攀”的中心化，并重建新的服务中心。Airbnb从住宿切入，建立大众出行服务中心；阿里巴巴从信息交互切入，建立中小企业服务中心；微信从建群入手，建立大众SoLoMo（社交的、本地的、移动的）通信服务中心。
而小米，无论是从平台公司还是产品公司的角度看，它都是“一针捅破天”的好例子。小米的“针尖痛点”就是底层群体的“不被关怀”，而这根针捅破的“天大的问题”就是“公平”问题。小米创造了网络营销驱动的商业生态平台解决方案和轻资产营运模式，制定出了“得底层群体者得天下”的战略定位。
网络效应：确定裂变空间
占位效应解决了客户“痛点”和“痛天”的点与面、近与远的问题，而网络效应则解决了战略的地与空问题。即解决问题的方式是否可以复制，是否可以形成裂变式发展，实现几何级数增长。为此，对转型或创业来说，在E3世界确定裂变空间是非常重要的。
比如，携程创立于1999年，到2005年，它的用户数量为1000万，2013年增至9000万；京东创建于2004年，到2009年，它的用户数量为800万，2013年增至1亿。这些企业都有一个从“潜伏期”到“引爆点”的成长特征，通常需要3～5年，才能开始非直线式的加速上升。但无论是PC时代的互联网，还是智能手机时代的移动互联网，那些具有网络效应战略定位的弄潮儿，通常都能获得强者恒强、赢家通吃的格局
在潜伏期，企业需要在客户界面，基于潜在客户兴趣、爱好、特征等进行布局，形成异客部落，培育跨界种子客户。然后以产品或服务为基准，将用户细分、布阵为保龄球形状；再从一个最恰当的入口，像打保龄球一样，准确有力地打出关键球，引起连锁反应，市场堡垒便不攻自破。
而在爆发期，企业通常遵循着互联网平台网络效应的增长方式，以“二度社交”的状态开始传播。但必须指出的是，网络效应隐含了一个重要的裂变空间条件，那就是发展用户时应当与企业的价值主张相符合，而不是盲目地只关注用户的数量。粉丝并不是越多越好，因为在你名下的粉丝有时候并不是真正的潜在客户，那样反而会浪费很多宝贵的机会。
锁定效应：构筑3T高门槛
在战略观空间图中，锁定效应意指解决问题的难易程度。举例来说，举行工人打铁比赛和机器人打铁比赛，机器人必须依赖尖端技术和方案，难度很大，意味着参与竞争的门槛高。同时跟随者赶超所需的时间长，而客户转化成本更大。因此，对创业者或转型企业来说，如果前面两个维度是在战略上确定战略位置和成长空间的商业逻辑。那么，第三个维度就是从战略的角度，将商业逻辑转化为实施的技术手段。第三个维度一旦建立，对客户来说，就形成了向内的锁定效应；对竞争对手来说，也形成了向外的“高阶门槛”。
当下，互联网对传统企业的冲击可以说是一种“肢解”。企业就像一个人，身体逐渐消失，可能最后就只剩下大脑了。未来，企业的大脑都需要企业级的运营支撑系统。这个系统将解决客户在哪儿、产品用了多久、满意度如何等问题。这样的系统功能就像人有智商一样，而企业智商的核心就是对数据、客户行为的掌握和理解。企业转型升级如果能完成这个拆分过程，企业内部就能实现涅槃。
经营观：做好动态组织变革
传统经营观有几个不可避免的痛点：组织等级明确、业务模块分工鲜明、员工岗位任务以KPI驱动。结果，再有愿望和梦想的人都难以促成传统企业的转型升级。因为这样的组织很容易从关注鲜活的客户，转为关注冰冷的指标，演变成一种缺乏活力与色彩、有想法无能力的组织。所以，企业需要从设计新商业逻辑开始，改变保守与顽固的组织，用创新的方式方法演绎和执行新商业逻辑。
3I维度转变决策者认知
过去，传统企业建立的是雇用与被雇用关系。而在物质丰裕的互联网时代，按马斯洛的需求层次理论，很多人工作的目的是幸福指数或自我价值。转型的成功与否，最难做到的就是老板如何授权、如何让大家认为“是我自己要工作”，而不是为老板工作。
然而，转变经营观并不是盲目地冒险变革行动，而是要从创新者（Innovators）、创新（Innovation）和不确定性（Insecurity）三个维度（即3I维度）着手，转变决策者的认知。 谈创新者，我们就不得不谈企业转型用人。E3世界是一个科学、技术、信息、网络等新兴技术驱动的商业世界，人才是驱动这一切发展的核心条件。如今，那种慢慢培养人才的观念已经过时了，找到合适的人比改造人更重要。
另外，决策者如何分配创新者或人才的工作任务，也将决定企业的命运。决策者是让每个人带一帮人去赚快钱，只留一个人做创新的事，还是让所有人都只做一件该创新的事，尽管现在不赚钱。但创新需要时间，按照前者的方式，等到创新机会到来时，能创新的那个人也离开了。因为这样的安排就决定了该公司的创新性质无法真正带来企业变革。所以，决策者对3I的认知非常关键。
重塑“组织即平台”
改变经营观，我们还需要抓住重塑“组织即平台”的机会。这里说的“组织即平台”是指，企业的成长将取决于帮助多少其他企业和个人成长，也就是整合其他企业，或者一个专业化企业的成长取决于，能被什么量级的商业生态平台整合。
传统企业转型升级要么通过整合其他企业，要么被其他企业整合。而在虚实交错的E3世界里，靠单打独斗，公司是难以生存的。
在老牌企业中，海尔可能是转型最激烈、创新最前卫的一家。2005年，在大多数家电企业还在互联网浪潮中迷惘的时候，张瑞敏就提出了转型这一理念。互联网时代，一个传统电器企业的转型意味着颠覆一切，包括原有的商业价值观念、运营逻辑和组织结构。毫无疑问，这个过程是痛苦的，但现在看来又是明智和必要的。
经历了近9年对“没有成功的企业，只有时代的企业”的坚持，张瑞敏重新定义了企业与员工的关系，将“投资者与创业者”作为海尔新的商业逻辑。海尔以此制定的目标就是要将企业从制造产品的加速器，转变为孵化创客的加速器，并将这个逻辑嵌入组织架构中，将原本的金字塔结构变成了扁平化的结构。最终，海尔创新性地在企业内部建立了两个平台——投资驱动平台和用户支付平台。
具体来说，海尔将几万人的组织队伍转变为一个平台公司。首先，最重要的就是基于零距离、去中心化和分布式管理的特点，将组织结构化整为零，让员工从知情者转变为创业者。在平台上提供创业课程，员工只要发现客户需求，就可以创建公司。平台会找风投专家来评估项目，按市场定价决定企业估值后，海尔可以投资孵化。结果，不但在变革中消化了因潜在衰退而溢出的人员和下岗员工，而且给了有天赋的人才绝佳的发展机会。
资源观：透析“虚拟地产”
为了满足市场需求，企业必须想方设法地获取资源，并将资源转换为有用的价值（通常是产品或服务形式）。如果对手也有相同或类似的需求，那双方就有了竞争。而这一切竞争的本质都离不开资源观。
在今天虚实交错的世界里，需要的资源是截然不同的，这些新的资源将越用越多。因此，改变资源观就是要将传统的“稀缺资源观”，变为现代的“丰裕资源观”（指资源会越用越多，最终实现企业价值呈几何级数增长）。
第 1 步：从用户到创作者
E3世界改变了人的属性，人从被他人贴上标签转为自己贴上标签，从消费者转变为创业家，成就人人经济，让大众的智慧能转化为企业的资源，最终转化为客户价值。一个团队如果将一个潜在用户上升到一个合作者，就相当于撬动了人才资源。
以已有交易的客户为起点，挑选“金种子”客户。这可以通过事件营销，吸引潜在用户的关注；再基于潜在用户的不同兴趣、爱好，建立不同的品类用户、异客部落；最后创造不同的话题，解决重点问题或发展业务，最终发展新用户。
紧接着，逐步将“金种子”客户培育成企业的支持者、倡导者和合作者。一旦“金种子”成熟，它将呈几何级数，复制传播。支持者认同企业价值，消费企业产品和服务；倡导者参与企业产品设计与发展，成为企业的口碑传播者；合作者则将与企业共同创业，甚至投资企业。
第 2 步：信息网络最大化
传统经济下，企业如果能获得一块土地，就意味着企业资产将会升级。因此，很多企业想方设法圈地，而房地产也成为很多没有资源的个人创业的瓶颈或门槛。但在E3世界，“新经济”最重要的生产要素是信息网络，即“虚拟地产”。美国早在20世纪90年代就确定了，信息网络就是新经济发展的新方式，可以大规模、高效率、高质量、低消耗地创造和应用知识，驱动经济发展。
虚拟地产由晶体管、比特、IP等元素组成的资源，与传统地产的水泥、砖等材料相比，有同等的甚至超越传统的价值和使用价值。虚拟地产的土壤就是一个包含了各种平台、各种异客微生物、各种异客部落，以及App、内容、智能设备、流量等元素的动能空间。
从计价方式看，虚拟地产以网络效应的流量计价，它被使用得越多，价值就越大（呈指数增长），是一种弹性的丰裕资源。相比之下，物理地产是以有形的地理位置来衡量价值。而且土地有垄断性，一旦使用就没有了。
而发展虚拟地产必须应用多屏装置（手机、PC、TV、智能设备等），增长和引流潜在用户，并提升流量变现。如果缺乏这种资源观，将很难让停滞不前的企业转型升级。
第 3 步：建立数据资产
从石器时代开始，商业史上的资源就都是肉眼可见的物品对象，如石头、植物、动物、石油、钞票、土地、劳动力。如今，数据成为商家们争抢的资源。很多公司开始宣称自己的商业模式就是一家数据资产公司，但现实中却很少有企业的运营是基于数据驱动的。
因此，转型企业要将数据变成资源甚至资产，企业家或创业者需要做以下几件事。
第一，找到懂数据的合伙人，或者找到先进的数据公司建立新商业生态。
一些传统企业提到数据，就去找财务人员。殊不知，大数据与财务数据是两码事，我们说的数据不是财务数据，而是客户行为数据，前者的性质是经营结果，后者的性质是战略资源。因此，如果在股东或合伙人中，没有懂数据资产的，企业就像大脑缺了一根弦一样。当然，一个人是解决不了问题的，还需要一个懂数据收集、分析、挖掘、管理的人才团队。
第二，从战略上认识数据在企业经营中的地位。
数据是无形的资源，就像光一样，通过你的眼睛，就能看清世界。数据可以使用，但不会消耗，而且使用越多，数据越丰富。数据添加越多，越有可能使价值增加，具有网络效应。客户数据是商业秘密，是客户对你业务的投资，具有锁定效应。然而，数据并非都有同等价值，有的是垃圾，有的是黄金。如果企业获得了黄金数据，就相当于获得了先导优势，即依赖于初始条件的先发效应。
第三，配置一定的数据管理设备。
数据要成为资产，首先要投资建立系统以获取和挖掘数据的硬件系统，包括App解决方案、基础架构系统等。例如，从用Excel办公软件收集管理数据，到在交易时智能化收集业务数据；在流程信息化中，如果一家餐厅用纸和笔接受预订，那么就需要切换到一个计算机化的系统，变为在线预订，而且可以积累和存储客户偏好信息。酒店就可以根据这些信息，知道客户会定什么房间，喜欢什么饭菜，需要什么额外服务。
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