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“企业严格管理也要有限度”，这话咋一看似乎与最基本的管理原则相悖，是错误的。但这里要指出的是，严格管理并没有错，过度管理则不然。
在企业管理中，我们经常可以看到管理者们为了加强管理，降低成本，制定各种等级森严的管理费用开支办法和标准；尽一切可能降低员工起码的工作设施配备水平；尽一切可能压缩设备的检修费用；制定细之又细的各种管理程序，希望通过细化程序将所有管理环节都纳入可控范围内等等。但实际效果却适得其反。
为什么？是因为管理者的管理思想上有误区。
误区一：成本上节约每一分钱都会增加企业利润。
这一误区在于管理者简单认为成本上节约每一分钱就可以相应增加一分钱的利润。但实际上，成本的支出是为了取得效益，也就是说花钱是为了挣钱。而很多管理都恰恰把它弄反了。按照这种错误的思路我们可以这样推理：既然“成本上节约每一分钱都会增加企业利润”，我们杜绝所有的成本开支，企业效益不是最大化的吗？实际上这时也就意味着企业挣不到钱了，该关门了。
后果一：陷入误区一的企业在实际操作中，往往可能出现：在压缩设备检修费用的同时，设备频繁出现事故，使得企业不得付出更多的人力、财力进行设备的抢修，同时，由于设备事故影响了产品按时交货，直接造成企业违约或丧失客户；在压缩业务费用的同时，由于对客户关系缺乏必要的建设和维护，客户不断流失；在压缩企业设计研发费用的同时，企业产品的升级换代速度减慢或停滞，一两年后企业产品不能适应用户要求，被淘汰出局；等等状况。
对策一：纠正错误思路，使管理者认识到成本上节约每一分钱并不一定都会增加企业利润，对企业的各项成本进行重新评估，按照“花钱是为了挣钱”的思路原则，以收入关联度对成本项目进行分类，然后确定其支出水平。比如，对和企业收入没有直接关联关系的成本费用支出，如设备检修费用评估其支出水平，在保证设备正常运行生产的基础上，进行合理压缩；对和企业收入有密切关联关系的成本费用支出，如业务费用，将其与收入挂钩考核，形成与收入关联的激励考核机制，确保花了钱相应能够挣到钱；对和企业当前收入没有关系，但对未来收入有直接关联关系的成本费用支出，如研发费用，则要按企业收入的一定比例保证其必要的投入，同时从是否符合企业发展战略和产品研发方向、市场调查、经济性比较和预测等方面进行详细论证。
总之，企业在强调节约成本，压缩成本费用时，必须研究成本费用的性质，评估其对企业的影响，根据其不同性质制定相应的科学的办法，而不能一昧为了节约而节约。请记住：是企业必然要花钱，不花钱不是企业建立的目的，花钱是为了挣钱。
误区二：管理不需要成本。
很多企业的管理者热衷于不断细化管理程序，致力于将所有工作环节都纳入管理控制范围内。实际的效果却是要么细化管理非但没有降低成本费用，反而导致成本费用上升，要么企业运转不灵了。管理者们百思不得其解。这就是他们思想的误区———管理不需要成本导致的。事实上，细化管理也是要付出成本。这个成本一方面表现在人力和财力付出，另一方面表现在由于管理环节的增多。
后果二：陷入误区二的企业在实际操作过程中，往往可能出现：企业虽然在很多方面由于管理的细化，减少了浪费，降低了相关费用，但随之而来的是各种管理性费用大幅度上升、人员工资的大幅度上升；企业的管理过程虽然比以前更加细化了、更加可控了，但随之而来是企业审批程序复杂，运作效率下降等等状况。最终得不偿失。
对策二：企业细化管理也需要成本。企业在进行这项工作时，首选必须对其可能发生的成本进行测算，一般来说细化管理会增加包括办公费用在内企业各项管理费用，同时因管理环节增多可能增加增聘员工的人工工资等等，然后对细化管理产生的效益进行预测，进行比较后做出决策。其次，细化管理因管理环节增多，审批程序趋于复杂，有可能导致企业效率下降，反应速度下降，运转不灵，因此也要进行这方面的评估，然后决定是否可以进行。若评估结果不利，则要么简化程序，要么通过组织结构调整加以解决（这属于企业组织结构设置范畴，视企业性质和规模大小而定，在此不详细论述）。
误区三：要保证企业预算的完成，就必须不考虑任何客观因素，实行完全的刚性管理。
我们经常可以看到，企业的年度预算制定后，管理部门尤其是财务部门在执行过程中一昧强调刚性原则。认为预算一旦制定，就必须不折不扣的完全执行，不能有任何突破。因此，不考虑任何客观因素。但实际上，这种“抠门”的管理办法只是一种静态的管理办法，表现出一种片面的、教条的思维方式，未必能达到预期效果。
后果三：陷入误区三的企业在实际操作过程中，由于静态的、片面的、教条的理解和执行企业预算，往往造成：企业预算在执行中“卡壳”，无法操作，执行不下去；管理部门尤其是财务部门与基层单位或执行单位严重对立，严重影响职能部门之间以及职能部门和执行单位之间的协调和配合等等状况。最终预算的刚性原则是体现了，严肃性是体现了，企业却出现了停工、怠工、消极对抗等不良现象，严重影响了企业的正常运作，造成更大的损失。
对策三：企业在制定预算时首先要承认企业过去发生的成本费用在一定范围和程度上是合理的，不能不考虑历史状况，在此基础上制定预算才是容易接受和执行的。其次，成本费用预算要和产销量配比，我们知道财务上讲收入、成本配比原则，成本项目有固定成本和变动成本的划分，这些都说明，成本费用的发生并不都是单方面的、固定不变，当企业产销量变化时，成本费用尤其是变动成本也必须随之调整，调整多少要根据企业的消耗水平确定。再次，市场状况和企业经营状况是不断发生变化的，变化即意味着调整，即使一个企业预测精准，年度预算和实际情况相差很小，也要看到其发生各月份、各季度是不可能完全均衡的，因此，执行过程中必须及时进行调整，滚动执行。
误区四：企业就是一部机器，雇主和员工就是雇佣和被雇佣的关系，因此，管理就要实行刚性管理，铁腕管理，员工必须无条件服从，最大限度提高劳动生产率。
执行这种管理方式的企业，其管理思想还停留在泰勒的管理时代。不可否认泰勒的科学管理思想和理论即使在今天也有其合理的内核和成分，但时代不同了，片面和偏执地实行这种管理思想和方法，其负面效应是巨大和危害无穷。
后果四：陷入误区四的企业在实际操作过程中，通常采取冷酷强硬的管理办法，要求员工不折不扣地执行命令，并极力压低员工的工资水平和待遇。这种方式也许在短期内是有效的，但长期却危害极大。尤其是在强调以人为本，人本管理的今天，这将对企业的人文环境造成极大破坏。它将导致：轻者员工认为企业对自己不尊重，严重影响工作热情；进一步，员工在恶劣的生产条件下和较大的心理压力下，失去对企业的忠诚，工作积极性大大降低，工作质量严重下降，浪费大幅度提高；最严重时将导致劳资关系恶化，双方产生严重冲突，企业无法继续运作下去。
对策四：首先是纠正错误的管理思想和管理思路，将其纠正到以人为本的管理思想和思路上来。具体讲可以采取两种方法：一，建立和培养尊重员工的企业管理文化，形成企业尊重员工，员工以为企业做出贡献为荣的文化氛围，使员工的利益和企业的利益趋于一致。当然做到这一点是比较困难的，是需要长期努力才能达到的。二、采取弹性和人性化的管理手段，即为员工提供必要工作环境和条件，适度满足员工和部门的费用开支上的需求。当然，在操作过程中要注意，对那些明显的不合理和损害企业整体利益的开支和要求要坚决抵制，不能予以满足。同时，要让员工和相关部门明白，对有些要求和开支没有采用取消或刚性管理的手段，并不是管理者“傻”到不知道取消或控制的程度，而是综合考虑企业的各种因素后，采取的弹性的、人性化的管理手段。
综上所述，企业严格管理是必要的，也是必须的。但严格管理到什么程度，采取什么方式进行严格管理，要结合多方面因素，进行详细评估。否则，可能适得其反，得不偿失。
（作者单位：陕西渭河发电有限公司）
在企业管理中，我们经常可以看到管理者们为了加强管理，降低成本，制定各种等级森严的管理费用开支办法和标准；尽一切可能降低员工起码的工作设施配备水平；尽一切可能压缩设备的检修费用；制定细之又细的各种管理程序，希望通过细化程序将所有管理环节都纳入可控范围内等等。但实际效果却适得其反。
为什么？是因为管理者的管理思想上有误区。
误区一：成本上节约每一分钱都会增加企业利润。
这一误区在于管理者简单认为成本上节约每一分钱就可以相应增加一分钱的利润。但实际上，成本的支出是为了取得效益，也就是说花钱是为了挣钱。而很多管理都恰恰把它弄反了。按照这种错误的思路我们可以这样推理：既然“成本上节约每一分钱都会增加企业利润”，我们杜绝所有的成本开支，企业效益不是最大化的吗？实际上这时也就意味着企业挣不到钱了，该关门了。
后果一：陷入误区一的企业在实际操作中，往往可能出现：在压缩设备检修费用的同时，设备频繁出现事故，使得企业不得付出更多的人力、财力进行设备的抢修，同时，由于设备事故影响了产品按时交货，直接造成企业违约或丧失客户；在压缩业务费用的同时，由于对客户关系缺乏必要的建设和维护，客户不断流失；在压缩企业设计研发费用的同时，企业产品的升级换代速度减慢或停滞，一两年后企业产品不能适应用户要求，被淘汰出局；等等状况。
对策一：纠正错误思路，使管理者认识到成本上节约每一分钱并不一定都会增加企业利润，对企业的各项成本进行重新评估，按照“花钱是为了挣钱”的思路原则，以收入关联度对成本项目进行分类，然后确定其支出水平。比如，对和企业收入没有直接关联关系的成本费用支出，如设备检修费用评估其支出水平，在保证设备正常运行生产的基础上，进行合理压缩；对和企业收入有密切关联关系的成本费用支出，如业务费用，将其与收入挂钩考核，形成与收入关联的激励考核机制，确保花了钱相应能够挣到钱；对和企业当前收入没有关系，但对未来收入有直接关联关系的成本费用支出，如研发费用，则要按企业收入的一定比例保证其必要的投入，同时从是否符合企业发展战略和产品研发方向、市场调查、经济性比较和预测等方面进行详细论证。
总之，企业在强调节约成本，压缩成本费用时，必须研究成本费用的性质，评估其对企业的影响，根据其不同性质制定相应的科学的办法，而不能一昧为了节约而节约。请记住：是企业必然要花钱，不花钱不是企业建立的目的，花钱是为了挣钱。
误区二：管理不需要成本。
很多企业的管理者热衷于不断细化管理程序，致力于将所有工作环节都纳入管理控制范围内。实际的效果却是要么细化管理非但没有降低成本费用，反而导致成本费用上升，要么企业运转不灵了。管理者们百思不得其解。这就是他们思想的误区———管理不需要成本导致的。事实上，细化管理也是要付出成本。这个成本一方面表现在人力和财力付出，另一方面表现在由于管理环节的增多。
后果二：陷入误区二的企业在实际操作过程中，往往可能出现：企业虽然在很多方面由于管理的细化，减少了浪费，降低了相关费用，但随之而来的是各种管理性费用大幅度上升、人员工资的大幅度上升；企业的管理过程虽然比以前更加细化了、更加可控了，但随之而来是企业审批程序复杂，运作效率下降等等状况。最终得不偿失。
对策二：企业细化管理也需要成本。企业在进行这项工作时，首选必须对其可能发生的成本进行测算，一般来说细化管理会增加包括办公费用在内企业各项管理费用，同时因管理环节增多可能增加增聘员工的人工工资等等，然后对细化管理产生的效益进行预测，进行比较后做出决策。其次，细化管理因管理环节增多，审批程序趋于复杂，有可能导致企业效率下降，反应速度下降，运转不灵，因此也要进行这方面的评估，然后决定是否可以进行。若评估结果不利，则要么简化程序，要么通过组织结构调整加以解决（这属于企业组织结构设置范畴，视企业性质和规模大小而定，在此不详细论述）。
误区三：要保证企业预算的完成，就必须不考虑任何客观因素，实行完全的刚性管理。
我们经常可以看到，企业的年度预算制定后，管理部门尤其是财务部门在执行过程中一昧强调刚性原则。认为预算一旦制定，就必须不折不扣的完全执行，不能有任何突破。因此，不考虑任何客观因素。但实际上，这种“抠门”的管理办法只是一种静态的管理办法，表现出一种片面的、教条的思维方式，未必能达到预期效果。
后果三：陷入误区三的企业在实际操作过程中，由于静态的、片面的、教条的理解和执行企业预算，往往造成：企业预算在执行中“卡壳”，无法操作，执行不下去；管理部门尤其是财务部门与基层单位或执行单位严重对立，严重影响职能部门之间以及职能部门和执行单位之间的协调和配合等等状况。最终预算的刚性原则是体现了，严肃性是体现了，企业却出现了停工、怠工、消极对抗等不良现象，严重影响了企业的正常运作，造成更大的损失。
对策三：企业在制定预算时首先要承认企业过去发生的成本费用在一定范围和程度上是合理的，不能不考虑历史状况，在此基础上制定预算才是容易接受和执行的。其次，成本费用预算要和产销量配比，我们知道财务上讲收入、成本配比原则，成本项目有固定成本和变动成本的划分，这些都说明，成本费用的发生并不都是单方面的、固定不变，当企业产销量变化时，成本费用尤其是变动成本也必须随之调整，调整多少要根据企业的消耗水平确定。再次，市场状况和企业经营状况是不断发生变化的，变化即意味着调整，即使一个企业预测精准，年度预算和实际情况相差很小，也要看到其发生各月份、各季度是不可能完全均衡的，因此，执行过程中必须及时进行调整，滚动执行。
误区四：企业就是一部机器，雇主和员工就是雇佣和被雇佣的关系，因此，管理就要实行刚性管理，铁腕管理，员工必须无条件服从，最大限度提高劳动生产率。
执行这种管理方式的企业，其管理思想还停留在泰勒的管理时代。不可否认泰勒的科学管理思想和理论即使在今天也有其合理的内核和成分，但时代不同了，片面和偏执地实行这种管理思想和方法，其负面效应是巨大和危害无穷。
后果四：陷入误区四的企业在实际操作过程中，通常采取冷酷强硬的管理办法，要求员工不折不扣地执行命令，并极力压低员工的工资水平和待遇。这种方式也许在短期内是有效的，但长期却危害极大。尤其是在强调以人为本，人本管理的今天，这将对企业的人文环境造成极大破坏。它将导致：轻者员工认为企业对自己不尊重，严重影响工作热情；进一步，员工在恶劣的生产条件下和较大的心理压力下，失去对企业的忠诚，工作积极性大大降低，工作质量严重下降，浪费大幅度提高；最严重时将导致劳资关系恶化，双方产生严重冲突，企业无法继续运作下去。
对策四：首先是纠正错误的管理思想和管理思路，将其纠正到以人为本的管理思想和思路上来。具体讲可以采取两种方法：一，建立和培养尊重员工的企业管理文化，形成企业尊重员工，员工以为企业做出贡献为荣的文化氛围，使员工的利益和企业的利益趋于一致。当然做到这一点是比较困难的，是需要长期努力才能达到的。二、采取弹性和人性化的管理手段，即为员工提供必要工作环境和条件，适度满足员工和部门的费用开支上的需求。当然，在操作过程中要注意，对那些明显的不合理和损害企业整体利益的开支和要求要坚决抵制，不能予以满足。同时，要让员工和相关部门明白，对有些要求和开支没有采用取消或刚性管理的手段，并不是管理者“傻”到不知道取消或控制的程度，而是综合考虑企业的各种因素后，采取的弹性的、人性化的管理手段。
综上所述，企业严格管理是必要的，也是必须的。但严格管理到什么程度，采取什么方式进行严格管理，要结合多方面因素，进行详细评估。否则，可能适得其反，得不偿失。
（作者单位：陕西渭河发电有限公司）