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对于芬兰人来说，2013年最大的新闻莫过于诺基亚手机部门被微软收购，人们乐此不疲地猜测着后诺基亚时代的产业格局。但很少有人关注到，在这样一个此消彼长的年份，耐斯特（Neste Oil）已取代诺基亚，成为芬兰最大企业。
竞争
2013年，耐斯特石油旗下所有生物燃油厂首次全负荷运转，并扭亏为盈贡献2.73亿欧元利润，使公司实现销售净收入175亿欧元，总利润达到6.04亿欧元，比前一年翻了近一番。耐斯特CEO马蒂·列沃宁（Matti Lievonen）正在琢磨的是，如何克服困难，推进公司高层早先制定的研发可再生燃油战略。
耐斯特并不是首次成为芬兰老大。早在1970年代，它就凭借同苏联的能源贸易而成为芬兰最大的公司。
当时，耐斯特授权建造芬兰仅有的两家炼化工厂，还拥有三艘巨型油轮，成为芬兰最大的船东。
国有企业的身世，使耐斯特迅速垄断芬兰油品市场，并在欧洲北部崭露头角，上、中、下游业务迅速扩张至俄罗斯、挪威、波兰、拉脱维亚等欧洲北部国家。
这一历史基础被很好地利用了。位于芬兰波尔沃的炼化工厂不断扩建，如今建起了2家可再生燃料工厂。此外，耐斯特在新加坡与荷兰也建有类似的可再生燃料厂。
2008年，马蒂从前任CEO里斯托·利内（Risto Rinne）手中接过接力棒。这时候，耐斯特高层已经定下了研发可再生燃料并将之投入商业量产的战略方向。马蒂的任务，就是沿着这条路走下去，或者说是“跑”下去。“作为领导，就要像滚石一样，不断往前跑，一旦开始，永远不停。”
耐斯特至今有51%的股份由芬兰政府拥有，其余股份由芬兰及世界各地的股东所持有。国有背景通常会给公司带来雄厚的财政担保。
“不过，我们的运营像所有上市公司一样，政府不会干涉过多，也不会提供更多的帮助，我们实际上需要自己独立做事。”
回忆耐斯特的发展历程，马蒂说，在企业成长初期，政府提供一些保护性措施是可以理解的，但是当企业发展到一定程度，必须让它脱离保护，在开放的环境中经受历练。“我相信，市场开放对所有人都有好处，因为引入了竞争，你才能提高质量，服务才能有压力，才能提供更多的解决方案。”
马蒂说，从芬兰汽、柴油销售来看，虽然面临壳牌等知名品牌的竞争，但源于本土的耐斯特在配送和服务质量上更胜一筹，这离不开芬兰开放市场下的平等竞争。
专注
专注，是根植于芬兰人性格深处的特点。
耐斯特的选择，是可再生燃料。为此，不断剥离上游和中游业务，出售一些油田的股份；同时加强下游产品研发，新建研发中心和可再生燃料生产线。
“小的问题总是很容易解决，而迎接大的挑战时你发现有很多东西要做，技术、人员、领导、战略，都需要关注。”马蒂说。
如今，耐斯特是世界上唯一从事可再生燃油的全球性大公司，可以从生活垃圾、动物脂肪、棕榈油和食用油等原料中提炼燃油。美国某大城市的公交系统，全面采用耐斯特提供的100%可再生燃料，使尾气排放量降低了80%。
讲完这个例子，马蒂停顿了一下，补充道：“是的，这对未来具有重大意义。”
他认为，成功的原因是公司著眼全球趋势，摒弃蝇头小利。“气候变化是大事情，温室效应、减排，都是大事，这是全球需要的解决方案，所以我们成功了。”
马蒂没有提及的背景是，芬兰是一个能源贫国，几乎没有石油和天然气，煤资源储量也很有限。一家全球顶级能源企业从这片土地崛起，让成功二字的分量显得更重。
企业的核心目标是盈利，而保护环境带来成本增加。马蒂希望，新研发的可再生燃料，可以成为既有利于环境、又能为公司带来利润的产品。
展望未来的难点，马蒂认为，最具挑战的是政府能否出台稳定的能源政策。“我们需要的是合理的、稳定的、可信赖的政策，而不是每两年就改变的。这样，我们就会非常坚定地发展清洁技术，而不需要得到多少资金支持。”
另一个需要解决的问题是生产成本。耐斯特的客户芬兰航空公司透露，可再生航空燃油的价格是普通燃料的3倍，使航空公司望而却步。马蒂说，下一步准备改进盈利能力，稳定可再生能源产业，改进营业模式。
执着
专注，不仅是一种选择，也意味着一旦作出选择，就必须排除困难勇往直前。
为了推行公司既定的可再生燃料发展战略，马蒂上任后作出一系列果断动作。2013年9月，耐斯特决定出售旗下三艘油轮，结束了一度给公司带来荣耀的油轮业务。
可再生燃料工厂一直亏损，但公司不停加大投入，直到2013年实现盈利。过去5年中，耐斯特在这一领域投入了近40亿美元的研发资金。
马蒂还不断加强研发力量，如今已形成千人规模的研发和工程团队，这对于全球员工总数只有5000人的耐斯特来说，比例着实不低。
“您没遇到过阻挠吗？”记者问到。
“当然，绝对有。每当建设一个新项目，总是有人怀疑，这个能行吗？你必须有很好的战略规划，还要不断往前走。”他回答说。
马蒂告诉记者，可再生燃料的战略，是公司高层经过长期慎重考虑集体作出的，作为高管，他必须坚定执行，他的团队也必须坚定执行。“你需要信心坚定，相信自己所作的事情（是对的），聚集一群志同道合的人，设定非常确定的目标。当然，不会立刻收到回报，但为了创造市场，必须经过不断努力。”
“当然，团队需要不断沟通，沟通可能是最需要花精力的事情。你要告诉人们你走到哪一步了，实现计划的步骤是什么。在沟通中，要一直说实话。如果有些事情失败了，要承认，并且忘掉过去，继续前进。”
勇往直前，并不意味着莽撞，而是需要根据每一步的结果，来作出下一步的调整。“你要跟踪每一步的结果，如果不跟踪，就会有更多的人怀疑。”
马蒂看上去很随和，骨子里却是典型的芬兰人做派——坚定、务实、求真，一旦接到指令，就会像游戏程序一样运转下去。
竞争
2013年，耐斯特石油旗下所有生物燃油厂首次全负荷运转，并扭亏为盈贡献2.73亿欧元利润，使公司实现销售净收入175亿欧元，总利润达到6.04亿欧元，比前一年翻了近一番。耐斯特CEO马蒂·列沃宁（Matti Lievonen）正在琢磨的是，如何克服困难，推进公司高层早先制定的研发可再生燃油战略。
耐斯特并不是首次成为芬兰老大。早在1970年代，它就凭借同苏联的能源贸易而成为芬兰最大的公司。
当时，耐斯特授权建造芬兰仅有的两家炼化工厂，还拥有三艘巨型油轮，成为芬兰最大的船东。
国有企业的身世，使耐斯特迅速垄断芬兰油品市场，并在欧洲北部崭露头角，上、中、下游业务迅速扩张至俄罗斯、挪威、波兰、拉脱维亚等欧洲北部国家。
这一历史基础被很好地利用了。位于芬兰波尔沃的炼化工厂不断扩建，如今建起了2家可再生燃料工厂。此外，耐斯特在新加坡与荷兰也建有类似的可再生燃料厂。
2008年，马蒂从前任CEO里斯托·利内（Risto Rinne）手中接过接力棒。这时候，耐斯特高层已经定下了研发可再生燃料并将之投入商业量产的战略方向。马蒂的任务，就是沿着这条路走下去，或者说是“跑”下去。“作为领导，就要像滚石一样，不断往前跑，一旦开始，永远不停。”
耐斯特至今有51%的股份由芬兰政府拥有，其余股份由芬兰及世界各地的股东所持有。国有背景通常会给公司带来雄厚的财政担保。
“不过，我们的运营像所有上市公司一样，政府不会干涉过多，也不会提供更多的帮助，我们实际上需要自己独立做事。”
回忆耐斯特的发展历程，马蒂说，在企业成长初期，政府提供一些保护性措施是可以理解的，但是当企业发展到一定程度，必须让它脱离保护，在开放的环境中经受历练。“我相信，市场开放对所有人都有好处，因为引入了竞争，你才能提高质量，服务才能有压力，才能提供更多的解决方案。”
马蒂说，从芬兰汽、柴油销售来看，虽然面临壳牌等知名品牌的竞争，但源于本土的耐斯特在配送和服务质量上更胜一筹，这离不开芬兰开放市场下的平等竞争。
专注
专注，是根植于芬兰人性格深处的特点。
耐斯特的选择，是可再生燃料。为此，不断剥离上游和中游业务，出售一些油田的股份；同时加强下游产品研发，新建研发中心和可再生燃料生产线。
“小的问题总是很容易解决，而迎接大的挑战时你发现有很多东西要做，技术、人员、领导、战略，都需要关注。”马蒂说。
如今，耐斯特是世界上唯一从事可再生燃油的全球性大公司，可以从生活垃圾、动物脂肪、棕榈油和食用油等原料中提炼燃油。美国某大城市的公交系统，全面采用耐斯特提供的100%可再生燃料，使尾气排放量降低了80%。
讲完这个例子，马蒂停顿了一下，补充道：“是的，这对未来具有重大意义。”
他认为，成功的原因是公司著眼全球趋势，摒弃蝇头小利。“气候变化是大事情，温室效应、减排，都是大事，这是全球需要的解决方案，所以我们成功了。”
马蒂没有提及的背景是，芬兰是一个能源贫国，几乎没有石油和天然气，煤资源储量也很有限。一家全球顶级能源企业从这片土地崛起，让成功二字的分量显得更重。
企业的核心目标是盈利，而保护环境带来成本增加。马蒂希望，新研发的可再生燃料，可以成为既有利于环境、又能为公司带来利润的产品。
展望未来的难点，马蒂认为，最具挑战的是政府能否出台稳定的能源政策。“我们需要的是合理的、稳定的、可信赖的政策，而不是每两年就改变的。这样，我们就会非常坚定地发展清洁技术，而不需要得到多少资金支持。”
另一个需要解决的问题是生产成本。耐斯特的客户芬兰航空公司透露，可再生航空燃油的价格是普通燃料的3倍，使航空公司望而却步。马蒂说，下一步准备改进盈利能力，稳定可再生能源产业，改进营业模式。
执着
专注，不仅是一种选择，也意味着一旦作出选择，就必须排除困难勇往直前。
为了推行公司既定的可再生燃料发展战略，马蒂上任后作出一系列果断动作。2013年9月，耐斯特决定出售旗下三艘油轮，结束了一度给公司带来荣耀的油轮业务。
可再生燃料工厂一直亏损，但公司不停加大投入，直到2013年实现盈利。过去5年中，耐斯特在这一领域投入了近40亿美元的研发资金。
马蒂还不断加强研发力量，如今已形成千人规模的研发和工程团队，这对于全球员工总数只有5000人的耐斯特来说，比例着实不低。
“您没遇到过阻挠吗？”记者问到。
“当然，绝对有。每当建设一个新项目，总是有人怀疑，这个能行吗？你必须有很好的战略规划，还要不断往前走。”他回答说。
马蒂告诉记者，可再生燃料的战略，是公司高层经过长期慎重考虑集体作出的，作为高管，他必须坚定执行，他的团队也必须坚定执行。“你需要信心坚定，相信自己所作的事情（是对的），聚集一群志同道合的人，设定非常确定的目标。当然，不会立刻收到回报，但为了创造市场，必须经过不断努力。”
“当然，团队需要不断沟通，沟通可能是最需要花精力的事情。你要告诉人们你走到哪一步了，实现计划的步骤是什么。在沟通中，要一直说实话。如果有些事情失败了，要承认，并且忘掉过去，继续前进。”
勇往直前，并不意味着莽撞，而是需要根据每一步的结果，来作出下一步的调整。“你要跟踪每一步的结果，如果不跟踪，就会有更多的人怀疑。”
马蒂看上去很随和，骨子里却是典型的芬兰人做派——坚定、务实、求真，一旦接到指令，就会像游戏程序一样运转下去。