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变革管理(Change Management)即当组织成长迟缓、内部不良问题产生,企业越来越不能适应经营环境时,企业必须做出组织变革策略,将内部层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整与改善管理,使得企业顺利转型的过程管理。
然而无论规模大或是规模小的改动,组织内的变革都是困难的。有时,即使对员工有利的变革也因为变革要求员工改变原有的工作习惯和行为方式而遭遇失败。事实上研究表明,多数的变革未能达到预期效果。例如,《哈佛商业周刊》2006年调研发现66%的变革未达到预期效果;韬睿惠悦2009年数据显示70%以上的战略变革项目遭遇严重问题或被迫终止。
美国人力资源管理协会2007年的调查显示,变革中最常见的阻碍是员工抵制、沟通破裂、培训投入时间不足、过度时期人员流动和预算超支。而有效的人力资源培训开发过程能够协助管理者管理团队适应变革,提供培训发展机会吸引和保留员工,提供软技能的培训来支持变革,减少员工对变革的抵制,提供某项变革的专项技巧培训,这些措施都可减少阻碍。
一、提供培训发展机会协助管理者相互管理水平
管理者作为变革过程中的指挥者、导航者、看护者、教练、解释者和培育者,需要加强与团队成员的沟通,了解员工的需求和担心,需要与员工沟通重要信息并向上级汇报员工反馈,需要鼓励员工参与变革、减少核心员工流失。这就需要管理者具备沟通能力、项目管理能力、战略思考能力、教练能力和适应能力。
具备有效的沟通能力,可以通过积极倾听、气氛的推动及控制场面的技巧,提高理解别人的能力,增加别人理解自己的可能性。以确保及时有效地与员工分享重要信息,能够减少传言和恐慌,清晰阐释员工的责任、权利和公司对员工的期望,通过一对一的交流减少员工的顾虑,使员工清楚找到变革后自己的角色定位。
1.具备有效的沟通能力
通过积极倾听、气氛控制和推动的技巧,提高理解别人的能力,增加别人理解自己的可能性。确保及时、有效地与员工分享重要信息,减少传言和恐慌,清晰阐释员工的责任、权利和公司对员工的期望,通过一对一的交流减少员工的顾虑,使员工找准变革后自己的角色定位。
2.项目管理能力
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。优秀的项目管理能力能够推动变革的认可和执行,预测变革中可能出现的问题并作出应急预案及时控制,确保消除调动变革所需各种资源阻碍。
企业战略是指企业面对日益快速变化、严峻挑战环境,为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。战略思考具有全局性、长远性、抗争性和纲领性的特点。具备良好战略思考能力的管理者能够激励他人将组织目标付诸实践,应对现有的工作流程和习惯。
3.教练能力
教练是指通过与队员建立平等的关系,用对话、观察等沟通方式发掘队员的行为与心智模式的弱点,然后通过提供反馈参考意见,激励学员主动决策、果敢行动,以实现队员的更高工作绩效的方法。有效的教练技术,能够使管理者发现并采取行动解决员工士气方面的问题,用自身的热情和技巧激励员工向同一目标努力。
4.适应能力
适应能力是指对社会组织系统、经济变化的各种信作出迅速反应,相应地变化自身的发展目标、行为方式等的能力。具有优秀的适应能力的管理者能够在快速而变幻的变革中迅速调整,变革现有的工作流程。
以GE公司的“领导力、创新和增长项目”为例,管理者参加培训前,学员个人被要求重审自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题,重新考虑他们作为个人和集体的领导方式。受训团队需更新自己的三年战略;对所有成员进行360度评估,并详细记录和分析团队的增长价值;还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。培训中,公司邀请外部专家和内部的工作楷模做讲座,针对各项能力进行课程培训,各管理团队通过自由坦诚的交流分享体会。培训最后一天,每支团队都要用大约20分钟向CEO简要说明该部门的增长愿景,以及企业要优化增长所应实施的组织、文化和能力等方面的变革。在回到各自的部门之后,每支团队还要梳理自己的想法,递交一份两至三页的“承诺书”。
二、提供培训发展机会吸引和保留核心员工
企业通过对核心员工的培训,能够降低变革过程中核心员工流失率,减少变革阻力。为员工提供个人教练,教练可以是接收过培训的人力资源人员、外部专家或者直接上级。员工会将教练培训视作组织对其工作的关注和提升工作表现的机会。通常,经过直线经理教练的员工更愿意留在组织。
随着知识生命周期的缩短,越来越多的员工为了加强自己的优势,提升了对未来个人发展计划的关心程度。无论企业组织还是员工个人,如果没有目标就会缺乏动力。职业生涯设计的突出特点是目标性,员工发展计划对员工个人职业活动中的一系列可能作出设想和规划,指明途径和方法,提供帮助和支持。促使员工自觉地把企业的发展和个人的成功联系起来,为实现目标设想而不断提升能力水平,充分发挥自己的聪明才智,克服职业活动中的困难和挫折,始终朝着职业发展计划的目标发展。并且,员工发展计划往往针对员工深层次的职业需要和自身特点“度身定制”,为员工的未来发展绘制了一幅“独特的蓝图”,其激励作用是强烈而持久的。
为员工提供工作、学习机会,为参与培训的员工提供第一手学习资料、跨部门的学习机会,有利于当组织发生变革时员工能够迅速进入新的工作角色。建立导师体系,使更多高层经理人指导核心员工的职业规划和工作,使公司的核心员工更多地了解不同部门和不同工作角色。职务轮换是通过横向的交换,使管理人员或员工从事另一岗位工作,使得员工在在变革来临时迅速进入新的角色。
三、企业培训方式的变化
1.企业大学
企业大学在促进内部变革中扮演更积极、更重要的角色。为了对全球各地的分支机构进行有效的管理,让不同文化背景下的员工能够按照公司的要求高效稳定地完成工作,需要不断地讲授和灌输公司文化和价值观。企业采取扁平化组织形态,利润的来源越来越依靠核心员工为企业的不断努力,核心员工的去留和企业盈利水平的关系更加密切。
“管理变革类”的企业大学有四个特点:更加注重与传统大学的联系与结合,模糊教育和培训的界线,将企业大学学习与学位授予结合起来,从而留住关键人才;组织规模越大,越注重管理和领导力的培训,将培训与员工、组织发展有机结合;从价值链的角度把对象扩展到供应商和经销商,从而实现支持流程的持续改进和质量的不断提升,并建立更稳固的关系;注重与企业内部和外部利益相关群体合作。
2.提高行动学习比重和执行程度
优秀的技能培养计划通常都会考虑到通过亲自动手去做,要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演,而且参加培训的员工也承诺,回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能,但到了星期一早上,很少有人会遵守自己的诺言。
这通常并不是因为缺乏良好的意愿,而是因为没有做出正式的规定,以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事,乃至以一种新的方式做一些事,都需要付出时间和精力,而在大部分员工忙碌的工作安排中,根本就不会有这种时间和精力。由于没有为培训后的员工实际应用新技能创造空间,大多数培训计划所获得的回报注定会大大低于预计水平。为了将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中,首先,采用一种“现场加讨论会”的方法,将课堂培训拓展为一系列学习讨论会,其间穿插安排现场培训。其次,现场培训应与参训员工的日常工作直接挂钩,以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式,要求他们实际应用这些观念和技能。对现场培训进行可量化、基于结果的测评,表明员工已经达到的能力水平,并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。
(作者单位:首都经济贸易大学)
然而无论规模大或是规模小的改动,组织内的变革都是困难的。有时,即使对员工有利的变革也因为变革要求员工改变原有的工作习惯和行为方式而遭遇失败。事实上研究表明,多数的变革未能达到预期效果。例如,《哈佛商业周刊》2006年调研发现66%的变革未达到预期效果;韬睿惠悦2009年数据显示70%以上的战略变革项目遭遇严重问题或被迫终止。
美国人力资源管理协会2007年的调查显示,变革中最常见的阻碍是员工抵制、沟通破裂、培训投入时间不足、过度时期人员流动和预算超支。而有效的人力资源培训开发过程能够协助管理者管理团队适应变革,提供培训发展机会吸引和保留员工,提供软技能的培训来支持变革,减少员工对变革的抵制,提供某项变革的专项技巧培训,这些措施都可减少阻碍。
一、提供培训发展机会协助管理者相互管理水平
管理者作为变革过程中的指挥者、导航者、看护者、教练、解释者和培育者,需要加强与团队成员的沟通,了解员工的需求和担心,需要与员工沟通重要信息并向上级汇报员工反馈,需要鼓励员工参与变革、减少核心员工流失。这就需要管理者具备沟通能力、项目管理能力、战略思考能力、教练能力和适应能力。
具备有效的沟通能力,可以通过积极倾听、气氛的推动及控制场面的技巧,提高理解别人的能力,增加别人理解自己的可能性。以确保及时有效地与员工分享重要信息,能够减少传言和恐慌,清晰阐释员工的责任、权利和公司对员工的期望,通过一对一的交流减少员工的顾虑,使员工清楚找到变革后自己的角色定位。
1.具备有效的沟通能力
通过积极倾听、气氛控制和推动的技巧,提高理解别人的能力,增加别人理解自己的可能性。确保及时、有效地与员工分享重要信息,减少传言和恐慌,清晰阐释员工的责任、权利和公司对员工的期望,通过一对一的交流减少员工的顾虑,使员工找准变革后自己的角色定位。
2.项目管理能力
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。优秀的项目管理能力能够推动变革的认可和执行,预测变革中可能出现的问题并作出应急预案及时控制,确保消除调动变革所需各种资源阻碍。
企业战略是指企业面对日益快速变化、严峻挑战环境,为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。战略思考具有全局性、长远性、抗争性和纲领性的特点。具备良好战略思考能力的管理者能够激励他人将组织目标付诸实践,应对现有的工作流程和习惯。
3.教练能力
教练是指通过与队员建立平等的关系,用对话、观察等沟通方式发掘队员的行为与心智模式的弱点,然后通过提供反馈参考意见,激励学员主动决策、果敢行动,以实现队员的更高工作绩效的方法。有效的教练技术,能够使管理者发现并采取行动解决员工士气方面的问题,用自身的热情和技巧激励员工向同一目标努力。
4.适应能力
适应能力是指对社会组织系统、经济变化的各种信作出迅速反应,相应地变化自身的发展目标、行为方式等的能力。具有优秀的适应能力的管理者能够在快速而变幻的变革中迅速调整,变革现有的工作流程。
以GE公司的“领导力、创新和增长项目”为例,管理者参加培训前,学员个人被要求重审自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题,重新考虑他们作为个人和集体的领导方式。受训团队需更新自己的三年战略;对所有成员进行360度评估,并详细记录和分析团队的增长价值;还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。培训中,公司邀请外部专家和内部的工作楷模做讲座,针对各项能力进行课程培训,各管理团队通过自由坦诚的交流分享体会。培训最后一天,每支团队都要用大约20分钟向CEO简要说明该部门的增长愿景,以及企业要优化增长所应实施的组织、文化和能力等方面的变革。在回到各自的部门之后,每支团队还要梳理自己的想法,递交一份两至三页的“承诺书”。
二、提供培训发展机会吸引和保留核心员工
企业通过对核心员工的培训,能够降低变革过程中核心员工流失率,减少变革阻力。为员工提供个人教练,教练可以是接收过培训的人力资源人员、外部专家或者直接上级。员工会将教练培训视作组织对其工作的关注和提升工作表现的机会。通常,经过直线经理教练的员工更愿意留在组织。
随着知识生命周期的缩短,越来越多的员工为了加强自己的优势,提升了对未来个人发展计划的关心程度。无论企业组织还是员工个人,如果没有目标就会缺乏动力。职业生涯设计的突出特点是目标性,员工发展计划对员工个人职业活动中的一系列可能作出设想和规划,指明途径和方法,提供帮助和支持。促使员工自觉地把企业的发展和个人的成功联系起来,为实现目标设想而不断提升能力水平,充分发挥自己的聪明才智,克服职业活动中的困难和挫折,始终朝着职业发展计划的目标发展。并且,员工发展计划往往针对员工深层次的职业需要和自身特点“度身定制”,为员工的未来发展绘制了一幅“独特的蓝图”,其激励作用是强烈而持久的。
为员工提供工作、学习机会,为参与培训的员工提供第一手学习资料、跨部门的学习机会,有利于当组织发生变革时员工能够迅速进入新的工作角色。建立导师体系,使更多高层经理人指导核心员工的职业规划和工作,使公司的核心员工更多地了解不同部门和不同工作角色。职务轮换是通过横向的交换,使管理人员或员工从事另一岗位工作,使得员工在在变革来临时迅速进入新的角色。
三、企业培训方式的变化
1.企业大学
企业大学在促进内部变革中扮演更积极、更重要的角色。为了对全球各地的分支机构进行有效的管理,让不同文化背景下的员工能够按照公司的要求高效稳定地完成工作,需要不断地讲授和灌输公司文化和价值观。企业采取扁平化组织形态,利润的来源越来越依靠核心员工为企业的不断努力,核心员工的去留和企业盈利水平的关系更加密切。
“管理变革类”的企业大学有四个特点:更加注重与传统大学的联系与结合,模糊教育和培训的界线,将企业大学学习与学位授予结合起来,从而留住关键人才;组织规模越大,越注重管理和领导力的培训,将培训与员工、组织发展有机结合;从价值链的角度把对象扩展到供应商和经销商,从而实现支持流程的持续改进和质量的不断提升,并建立更稳固的关系;注重与企业内部和外部利益相关群体合作。
2.提高行动学习比重和执行程度
优秀的技能培养计划通常都会考虑到通过亲自动手去做,要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演,而且参加培训的员工也承诺,回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能,但到了星期一早上,很少有人会遵守自己的诺言。
这通常并不是因为缺乏良好的意愿,而是因为没有做出正式的规定,以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事,乃至以一种新的方式做一些事,都需要付出时间和精力,而在大部分员工忙碌的工作安排中,根本就不会有这种时间和精力。由于没有为培训后的员工实际应用新技能创造空间,大多数培训计划所获得的回报注定会大大低于预计水平。为了将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中,首先,采用一种“现场加讨论会”的方法,将课堂培训拓展为一系列学习讨论会,其间穿插安排现场培训。其次,现场培训应与参训员工的日常工作直接挂钩,以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式,要求他们实际应用这些观念和技能。对现场培训进行可量化、基于结果的测评,表明员工已经达到的能力水平,并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。
(作者单位:首都经济贸易大学)