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摘要：如何恰当的应用激励理论、如何构建科学有效的企业激励机制，是吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键。企业应当按照科学发展观的要求，建立和实施适合本企业的、先进的激励机制，充分发挥激励机制在人力资源管理中乃至企业发展中的积极作用。
关键词：背景；误区；实现；方式
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)02-0054-01
一、激励理论在中国应用的企业背景
自20世纪90年代中期以来，我国的管理学者一直在讨论管理的本土化与国际化以及与国际接轨的问题，人们通常就把学习世界各国成功的管理经验，称之为国际化或与国际接轨。但往往却忽略了本土化，忽略了与本土接轨。
探索具有中国特色的管理理论，不能完全照搬西方，或一味强调与西方“接轨”，而更要注重研究中国的特定环境，以此为前提，研究中国特色的管理理论。当我们研究市场化、制度化、规范化、现代化管理的同时，要考虑具有五千年文化传承的中国人的典型思维方式与行为方式，要考虑中国式管理的“灵活性”。当我们强调“以人为本”的管理理念时，要注重研究充分发挥人在企业管理中的主观能动性。在当前深化企业的改革中，如何激励职工的积极性成为促进企业发展中的当务之急。
二、现代管理中的激励误区
目前我国企业的激励机制通常存在如下误区：
1.激励措施盲目化
现代管理中某些组织在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套，如时下流行的年薪制、期权等。结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出，弄不好会有反作用。其主要表现为赶潮流、盲目攀比。
2.激励制度空洞化
现代管理中某些组织在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施，或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的机构建设。
3.激励政策统一化
现代管理中某些组织在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励至少存在两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。不分对象和层次的激励尤如滥施药方，不能充分发挥其应有的作用。
4.激励缺乏整体性和系统性
现代管理中某些组织缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头疼医头、脚疼医脚。实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。表现为激励缺乏(即缺乏制度设计)、激励随意(即缺乏制度化)和激励约束分离(即奖励与约束只讲一面)。
三、有效激励机制的实现方式
目前比较适合我国国情、行而有效的激励方式有：
1.物质激励与持股激励
员工的物质因素体现为工资、津贴、奖金等劳动报酬。物质激励的关键是优化薪酬设计，薪酬设计要注重“对内具有公正性，对外具有竞争力”。目前非工资性收入比例不断提升，其合理分配也是调动员工积极性、增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。
2.行政激励与民主激励的对立统一关系
行政激励是指组织为了激励组织成员的工作积极性、创造性，增强其责任心和荣誉感，提高工作效率和质量，依据有关规章制度，运用行政手段，对表现突出或有突出贡献者给予的物质或精神奖励。施行政激励的方式主要有：行政奖励与行政惩罚。
但行政手段必须与民主管理结合起来。管理心理学指出，如果企业的领导能够充分发扬民主，给予企业员工参与决策的机会，让员工感受信任，切身体会主人翁意识，那么企业的凝聚力将不断增强。因此，企业行政管理实践中必须树立民主管理意识，引导员工参与民主管理，发挥好本职作用，尽岗位职责。
这两种激励方式是矛盾与统一，在对立中求相互协调、相互促进的关系
3.工作目标激励与工作激励的长短期关系
制定目标是正规的组织及其内部协作的出发点，这也是一个组织存在的目的。共同的目标有利于促进组织内部的协作，形成共同的理想和信念。用于激励的目标必须包含三大要素：目标清楚明了，可以传达；实施目标的组织成员要参与目标制定工作；根据结果对履行职责的情况进行评估。
工作激励是一种内在激励，只有在工作中表现出自己的才能，才会感到最大的满足。工作激励的关键就是使工作丰富化，具体包括技能多样化、任务整体性、任务重要性、工作反馈等。
目标激励是工作激励的最终结果，工作激励是目标激励实现的过程。
4.危机激励与组织文化激励
危机激励是指将组织面临的危难、不利条件和困难告诉组织成员，使之产生一种危机感，形成一种不进则退、置之死地而后生的竞技状况，使组织成员奋发进取，拼搏向上，勇往直前。组织员工进行“SWOT”(企业面临的优势、劣势、机会与挑战)分析，找准自己的业务和真正的竞争对手，唤起职工的危机意识、忧患意识，并把这种意识化为行动的动力。
组织文化是组织成员统一意志的体现，这种意志可以形成自身的发展机制，并产生效应，它所起的激励作用不是被动消极地满足人们对自身价值实现的心理需求，而是通过企业文化的塑造，使企业成员从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，使职工个体对外部异质体增强敏感性和竞争性，促使个体凝聚在群体之中，形成“命运共同体”，从而大大增强了企业群体内部的统一和团结。
5.多层次、多手段相结合的激励方式
通过以上论述，我们会发现各种激励方式是相互联系、相互影响、相互促进、密不可分的统一体。现代激励机制应该是一个开放化，多元化的系统，能够随着时代、环境、市场形式、管理对象的变化而不断变化。管理者应根据企业发展的特点，根据员工的不同工作性质、身份类别、绩效考核等等因素创设多种层次、多种形式的激励机制，激励员工在多条跑道上发展；多层次、多手段措施相结合，影响员工行为和需求的改变，将员工的个人需求和发展目标同企业的需要与目标紧紧联系在一起，让他们心甘情愿地为实现企业目标而努力工作。
参考文献：
[1]关培兰，《组织行为学》，武汉大学出版社,2001，5
[2]赵远，《激励在人力资源管理中的应用》，《现代企业》，2007，9
关键词：背景；误区；实现；方式
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)02-0054-01
一、激励理论在中国应用的企业背景
自20世纪90年代中期以来，我国的管理学者一直在讨论管理的本土化与国际化以及与国际接轨的问题，人们通常就把学习世界各国成功的管理经验，称之为国际化或与国际接轨。但往往却忽略了本土化，忽略了与本土接轨。
探索具有中国特色的管理理论，不能完全照搬西方，或一味强调与西方“接轨”，而更要注重研究中国的特定环境，以此为前提，研究中国特色的管理理论。当我们研究市场化、制度化、规范化、现代化管理的同时，要考虑具有五千年文化传承的中国人的典型思维方式与行为方式，要考虑中国式管理的“灵活性”。当我们强调“以人为本”的管理理念时，要注重研究充分发挥人在企业管理中的主观能动性。在当前深化企业的改革中，如何激励职工的积极性成为促进企业发展中的当务之急。
二、现代管理中的激励误区
目前我国企业的激励机制通常存在如下误区：
1.激励措施盲目化
现代管理中某些组织在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套，如时下流行的年薪制、期权等。结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出，弄不好会有反作用。其主要表现为赶潮流、盲目攀比。
2.激励制度空洞化
现代管理中某些组织在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施，或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的机构建设。
3.激励政策统一化
现代管理中某些组织在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励至少存在两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。不分对象和层次的激励尤如滥施药方，不能充分发挥其应有的作用。
4.激励缺乏整体性和系统性
现代管理中某些组织缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头疼医头、脚疼医脚。实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。表现为激励缺乏(即缺乏制度设计)、激励随意(即缺乏制度化)和激励约束分离(即奖励与约束只讲一面)。
三、有效激励机制的实现方式
目前比较适合我国国情、行而有效的激励方式有：
1.物质激励与持股激励
员工的物质因素体现为工资、津贴、奖金等劳动报酬。物质激励的关键是优化薪酬设计，薪酬设计要注重“对内具有公正性，对外具有竞争力”。目前非工资性收入比例不断提升，其合理分配也是调动员工积极性、增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。
2.行政激励与民主激励的对立统一关系
行政激励是指组织为了激励组织成员的工作积极性、创造性，增强其责任心和荣誉感，提高工作效率和质量，依据有关规章制度，运用行政手段，对表现突出或有突出贡献者给予的物质或精神奖励。施行政激励的方式主要有：行政奖励与行政惩罚。
但行政手段必须与民主管理结合起来。管理心理学指出，如果企业的领导能够充分发扬民主，给予企业员工参与决策的机会，让员工感受信任，切身体会主人翁意识，那么企业的凝聚力将不断增强。因此，企业行政管理实践中必须树立民主管理意识，引导员工参与民主管理，发挥好本职作用，尽岗位职责。
这两种激励方式是矛盾与统一，在对立中求相互协调、相互促进的关系
3.工作目标激励与工作激励的长短期关系
制定目标是正规的组织及其内部协作的出发点，这也是一个组织存在的目的。共同的目标有利于促进组织内部的协作，形成共同的理想和信念。用于激励的目标必须包含三大要素：目标清楚明了，可以传达；实施目标的组织成员要参与目标制定工作；根据结果对履行职责的情况进行评估。
工作激励是一种内在激励，只有在工作中表现出自己的才能，才会感到最大的满足。工作激励的关键就是使工作丰富化，具体包括技能多样化、任务整体性、任务重要性、工作反馈等。
目标激励是工作激励的最终结果，工作激励是目标激励实现的过程。
4.危机激励与组织文化激励
危机激励是指将组织面临的危难、不利条件和困难告诉组织成员，使之产生一种危机感，形成一种不进则退、置之死地而后生的竞技状况，使组织成员奋发进取，拼搏向上，勇往直前。组织员工进行“SWOT”(企业面临的优势、劣势、机会与挑战)分析，找准自己的业务和真正的竞争对手，唤起职工的危机意识、忧患意识，并把这种意识化为行动的动力。
组织文化是组织成员统一意志的体现，这种意志可以形成自身的发展机制，并产生效应，它所起的激励作用不是被动消极地满足人们对自身价值实现的心理需求，而是通过企业文化的塑造，使企业成员从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，使职工个体对外部异质体增强敏感性和竞争性，促使个体凝聚在群体之中，形成“命运共同体”，从而大大增强了企业群体内部的统一和团结。
5.多层次、多手段相结合的激励方式
通过以上论述，我们会发现各种激励方式是相互联系、相互影响、相互促进、密不可分的统一体。现代激励机制应该是一个开放化，多元化的系统，能够随着时代、环境、市场形式、管理对象的变化而不断变化。管理者应根据企业发展的特点，根据员工的不同工作性质、身份类别、绩效考核等等因素创设多种层次、多种形式的激励机制，激励员工在多条跑道上发展；多层次、多手段措施相结合，影响员工行为和需求的改变，将员工的个人需求和发展目标同企业的需要与目标紧紧联系在一起，让他们心甘情愿地为实现企业目标而努力工作。
参考文献：
[1]关培兰，《组织行为学》，武汉大学出版社,2001，5
[2]赵远，《激励在人力资源管理中的应用》，《现代企业》，2007，9