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团队很重要，互相的信任也很重要，对公司的忠诚更重要
在一个阳光灿烂的春日午后，我们来到纽约人寿国际公司北京代表处，装修得古色古香的会议室里，挂满了江泽民、朱基等国家领导人接见纽约人寿保险公司总裁史端博先生的照片。正如朱航知性淡定的美丽形象一样，这位被老板称为“使者”的北京代表处首代，也在八年的时间里演绎了一段美丽的商界故事。
首席代表—修桥铺路的“使者”
纽约人寿有162年的历史，为2007全球500强之一，是最大的相互型保险公司。其产品主要针对中产阶级以上人士设计，可以公开的客户中包括十位美国前总统。同时也被客户评为最受尊重和最喜欢的保险公司。1995年设立上海代表处，1998年设立北京代表处。
2000年，朱航加盟纽约人寿。朱航还记得当时面试时，她的老板告诉她：“首席代表的职责其实就是一个词，你就是纽约人寿的使者，你应该把公司的东西正确地传达出去。”朱航理解了老板的意思，并且执行得很精彩。中国加入WTO前，纽约人寿拿到在华经营的执照，这是所有保险公司当时梦寐以求的，难度非常大。这是朱航最大的挑战，也是朱航目前最大的成绩。有了执照以后，才可以去找合作伙伴，去开业。可以说，朱航和她的同事们为纽约人寿在中国的长远发展修了桥铺了路，朱航认为：“团队很重要，互相的信任也很重要，对公司的忠诚更重要，因为保险依靠的是诚信。”
合资海尔—资源共享的“联络员”
当执照拿下来以后，寻找合作伙伴就变成下一个目标。因为国家规定外资人寿保险公司必须同国有企业合资才能在华运营。朱航和她的同事们在国家规定的范围内寻找可以合作的企业。比如说五十家国有大型企业，一百家国有大型企业，不断地筛，然后谈，最后确定能坐下来谈的有二十家左右。再经过不停地沟通交流，到最后只有三个选择，只要在其中决定一家。“所有的程序都是透明的，都是公开的，纽约人寿是什么风格，你想要什么，你的条件是什么，都是之前要谈清楚的。因为法律规定双方各占50%的股份，所以合资企业双方互相的信任和彼此尊重就更重要。”经过很多的努力，海尔纽约人寿保险有限公司经中国保险监督管理委员会批准，于2002年11月正式成立。
“当时我们选海尔，主要考虑纽约人寿是一个特别受尊重的品牌，海尔在中国也是家喻户晓的品牌，而且以服务见长。所以从理念上大的方向上两个股东是契合的。还有一个市场上的原因，因为买保险的和买家电的很可能是同一个人或同一个家庭，目标市场相近，这也是可以资源共享的地方。”朱航深有感触，“跟结婚一样，这两个人有共同的理念，而不在于公司有多大的名气。”
而当时的海尔公司，刚好也在转型时期，正从原来的家电转成多元化，这是张瑞敏的思路，涉足保险也是其中一个项目。所以谈判进行得很顺利，半年之内就谈好了，朱航说：“我是联络员，我们不是人海战术，而是资源共享。”
第一堂课—多元化的“世界大同”
跨国公司内部的不同管理文化的融合一直是很重要的课题，而代表处的工作事实上更担负着很多文化的沟通交流与协调，这种挑战更大。然而在朱航看来，这种差异非常自然，“有差异才有美，才有话题。”朱航认为自己的这种包容的多元化思维方式从第一堂培训课就开始树立了。
那时候朱航刚刚大学毕业，在一家英国保险公司北京代表处工作。那时候中国保险市场没有现在这么发达，平时没有太多的事情，老板就把朱航调到伦敦去。第一次的培训课是跟公司的客户一起参加的，同学们都是一些石油公司的高层，来自很多国家，有各种口音。当时朱航觉得特别有意思，经常学他们的口音，但从不会去界定他是外国人。“如果多元地去看待，就会没有文化差异的问题了。你的朋友可能是上海的，是北京的，也可以是希腊的，或者英国的，不用非此即彼，就会快乐了。五大洲是圆的，世界大同，你只不过是其中的一部分，就能相容了。”
跨国公司必须有自己的主线，同事们背景都不同，每个人都有自己的想法，虽然出发点都是为了公司好，但如果都按照自己的想法去做可能就会出问题，浪费很多时间。但每个人都有性格，这是一种多元的差异化，如何统一呢？答案很简单，不管你来自哪个国家，有什么样的背景，都要遵守公司的文化和系统，当然可以说出自己的想法，但那是为了更好地达到效果。“美国公司这点特别好，你在做之前没明白，你可以去问，你问明白了，并不是为了改变人家的东西，而是为了更好的执行。去沟通的时候也不是跟自己的老板说你这不对那不对，因为首先你不知道别人的初衷是什么，而你按照你的理解觉得人家不对，这种想法本身就很狭隘，就会越走越歪。”所以，朱航认为，在拿到一个工作的时候，可以问为什么是这样，为什么是那样，而不是应该这样，应该那样，对方会很乐意地告诉你他是怎么想的，大家沟通好就去执行，就会执行得更完美。
在一个阳光灿烂的春日午后，我们来到纽约人寿国际公司北京代表处，装修得古色古香的会议室里，挂满了江泽民、朱基等国家领导人接见纽约人寿保险公司总裁史端博先生的照片。正如朱航知性淡定的美丽形象一样，这位被老板称为“使者”的北京代表处首代，也在八年的时间里演绎了一段美丽的商界故事。
首席代表—修桥铺路的“使者”
纽约人寿有162年的历史，为2007全球500强之一，是最大的相互型保险公司。其产品主要针对中产阶级以上人士设计，可以公开的客户中包括十位美国前总统。同时也被客户评为最受尊重和最喜欢的保险公司。1995年设立上海代表处，1998年设立北京代表处。
2000年，朱航加盟纽约人寿。朱航还记得当时面试时，她的老板告诉她：“首席代表的职责其实就是一个词，你就是纽约人寿的使者，你应该把公司的东西正确地传达出去。”朱航理解了老板的意思，并且执行得很精彩。中国加入WTO前，纽约人寿拿到在华经营的执照，这是所有保险公司当时梦寐以求的，难度非常大。这是朱航最大的挑战，也是朱航目前最大的成绩。有了执照以后，才可以去找合作伙伴，去开业。可以说，朱航和她的同事们为纽约人寿在中国的长远发展修了桥铺了路，朱航认为：“团队很重要，互相的信任也很重要，对公司的忠诚更重要，因为保险依靠的是诚信。”
合资海尔—资源共享的“联络员”
当执照拿下来以后，寻找合作伙伴就变成下一个目标。因为国家规定外资人寿保险公司必须同国有企业合资才能在华运营。朱航和她的同事们在国家规定的范围内寻找可以合作的企业。比如说五十家国有大型企业，一百家国有大型企业，不断地筛，然后谈，最后确定能坐下来谈的有二十家左右。再经过不停地沟通交流，到最后只有三个选择，只要在其中决定一家。“所有的程序都是透明的，都是公开的，纽约人寿是什么风格，你想要什么，你的条件是什么，都是之前要谈清楚的。因为法律规定双方各占50%的股份，所以合资企业双方互相的信任和彼此尊重就更重要。”经过很多的努力，海尔纽约人寿保险有限公司经中国保险监督管理委员会批准，于2002年11月正式成立。
“当时我们选海尔，主要考虑纽约人寿是一个特别受尊重的品牌，海尔在中国也是家喻户晓的品牌，而且以服务见长。所以从理念上大的方向上两个股东是契合的。还有一个市场上的原因，因为买保险的和买家电的很可能是同一个人或同一个家庭，目标市场相近，这也是可以资源共享的地方。”朱航深有感触，“跟结婚一样，这两个人有共同的理念，而不在于公司有多大的名气。”
而当时的海尔公司，刚好也在转型时期，正从原来的家电转成多元化，这是张瑞敏的思路，涉足保险也是其中一个项目。所以谈判进行得很顺利，半年之内就谈好了，朱航说：“我是联络员，我们不是人海战术，而是资源共享。”
第一堂课—多元化的“世界大同”
跨国公司内部的不同管理文化的融合一直是很重要的课题，而代表处的工作事实上更担负着很多文化的沟通交流与协调，这种挑战更大。然而在朱航看来，这种差异非常自然，“有差异才有美，才有话题。”朱航认为自己的这种包容的多元化思维方式从第一堂培训课就开始树立了。
那时候朱航刚刚大学毕业，在一家英国保险公司北京代表处工作。那时候中国保险市场没有现在这么发达，平时没有太多的事情，老板就把朱航调到伦敦去。第一次的培训课是跟公司的客户一起参加的，同学们都是一些石油公司的高层，来自很多国家，有各种口音。当时朱航觉得特别有意思，经常学他们的口音，但从不会去界定他是外国人。“如果多元地去看待，就会没有文化差异的问题了。你的朋友可能是上海的，是北京的，也可以是希腊的，或者英国的，不用非此即彼，就会快乐了。五大洲是圆的，世界大同，你只不过是其中的一部分，就能相容了。”
跨国公司必须有自己的主线，同事们背景都不同，每个人都有自己的想法，虽然出发点都是为了公司好，但如果都按照自己的想法去做可能就会出问题，浪费很多时间。但每个人都有性格，这是一种多元的差异化，如何统一呢？答案很简单，不管你来自哪个国家，有什么样的背景，都要遵守公司的文化和系统，当然可以说出自己的想法，但那是为了更好地达到效果。“美国公司这点特别好，你在做之前没明白，你可以去问，你问明白了，并不是为了改变人家的东西，而是为了更好的执行。去沟通的时候也不是跟自己的老板说你这不对那不对，因为首先你不知道别人的初衷是什么，而你按照你的理解觉得人家不对，这种想法本身就很狭隘，就会越走越歪。”所以，朱航认为，在拿到一个工作的时候，可以问为什么是这样，为什么是那样，而不是应该这样，应该那样，对方会很乐意地告诉你他是怎么想的，大家沟通好就去执行，就会执行得更完美。