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摘 要：绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是人力资源管理的重点与难点。文章就杭州某高职学院两次修订后的绩效考核实施情况进行对比，分析其优点与不足，进一步提出改进与完善建议，为其他院校完善绩效考核工作提供参考。
关键词：高职院校 绩效考核 改进措施
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-204-02
绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是人力资源管理的重点与难点。科学、合理的绩效考核体系，既能全面、客观、准确地评价教职工的履职情况，增强教职工的责任意识和绩效意识，更能达成“激励、改善、提升”的目的。现以杭州某高职学院为例，分析探讨绩效考核的改进措施。
2008年前，该院主要按照“德、能、勤、绩、廉”五方面进行考核总结和描述，年度考核结果定为优秀、合格、不合格三个等次。2008年后，学院绩效考核办法已有较大改进，对不同岗位人员进行分类考核，重点考核工作目标完成情况，同时听取服务对象评价。但考核中仍存在一些问题，定性多、定量少，分类、分层不够，侧重于考核个人表现，未能充分体现对团队表现的评核等等。
为了加强对教职工的目标管理和绩效激励，学院一直探索构建一套具有特色的、行之有效的绩效考核制度。2009年和2013年，该院在原有考核办法的基础上进行两次较大的修订。本文就两次修订后的绩效考核实施情况进行分析对比，以期总结经验，为其它院校完善绩效考核工作提供参考。
一、2009年绩效考核
为了充分调动教职工的积极性，形成“想干事、能干事、干成事”的良好局面，在2008年绩效考核办法基础上，分别制订了部门（部门主管）、教师、实验实训人员、行政后勤人员、辅导员、党总支（直属支部）负责人绩效考核暂行办法。
（一）改进之处
1.分类分层考核。对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师及承担专业课、基础课等不同课程类别的教师实行不同的考核标准。
2.学系主导考核。各学系根据学院的考核方案，制定本部门的考核细则，并对所属的教师进行教学业绩考核；学院相关部门对各学系的考核程序和考核结果进行审核与审批。
3.学期认定与年终考评相结合。年初，校领导与教学部门、职能部门负责人签订本年度工作目标责任书，部门负责人再与本部门人员签订责任书；学期末，所有教职工填写《岗位工作目标完成情况登记表》，对履职情况进行逐项说明，部门负责人核实填写情况并作评价；年末，综合考察教职工两个学期的工作表现，提出年度考核等级。
4.考核实行五级制：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（不合格）。其中，原则规定A≤20%，A+B≤60%，C+D+E≥40%。
5.部门主管绩效与团队表现挂钩。部门的考评等级与该部门主管的考评等级挂钩，优秀部门的主管年度考评定为A等，其它的部门主管根据部门考评分数分为B、C、D、E等。
（二）存在不足
1.考核人对被考核人工作不熟悉。考核人主要是部门主管，而不是熟悉他日常工作的人。尤其是学系规模大、人数多，系主任不能完全了解或掌握每位教师的日常表现和工作业绩，在考核过程中难以客观、准确地评价。
2.考核比例有限制，不利于充分调动教职工的积极性。规定每个等级的比例，从表面上看对所有部门都是很公平的，但对于表现好的部门来说，因为比例受限，有些表现优秀的教职工失去评优的机会，从而未能达到充分激励的效果。
二、2013年绩效考核
在深入分析之前绩效考核实施过程中存在的缺点与不足，以及广泛征求教职工意见的基础上，2013年学院制订了一套新的绩效考核制度。
（一）改进之处
1.考核内容更加全面、细致。考核内容涉及工作绩效、工作态度及团队精神、纪律及操守、对学院的特殊贡献四方面。每项内容又分几个细项。如工作绩效这项考核内容教师涉及6个细项，团队负责人涉及8个细项。
2.考核人与被考核人关系更明确。实行逐级考核办法，考核人为负责经常监督管理其工作的直属上级，如教师由所属专业团队负责人考核，专业团队负责人由系主任或负责教学工作系副主任负责考核。年初，每位教职工与其直属上级签订年度工作目标责任书，年末，由直属上级负责教职工表现情况的评定。
3.考核过程中自评和他评相结合。考核时，被考核人对照年初工作计划及目标，根据一年来的绩效表现实事求是自我评价，填写年末总结及绩效考核表，逐项打分并说明理由；考核人根据被考核人的现实表现进行客观评价，并进行有效沟通，形成双方认可的考核结果。为保证沟通效果，规定沟通形式必须为面谈，且需双方签字确认考核结果。
4.考核等级不设比例。考核依然设五个等级，等级名称改为“优秀、良好、符合要求、有待改进、不符合要求”，但各等级不再设比例。各部门根据教职工实际表现，按规定确定等级。
5.工作计划及目标更清晰。在考核过程中，根据考核人提出的意見、重点和目标，双方进行有效沟通，共同制定下一年的工作计划及目标，并要区分关键任务和重要任务。
（二）存在不足
1.计划及目标制订不到位。一方面有的部门没有及时制订好工作计划及目标；另一方面有的考核人对如何界定关键任务和重要任务缺乏足够的认知，使工作绩效失去了具体的评价依据。
2.评分和评等级不够严谨。考核制度要求严格遵守“用分项评分建立等级”的原则，但在考核过程中，往往会出现考核人“以评分去造就等级”的状况。
三、考核结果对比分析
两种不同考核制度实施以来，各职级、部门考核结果进行对比分析，发现：
（一）优秀等级分布情况与教职工实际表现正相关 从图1和图2可以看出，2009-2016年，无论何种考核制度，优秀等级中团队负责人占比最高，达50%左右，其次是部门副主管。充分体现了团队负责人在教学改革、课程建设及领导团队等方面发挥的重要作用。
（二）新制度下优秀及符合要求等级比例体现了差异化
实施新的考核制度以后，优秀比例没有限制，图3反映了新考核制度下各部门优秀等级分布比例不等情况。2014年，各学系在考核时优秀比例最高的为23%，最低仅为13%。其成因，一方面是考核制度给予各学系充分自主权，另一方面可能存在各学系在考核时评判标准不同，把握尺度不一，导致各学系老师间的横向比较，容易引起考核人与被考核人之间一些不必要的矛盾。同样，从图4可以看出，因符合要求比例不受限制，行政部门之间也有较大差异。
四、改进与完善建议
（一）制订更加清晰、具体的指引
1.为各职级人员的重点任务制订指引。每年年末考核时，须同时确定每位教职工下一年工作计划。但考核人与被考核人对关键任务和重要任务的界定往往不够清晰。因此，为各职级人员的重点任务制订指引显得尤为重要。使每位教职工明确，根据学院策略发展规划、学院及部门的来年工作计划，如何设计并制定自己的工作计划，又如何从年度的工作计划里选出最关键与最重要的工作任务，按对学院策略价值的重要性分成若干关键任务和重要任务，归纳成“重点任务计划表”作为该年考核最重要的基础。
2.对考核项目的评分和等级评价制訂指引。公正公平的评分和等级评价是推动学院教职工追求卓越并得到相应奖励的动力。在该院考核制度里，按时完成任务只是“符合要求”等级，只有超额完成任务才可能获评更高等级，这意味着，对工作绩效、工作态度及团队精神、纪律及操守等内容如何评价须制订更具体的指引，使考核人完全明白何为“优秀、良好”。在这个基础上，若按各等级的定义有超过要求的表现，并有具体事实证明才能考虑给予良好或优秀的评分和等级。
（二）加强对考核人的培训指导
全院教职工均是考核的主体，部分教职工既是考核人，又是被考核人。考核人的主观性偏差会直接导致考核数据的误差。因此，加强对考核人的培训指导，使考核人熟悉考核程序，理解各相关考核指标的含义。并制订相应的奖惩制度，对考核过程中表现好的部门主管与团队负责人给予额外的奖励，确保绩效考核工作的有序开展。
（三）搭建绩效管理信息系统平台
在考核实施过程中，往往涉及教学工作量、考勤记录等信息的收集、处理与存储。利用学院现有信息管理系统，搭建信息共享平台，提高绩效考核的信度与效度。从教务处获取教师教学工作量、课堂教学质量评价、学生评教等信息，从科研统筹处获取科研课题、论文发表、经费来源等信息，从人力资源处获取考勤、奖惩等信息，将各职能部门的数据实现信息共享，从而提高信息的准确性和及时性。
（四）加强配套制度和组织文化建设
考核制度是激发教职工工作效率的重要手段，但不是唯一手段，还需要结合合理的薪酬、晋升制度，尤其需要营造良好的组织文化，从心理层面激励教职工自觉努力工作。
参考文献：
[1] 刘洪林.高校教师绩效考核存在的问题与对策[J].教育与职业，2014（15）
[2] 徐晓君.高校绩效考核存在问题与对策研究[J].2015
[3] 柳燕妮.论目标管理在高职院校绩效考评中的实际运用[J].2016
（作者单位：杭州万向职业技术学院 浙江杭州 310023）
（责编：贾伟）
关键词：高职院校 绩效考核 改进措施
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-204-02
绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是人力资源管理的重点与难点。科学、合理的绩效考核体系，既能全面、客观、准确地评价教职工的履职情况，增强教职工的责任意识和绩效意识，更能达成“激励、改善、提升”的目的。现以杭州某高职学院为例，分析探讨绩效考核的改进措施。
2008年前，该院主要按照“德、能、勤、绩、廉”五方面进行考核总结和描述，年度考核结果定为优秀、合格、不合格三个等次。2008年后，学院绩效考核办法已有较大改进，对不同岗位人员进行分类考核，重点考核工作目标完成情况，同时听取服务对象评价。但考核中仍存在一些问题，定性多、定量少，分类、分层不够，侧重于考核个人表现，未能充分体现对团队表现的评核等等。
为了加强对教职工的目标管理和绩效激励，学院一直探索构建一套具有特色的、行之有效的绩效考核制度。2009年和2013年，该院在原有考核办法的基础上进行两次较大的修订。本文就两次修订后的绩效考核实施情况进行分析对比，以期总结经验，为其它院校完善绩效考核工作提供参考。
一、2009年绩效考核
为了充分调动教职工的积极性，形成“想干事、能干事、干成事”的良好局面，在2008年绩效考核办法基础上，分别制订了部门（部门主管）、教师、实验实训人员、行政后勤人员、辅导员、党总支（直属支部）负责人绩效考核暂行办法。
（一）改进之处
1.分类分层考核。对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师及承担专业课、基础课等不同课程类别的教师实行不同的考核标准。
2.学系主导考核。各学系根据学院的考核方案，制定本部门的考核细则，并对所属的教师进行教学业绩考核；学院相关部门对各学系的考核程序和考核结果进行审核与审批。
3.学期认定与年终考评相结合。年初，校领导与教学部门、职能部门负责人签订本年度工作目标责任书，部门负责人再与本部门人员签订责任书；学期末，所有教职工填写《岗位工作目标完成情况登记表》，对履职情况进行逐项说明，部门负责人核实填写情况并作评价；年末，综合考察教职工两个学期的工作表现，提出年度考核等级。
4.考核实行五级制：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（不合格）。其中，原则规定A≤20%，A+B≤60%，C+D+E≥40%。
5.部门主管绩效与团队表现挂钩。部门的考评等级与该部门主管的考评等级挂钩，优秀部门的主管年度考评定为A等，其它的部门主管根据部门考评分数分为B、C、D、E等。
（二）存在不足
1.考核人对被考核人工作不熟悉。考核人主要是部门主管，而不是熟悉他日常工作的人。尤其是学系规模大、人数多，系主任不能完全了解或掌握每位教师的日常表现和工作业绩，在考核过程中难以客观、准确地评价。
2.考核比例有限制，不利于充分调动教职工的积极性。规定每个等级的比例，从表面上看对所有部门都是很公平的，但对于表现好的部门来说，因为比例受限，有些表现优秀的教职工失去评优的机会，从而未能达到充分激励的效果。
二、2013年绩效考核
在深入分析之前绩效考核实施过程中存在的缺点与不足，以及广泛征求教职工意见的基础上，2013年学院制订了一套新的绩效考核制度。
（一）改进之处
1.考核内容更加全面、细致。考核内容涉及工作绩效、工作态度及团队精神、纪律及操守、对学院的特殊贡献四方面。每项内容又分几个细项。如工作绩效这项考核内容教师涉及6个细项，团队负责人涉及8个细项。
2.考核人与被考核人关系更明确。实行逐级考核办法，考核人为负责经常监督管理其工作的直属上级，如教师由所属专业团队负责人考核，专业团队负责人由系主任或负责教学工作系副主任负责考核。年初，每位教职工与其直属上级签订年度工作目标责任书，年末，由直属上级负责教职工表现情况的评定。
3.考核过程中自评和他评相结合。考核时，被考核人对照年初工作计划及目标，根据一年来的绩效表现实事求是自我评价，填写年末总结及绩效考核表，逐项打分并说明理由；考核人根据被考核人的现实表现进行客观评价，并进行有效沟通，形成双方认可的考核结果。为保证沟通效果，规定沟通形式必须为面谈，且需双方签字确认考核结果。
4.考核等级不设比例。考核依然设五个等级，等级名称改为“优秀、良好、符合要求、有待改进、不符合要求”，但各等级不再设比例。各部门根据教职工实际表现，按规定确定等级。
5.工作计划及目标更清晰。在考核过程中，根据考核人提出的意見、重点和目标，双方进行有效沟通，共同制定下一年的工作计划及目标，并要区分关键任务和重要任务。
（二）存在不足
1.计划及目标制订不到位。一方面有的部门没有及时制订好工作计划及目标；另一方面有的考核人对如何界定关键任务和重要任务缺乏足够的认知，使工作绩效失去了具体的评价依据。
2.评分和评等级不够严谨。考核制度要求严格遵守“用分项评分建立等级”的原则，但在考核过程中，往往会出现考核人“以评分去造就等级”的状况。
三、考核结果对比分析
两种不同考核制度实施以来，各职级、部门考核结果进行对比分析，发现：
（一）优秀等级分布情况与教职工实际表现正相关 从图1和图2可以看出，2009-2016年，无论何种考核制度，优秀等级中团队负责人占比最高，达50%左右，其次是部门副主管。充分体现了团队负责人在教学改革、课程建设及领导团队等方面发挥的重要作用。
（二）新制度下优秀及符合要求等级比例体现了差异化
实施新的考核制度以后，优秀比例没有限制，图3反映了新考核制度下各部门优秀等级分布比例不等情况。2014年，各学系在考核时优秀比例最高的为23%，最低仅为13%。其成因，一方面是考核制度给予各学系充分自主权，另一方面可能存在各学系在考核时评判标准不同，把握尺度不一，导致各学系老师间的横向比较，容易引起考核人与被考核人之间一些不必要的矛盾。同样，从图4可以看出，因符合要求比例不受限制，行政部门之间也有较大差异。
四、改进与完善建议
（一）制订更加清晰、具体的指引
1.为各职级人员的重点任务制订指引。每年年末考核时，须同时确定每位教职工下一年工作计划。但考核人与被考核人对关键任务和重要任务的界定往往不够清晰。因此，为各职级人员的重点任务制订指引显得尤为重要。使每位教职工明确，根据学院策略发展规划、学院及部门的来年工作计划，如何设计并制定自己的工作计划，又如何从年度的工作计划里选出最关键与最重要的工作任务，按对学院策略价值的重要性分成若干关键任务和重要任务，归纳成“重点任务计划表”作为该年考核最重要的基础。
2.对考核项目的评分和等级评价制訂指引。公正公平的评分和等级评价是推动学院教职工追求卓越并得到相应奖励的动力。在该院考核制度里，按时完成任务只是“符合要求”等级，只有超额完成任务才可能获评更高等级，这意味着，对工作绩效、工作态度及团队精神、纪律及操守等内容如何评价须制订更具体的指引，使考核人完全明白何为“优秀、良好”。在这个基础上，若按各等级的定义有超过要求的表现，并有具体事实证明才能考虑给予良好或优秀的评分和等级。
（二）加强对考核人的培训指导
全院教职工均是考核的主体，部分教职工既是考核人，又是被考核人。考核人的主观性偏差会直接导致考核数据的误差。因此，加强对考核人的培训指导，使考核人熟悉考核程序，理解各相关考核指标的含义。并制订相应的奖惩制度，对考核过程中表现好的部门主管与团队负责人给予额外的奖励，确保绩效考核工作的有序开展。
（三）搭建绩效管理信息系统平台
在考核实施过程中，往往涉及教学工作量、考勤记录等信息的收集、处理与存储。利用学院现有信息管理系统，搭建信息共享平台，提高绩效考核的信度与效度。从教务处获取教师教学工作量、课堂教学质量评价、学生评教等信息，从科研统筹处获取科研课题、论文发表、经费来源等信息，从人力资源处获取考勤、奖惩等信息，将各职能部门的数据实现信息共享，从而提高信息的准确性和及时性。
（四）加强配套制度和组织文化建设
考核制度是激发教职工工作效率的重要手段，但不是唯一手段，还需要结合合理的薪酬、晋升制度，尤其需要营造良好的组织文化，从心理层面激励教职工自觉努力工作。
参考文献：
[1] 刘洪林.高校教师绩效考核存在的问题与对策[J].教育与职业，2014（15）
[2] 徐晓君.高校绩效考核存在问题与对策研究[J].2015
[3] 柳燕妮.论目标管理在高职院校绩效考评中的实际运用[J].2016
（作者单位：杭州万向职业技术学院 浙江杭州 310023）
（责编：贾伟）