最近，一家建材企业的营销副总抱怨：“员工关系管理太棘手！如果与下属走近了，他就可能‘大小王’不分，甚至不把你当回事儿。私下里称兄道弟也就罢了，主要是在很正式的工作场合，甚至在客户面前，个别下属居然也不以职务相称，行为举止也随随便便。这让客户觉得企业不正规，江湖气息太浓，必然会降低客户的好感与信任度。如果与下属保持很远的距离，他们又会说我高高在上、摆架子、装清高，不关心员工的工作与生活。最主要的是在安排工作时，他们的积极性也不高，甚至敷衍、躲避。这让自己的威信下降，使团队缺乏凝聚力，做不到振臂一呼而应者云集。”
　　其实，不仅仅这位营销副总有此苦恼，很多企业高管或中层管理者都面临着这个问题。究其根源，问题未必都出在管理者个人身上，也可能是因为企业没有建立起有助于上司与下属“打成一片”的有效沟通与合作机制。结果，管理者把员工关系管理由企业行为变成了不恰当的个人行为。这不但影响上司与下属间正常的工作关系，也会影响员工与企业的正常合作关系。
　　危险的上下级关系
　　在很多情况下，管理者容易走进管理误区，使自己脱离“群众”，离下属越来越远：不注重调查，不注重基层走访，被动地等待直接下级汇报；决策主观臆断，不虚心接受大家的意见，尤其是不听取不同的声音；工作中只强调下属的工作结果，而不注重下属的工作过程；不能承担下属的工作责任，把工作责任全部推在下属身上……
　　同时，也有很多管理者把自己与下属的工作关系变成私人关系，利用权力和影响力拉拢员工；向下属透露超越其职权应知范围的信息；与下属集体抱怨企业，表达对企业的不满；借工作之便，委托下属为自己办私事或干私活；经常自掏腰包吃请下属，或者利用工作之便为下属谋福利；让下属代替自己履行一些超越其工作权限的职责，自己当甩手掌柜……
　　上述两种情况都很危险，并且与“打成一片”的本质相悖。前一种容易被下属“架空”，后一种则容易被企业“踢出”。“打成一片”不是上司与下属拉帮结派的“山头主义”，而是一种平等、开放、互助的工作氛围与工作关系，一种和谐融洽的生活关系。因此，“打成一片”，应该理解为管理者深入到
　　员工中间，进行情感沟通、信息交流、排忧解难，进而增强员工的向心力、凝聚力与战斗力。
　　“打成一片”的有效激励
　　从本质上来说，管理者与员工“打成一片”是对员工的一种有效激励，因为这会给员工一种被重视、被信任的感觉，并能有效增强员工的信心、激情与斗志。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇在谈到对员工的激励时说：“作为一名从事管理的企业领导人，应该积极主动地深入到员工中间去，与他们共同相处，并建立起友谊。这样，在工作中便可以通过彼此间的友谊激发员工的内在动力，充分调动他们的工作积极性，促使他们有效地完成工作任务。”
　　惠普公司创始人之一比尔·休利特，就非常喜欢与员工亲密接触，包括与下属聊天，上至企业里的科学家，下至身处第一线的搬运工，这种无时不刻、无处不在的沟通使休利特对公司的情况了如指掌；同时，普通员工也欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，因为公司老板愿意聆听他们的想法和意见。
　　特别值得一提的是，1971年去日本旅行之前，比尔·休利特发电报给惠普公司驻东京的区域经理迪克·洛夫，问他是否需要自己从美国捎些什么。迪克回答说：“在东京很难吃到正宗的玉米饼。”当比尔·休利特抵达东京机场时，他递给迪克12个塑料袋，每个袋子里都有12个玉米饼。休利特有点抱怨地说：“我只能去商店里买这些。如果你早点说，我就能去圣何塞的农贸市场买正宗的了。”在接下来的几年里，迪克·洛夫竭尽所能拓展惠普在日本的业务，夜以继日地工作。他本来就是一个雄心勃勃的经理，比尔·休利特的关心让他拥有了更大的动力：他不想让待自己如此贴心的老板失望。
　　管理学大师理查德·帕斯卡尔提出了“走动式管理”理念，认为经理们的工作不应局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客面对面地沟通，实时了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等，通过随意的交谈来与员工、顾客密切联系，获得他们的信任与尊重。实际上，“走动式管理”强力支持上司与下属“打成一片”。
　　“打成一片”的核心精神
　　平等的工作环境。工作环境包括硬环境与软环境。硬环境主要是指工作条件，如设施、用品、用具以及辅助支持性设施、用品、用具；而软环境则是指工作关系，虽有工作分工差异以及职位、职级之分，但却无身份、地位尊卑之分。工作分工决定上司与下属工作性质与工作内容不同，但并不意味着上司不对下属的工作负责。尤其是下属的工作出现难于自我克服的困难时，上司一定要出现在下属的身边，与下属共同应对挑战。
　　平等的工作环境强调管理者不要搞特殊化和“吃小灶”，而是要与员工“在一起”。据媒体报道，西方国家的一些大公司已经取消了经理、董事和其他高级管理人员的专用洗手间和专用餐厅，甚至取消了专用办公室，让这些管理人员可以在工厂随时随地与工人们交谈、争论，有时甚至会跪在地上和工人们一同摆弄出了故障的机器。这种情况在日本的企业里更是常见，如公司经理、董事长等管理人员在工作时间同工人穿一样的工作服，与工人一起干活，更有甚者，下班之后，还与工人一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐……
　　员工情感关怀。管理再严格的公司也要有“人情味”，并且它们之间也并不矛盾。情感关怀甚至比物质关怀更为重要，情感关怀更容易赢得员工的心，让员工心向企业，这也就是我们通常所说的“感情留人”。
　　2011年，美国著名管理咨询公司——翰威特公司发布了“亚洲最佳雇主”排行榜，共有30家公司入围。成为“最佳雇主”的公司各有诀窍，但是评委们发现，它们都具备一个共同特征——带着浓浓的人情味。这些公司未必给予雇员最优厚的薪酬，它们更注重关怀员工的生活，满足员工的需求，令员工产生一种强烈的归属感，从而吸引并留住企业所需要的人才。诸如台湾福特六和公司的福利非常丰富，除了基本的节日礼金、生日礼金和教育训练课程之外，员工还能享受幼儿接送、衣物送洗、老人照顾和免费停车服务。如果有员工不幸因病去世，公司还体贴地为其还在读书的子女提供暑期打工的机会。