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虚拟团队与虚拟团队组织优势
所谓虚拟团队，是指分散在不同区域的人员，为完成共同的目标和任务，通过现代通讯和信息技术连接在一起，并密切配合共同进行工作的团体。虚拟团队与传统的组织形式相比，具有明显的优势：一是人才优势,虚拟团队可以抛开地域限制，网罗世界各地的优秀人才，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势; 二是信息优势,虚拟团队成员来源广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源;三是效率优势，团队成员之间可以及时地进行信息交流，缩短信息沟通和交流所用的时间，快速做出决定；四是成本优势,虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。
虚拟团队所面临的问题与挑战
有效的激励体制是虚拟团队工作顺利完成的保障。由于虚拟团队成员地理位置的离散性，宽泛型的组织边界等特点，给虚拟团队员工激励管理带来了新的问题。
1．绩效评价困难。在传统的团队实体中，通过面对面地与同事、经理沟通，以完成任务的好坏程度进行排名评分。在整个评测过程中，标准相对清楚，评定人相对明确。但在虚拟团队中，队员可能在不同的时间参与不同的项目，对于不同项目的贡献也不尽相同。在实际操作中，往往又是传统的团队实体中的经理对队员进行直接绩效评定，而不是虚拟团队中的合作伙伴及客户。所以，如何客观地评价队员的绩效是虚拟团队管理的棘手问题。
2．相互扯皮。虚拟团队是由跨越不同地区、不同部门的人员在某个时间段内临时组成的团队。组织结构相对松散，对工作的划分不像传统团队实体中那样清晰，队员之间相互监督作用不强，会造成职责不清，相互扯皮的现象。
3．缺乏信任感。在虚拟团队中，队员缺乏信任感可能来自两个方面：传统的团队实体中的经理和虚拟团队中的工作伙伴。由于队员在某一段时期会全身心地投入到项目中，可能与传统的团队实体中的经理沟通不够或不及时，导致经理对该员工信任程度降低。缺乏虚拟团队中的工作伙伴的信任，往往是因为文化背景的不同、团队队员之间缺乏沟通、团队组成时间短而造成的。
4．沟通困难。由互联网构建的虚拟世界里，人际间的接触也趋于虚拟了。队员无法依靠身体语言直接感染对方，再加上队员组成的不断变动性，非正式沟通机会的减少，对通讯设备的依赖性，都增加了虚拟团队的沟通困难。
5．信息泛滥。在虚拟团队中，既怕缺乏信息，又怕信息泛滥。由于团队是临时构建的，相互之间的工作职责不如传统团队中那样清楚，对其正确的联系方式也不如传统团队中那样了如指掌，这些都会给信息准确传送增加难度。在虚拟团队中，每个队员都有可能在互联网上成为信息的来源，那些繁杂的、无价值的信息往往淹没了有用的重要的信息，团队队员不但每天要花大量的时间阅读信件，而且还要有充分的辨别能力。
6．技术支持要求。建立虚拟团队的前提就是要建立综合信息集成的环境以及良好的外部通讯环境，这就需要工作流管理技术，计算机支持协同工作系统等的支持，用来解决“虚拟团队队员在任何时间、任何地点，与其他成员一起工作”的技术问题。如网络会议、电子信箱、电子白板等等。这就要求虚拟团队不仅要用此类装备，还要求队员充分掌握此项技术，熟练地应用。这无疑给虚拟团队的管理增加了难度。
7．位置危机。虚拟团队队员通常是在某一段时间内从传统团队实体中抽调出去参与某一段合作项目的，在那段时期内，具有传统团队和虚拟团队队员双重身份（角色并存）。当项目结束后，多数队员又会撤回传统团队中。在队员参与虚拟团队时，他在传统团队中的工作往往已经被其他同事所代替，当他回归传统团队时，不得不面临重新听从工作安排的可能。对虚拟团队队员来说，这无疑是潜在的压力。另外，对虚拟团队队员本身来说，进入虚拟团队，是对自身工作生涯的提升，有机会接触到最先进的技术、最优秀的合作伙伴、最丰富的信息资源，开阔了眼界，发展了潜能。但当他又重新回到传统团队中老位置时，大多数人会有失落感。
虚拟团队中的员工激励管理
在现实的组织结构中，尤其是在国际化的大公司中，虚拟团队与传统团队并存。针对虚拟团队工作特点，应从以下方面进行员工激励。
1.建立有效的激励与约束体制。首先必须保证队员的个人目标与整个团队目标的一致性，明确队员的责任与权利，确定并强化队员在虚拟团队中的角色。其次在研究团队组成特点的基础上，构建有效的激励体制，如创建合作的团队氛围、增加跨地区的学习交流机会、工作分配既要合理又要有挑战性，更重要的是把激励体制建立在团队整体的产出上，把个人业绩与团队业绩联系在一起，通过个体对团队绩效贡献的大小、好坏来对个体进行激励刺激。最后在对虚拟团队个体绩效评估时要引入虚拟合作伙伴及虚拟团队客户的意见。这样会使队员在虚拟团队中发挥更大的主动性与能动性，增强虚拟团队队员之间的相互监督。
2.建立有效的沟通渠道。首先是指与虚拟团队之间的沟通。对团队整体目标的共同理解与认同，对具体任务的执行，对个体角色权利与责任的认知，都需要及时而准确的沟通交流。由于虚拟团队队员可能是来自不同的国家，不同的地区，都有其不同的文化背景、思维方式，如果一味地求同，必然打击一部分队员的积极性。应在队员充分了解对方文化背景的前提下，以团队整体利益为先，相互尊重，创建共同的团队文化，统一工作流程，方法和标准，以减少由于跨文化带来的不必要的麻烦。其次，在虚拟网络上，每个接点都是知识与信息的积聚点，以标准的编码、格式减少这些接点在传递时的流失与误解，有利于提高整个团队的竞争力。同时要与传统团队的经理及时沟通，寻求理解与支持。
3.建立信任、合作的团队。虚拟团队比传统团队更需要建立快速的信任、合作关系，这是因为虚拟团队建队时间短而频，但是任务又相对急，有严格的时间限制等特点。信任的过程意味着合作者之间处于有效的理解和相互赏识的过程。这个过程需要建立在共同的目标、共享相互资源的基础上。具体的方法有很多，比如营造团队“社区”氛围，使成员产生归属感，增加群体意识。有如在虚拟社区中，允许成员自由交流，使他们成为朋友和合作伙伴。此外，还应增加队员之间面对面的交流，如培训、定期会议、相互走访等。
4．先进而有效的技术支持与管理。技术支持的可靠是虚拟团队顺利完成工作的保障。因此，虚拟团队要选用适合的、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时再交叉运用多种沟通方式，以保证信息的畅通。其次还要加强对技术设施的配备，技术手段的使用，更新以及开发的管理，并对队员进行相关培训。
5．虚拟团队队员的选择与培训。任何组织的成功与否归根结底是人员的竞争，对虚拟团队也不例外。在挑选队员时，必须考虑虚拟团队队员这种关系的特点：队员间的独立性与依赖性，二是领导分享，在项目的不同阶段，不同的队员都有可能随任务不同而充当领导角色。三是整合水平，虚拟团队不仅是横向连接的团队，还是组织上下连接的团队。这些特点给虚拟团队队员的选择提出了新的要求：在性格特点上，队员要更具亲和力，外向型强，乐于与人交流沟通，善于在很短的时间建立良好的人际关系。在能力特点上，队员要有独立判断，迅速决策的本领。在道德素质上，队员要有很强的责任感和主人翁的精神，将组织目标和个人目标视为己任。此外，队员还要有很强的自我效能感，在遇到困境时，可以自我激励，克服困难，积极找寻解决方案，最终完成任务。
虚拟团队的建设是不断完善的过程，虚拟团队员工激励体制是不断完善的过程，对于不同特性的组织，不同特点的工作任务，具体的使用方式也是不尽相同的。这需要我们根据实际的情况，不断总结、完善，最终达到任务绩效和个人成长的最优化。
所谓虚拟团队，是指分散在不同区域的人员，为完成共同的目标和任务，通过现代通讯和信息技术连接在一起，并密切配合共同进行工作的团体。虚拟团队与传统的组织形式相比，具有明显的优势：一是人才优势,虚拟团队可以抛开地域限制，网罗世界各地的优秀人才，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势; 二是信息优势,虚拟团队成员来源广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源;三是效率优势，团队成员之间可以及时地进行信息交流，缩短信息沟通和交流所用的时间，快速做出决定；四是成本优势,虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。
虚拟团队所面临的问题与挑战
有效的激励体制是虚拟团队工作顺利完成的保障。由于虚拟团队成员地理位置的离散性，宽泛型的组织边界等特点，给虚拟团队员工激励管理带来了新的问题。
1．绩效评价困难。在传统的团队实体中，通过面对面地与同事、经理沟通，以完成任务的好坏程度进行排名评分。在整个评测过程中，标准相对清楚，评定人相对明确。但在虚拟团队中，队员可能在不同的时间参与不同的项目，对于不同项目的贡献也不尽相同。在实际操作中，往往又是传统的团队实体中的经理对队员进行直接绩效评定，而不是虚拟团队中的合作伙伴及客户。所以，如何客观地评价队员的绩效是虚拟团队管理的棘手问题。
2．相互扯皮。虚拟团队是由跨越不同地区、不同部门的人员在某个时间段内临时组成的团队。组织结构相对松散，对工作的划分不像传统团队实体中那样清晰，队员之间相互监督作用不强，会造成职责不清，相互扯皮的现象。
3．缺乏信任感。在虚拟团队中，队员缺乏信任感可能来自两个方面：传统的团队实体中的经理和虚拟团队中的工作伙伴。由于队员在某一段时期会全身心地投入到项目中，可能与传统的团队实体中的经理沟通不够或不及时，导致经理对该员工信任程度降低。缺乏虚拟团队中的工作伙伴的信任，往往是因为文化背景的不同、团队队员之间缺乏沟通、团队组成时间短而造成的。
4．沟通困难。由互联网构建的虚拟世界里，人际间的接触也趋于虚拟了。队员无法依靠身体语言直接感染对方，再加上队员组成的不断变动性，非正式沟通机会的减少，对通讯设备的依赖性，都增加了虚拟团队的沟通困难。
5．信息泛滥。在虚拟团队中，既怕缺乏信息，又怕信息泛滥。由于团队是临时构建的，相互之间的工作职责不如传统团队中那样清楚，对其正确的联系方式也不如传统团队中那样了如指掌，这些都会给信息准确传送增加难度。在虚拟团队中，每个队员都有可能在互联网上成为信息的来源，那些繁杂的、无价值的信息往往淹没了有用的重要的信息，团队队员不但每天要花大量的时间阅读信件，而且还要有充分的辨别能力。
6．技术支持要求。建立虚拟团队的前提就是要建立综合信息集成的环境以及良好的外部通讯环境，这就需要工作流管理技术，计算机支持协同工作系统等的支持，用来解决“虚拟团队队员在任何时间、任何地点，与其他成员一起工作”的技术问题。如网络会议、电子信箱、电子白板等等。这就要求虚拟团队不仅要用此类装备，还要求队员充分掌握此项技术，熟练地应用。这无疑给虚拟团队的管理增加了难度。
7．位置危机。虚拟团队队员通常是在某一段时间内从传统团队实体中抽调出去参与某一段合作项目的，在那段时期内，具有传统团队和虚拟团队队员双重身份（角色并存）。当项目结束后，多数队员又会撤回传统团队中。在队员参与虚拟团队时，他在传统团队中的工作往往已经被其他同事所代替，当他回归传统团队时，不得不面临重新听从工作安排的可能。对虚拟团队队员来说，这无疑是潜在的压力。另外，对虚拟团队队员本身来说，进入虚拟团队，是对自身工作生涯的提升，有机会接触到最先进的技术、最优秀的合作伙伴、最丰富的信息资源，开阔了眼界，发展了潜能。但当他又重新回到传统团队中老位置时，大多数人会有失落感。
虚拟团队中的员工激励管理
在现实的组织结构中，尤其是在国际化的大公司中，虚拟团队与传统团队并存。针对虚拟团队工作特点，应从以下方面进行员工激励。
1.建立有效的激励与约束体制。首先必须保证队员的个人目标与整个团队目标的一致性，明确队员的责任与权利，确定并强化队员在虚拟团队中的角色。其次在研究团队组成特点的基础上，构建有效的激励体制，如创建合作的团队氛围、增加跨地区的学习交流机会、工作分配既要合理又要有挑战性，更重要的是把激励体制建立在团队整体的产出上，把个人业绩与团队业绩联系在一起，通过个体对团队绩效贡献的大小、好坏来对个体进行激励刺激。最后在对虚拟团队个体绩效评估时要引入虚拟合作伙伴及虚拟团队客户的意见。这样会使队员在虚拟团队中发挥更大的主动性与能动性，增强虚拟团队队员之间的相互监督。
2.建立有效的沟通渠道。首先是指与虚拟团队之间的沟通。对团队整体目标的共同理解与认同，对具体任务的执行，对个体角色权利与责任的认知，都需要及时而准确的沟通交流。由于虚拟团队队员可能是来自不同的国家，不同的地区，都有其不同的文化背景、思维方式，如果一味地求同，必然打击一部分队员的积极性。应在队员充分了解对方文化背景的前提下，以团队整体利益为先，相互尊重，创建共同的团队文化，统一工作流程，方法和标准，以减少由于跨文化带来的不必要的麻烦。其次，在虚拟网络上，每个接点都是知识与信息的积聚点，以标准的编码、格式减少这些接点在传递时的流失与误解，有利于提高整个团队的竞争力。同时要与传统团队的经理及时沟通，寻求理解与支持。
3.建立信任、合作的团队。虚拟团队比传统团队更需要建立快速的信任、合作关系，这是因为虚拟团队建队时间短而频，但是任务又相对急，有严格的时间限制等特点。信任的过程意味着合作者之间处于有效的理解和相互赏识的过程。这个过程需要建立在共同的目标、共享相互资源的基础上。具体的方法有很多，比如营造团队“社区”氛围，使成员产生归属感，增加群体意识。有如在虚拟社区中，允许成员自由交流，使他们成为朋友和合作伙伴。此外，还应增加队员之间面对面的交流，如培训、定期会议、相互走访等。
4．先进而有效的技术支持与管理。技术支持的可靠是虚拟团队顺利完成工作的保障。因此，虚拟团队要选用适合的、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时再交叉运用多种沟通方式，以保证信息的畅通。其次还要加强对技术设施的配备，技术手段的使用，更新以及开发的管理，并对队员进行相关培训。
5．虚拟团队队员的选择与培训。任何组织的成功与否归根结底是人员的竞争，对虚拟团队也不例外。在挑选队员时，必须考虑虚拟团队队员这种关系的特点：队员间的独立性与依赖性，二是领导分享，在项目的不同阶段，不同的队员都有可能随任务不同而充当领导角色。三是整合水平，虚拟团队不仅是横向连接的团队，还是组织上下连接的团队。这些特点给虚拟团队队员的选择提出了新的要求：在性格特点上，队员要更具亲和力，外向型强，乐于与人交流沟通，善于在很短的时间建立良好的人际关系。在能力特点上，队员要有独立判断，迅速决策的本领。在道德素质上，队员要有很强的责任感和主人翁的精神，将组织目标和个人目标视为己任。此外，队员还要有很强的自我效能感，在遇到困境时，可以自我激励，克服困难，积极找寻解决方案，最终完成任务。
虚拟团队的建设是不断完善的过程，虚拟团队员工激励体制是不断完善的过程，对于不同特性的组织，不同特点的工作任务，具体的使用方式也是不尽相同的。这需要我们根据实际的情况，不断总结、完善，最终达到任务绩效和个人成长的最优化。