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2008年，注定是一个不太平静的一年，北京奥运会在中国顺利召开，奥运会上奥运健儿不负国人厚望，以51枚金牌位居金牌榜首位，但是一系列的灾难也给中国经济的快速发展蒙上了阴影。南方雪灾、四川地震等自然灾害的发生，国际热钱的撤离、国家银根的收缩、经济晴雨表的股市一路下泻、原材料价格的持续上涨、进出口贸易的萎缩、石油价格突破150美元／桶，对许多行业来讲遭遇到了亏损的寒冬，许多中小企业遭遇了破产倒闭的厄运。面对严峻的行业环境和市场环境，企业面临着生或是死的战略抉择，那么企业该如何做出正确的战略抉择呢?
2003年对中国的方便面行业来讲，同样遭遇到了亏损的寒冬。但是同样处于寒流中的河南斯美特食品有限公司却在逆势中快速崛起，这家企业在当时的战略选择应该对现在处于寒流中的企业具有一定的借鉴意义。
2003年下半年，作为方便面行业和企业来讲，主要原料的面粉和棕榈油价格一路飙升，石油价格的上升导致企业的运费和包装材料成本上升。河南斯美特食品公司作为主业以方便面为主且以低档产品为主体产品的企业几乎陷入了产品全线亏损的境地，作为村办企业，决策层面临着巨大压力，董事会不得亏损的要求也显得似乎不合情理。企业陷入了一片混乱，但是企业后来又是如何在这样的被动局面下逆势崛起的呢?
突如其来的行业危机和企业危机使斯美特公司陷入了异常的混乱，员工队伍人心浮动，市场销量快速下滑，同样市场主要在三四级市场的行业巨头华龙和白象动作不明。产品涨价是死，因为提前涨价会导致给可能不涨价的行业巨头进行清理门户的机会，公司可能会从此一蹶不振；不涨价也是死，因为巨额的亏损无情的侵蚀着公司的流动资金，公司如果找不到止亏的途径，就会出现资金链断裂而把公司逼到破产的境地。一时间，公司内各种声音四起，有赞成涨价的，也有不赞成不涨价乘机抢占市场份额的。生还是死，成了公司不得不面临的问题。为此公司的决策层和销售部门多次召开会议，希望能够找到一条公司的突围之路。经过激烈的争论，公司最终形成了先生存再谋发展的战略决定，压缩成本和费用等策略和快速止亏的决定很快被员工共识。为此，公司快速做出了以下的艰难决定。
危机也是一种机会
在危机来临时，企业做出什么样的战略选择在很大程度上取决于企业的采取什么样的决策思维。是面对危机被动挨打听天由命还是主动寻找出路化解危机并把危机作为一种机会，往往会最终决定一家企业的命运。
在危机和混乱中，河南斯美特食品公司无疑选择了正确的决策思维，那就是把危机当成了机会，并围绕这些机会去做出正确的战略选择。
精兵简政，提高市场反应速度
为了在危机中降低风险和提高市场的反应速度，公司进行了精兵简政。30多个省级经理经过竞聘上岗压缩到了15个，各区域和各部门进行定编定岗。特殊时期，没有总经理的批准，不得增加岗位和人员编制。经过精兵简政，压缩了人员费用，避免了以人定岗的局面，并在此基础上简化工作流程，确保对市场的快速反应速度，使公司主要板块市场的风险降低到最低限度。
调整产品结构，提高企业盈利能力
由于低档产品消化成本上涨的能力比较弱。面对公司主体产品为低档产品无法消化上涨成本的现状。公司把调整产品结构，提高产品盈利能力作为重要的产品战略。首先开始压缩零售0.5元／袋的低档产品品种数量和结构，并决定产品进行涨价和预留出化解重点区域市场风险的机动费用，避免价格的强行上涨而所导致的重点区域市场被竞争对手抢占，同时价格上涨而预留机动费用使公司处于进可攻、退可守的有利境地，如果竞品跟着涨价，则压缩机动费用的使用，同时也避免了竞品涨价自己没有涨价，紧跟涨价被动的局面：竞品如果没有涨价，则可以用机动费用来化解市场风险。事实证明，斯美特公司尽管走了一步险棋，但这步险棋无疑是正确的，因为当行业出现亏损时，企业规模越大，往往会意味着企业亏损更加严重，而这种亏损短时期内找不到解决方案的时候，涨价将会成为企业不二的选择。
把公司的品牌思圆作为主推的品牌，并持之以恒。思圆品牌系列产品是公司的差异化系列产品，该产品与其他企业产品的主要差别在于它的面体是圆的，而且在该品牌系下规划的产品主体为中高档产品。产品的差异使斯美特公司的思圆品牌系的产品能够做到与竞品相比同档次的产品可以卖出比竞品更高的价格，从而使产品的盈利能力得到提高。经过对思圆品牌系产品的持续运作，使斯美特公司的思圆品牌取得了方便面行业圆面第一品牌的地位和声誉，而且该品牌系产品公司整体产品结构占到了60％以上的比例，极大的提高了公司的成本上涨消化能力和产品的盈利能力，在后来的几次行业涨价中，斯美特公司之所以敢在其他行业巨头按兵不动的情况下，率先屡次成功提高产品价格，可以说思圆品牌系的差异化产品起到了重要的作用。斯美特近几年的快速崛起，也在很大程度上得益于在那次行业危机中和其后坚持推广思圆品牌。另外，在那次危机中，斯美特公司能够抓住行业发展的机会，快速推出了零售一元／袋的中高档产品超级斯美特和金装思圆产品，并倾注公司资源进行全面和坚持进行推广，这两个产品的快速上量，使斯美特快速走出了亏损的阴影。在危机中，尽管压缩低档产品，曾使部分市场销量出现了下滑和遭到经销商的抵制，但是后来产品结构的大力调整使公司具备了后发制人的能力。
薪资体系考核创新，激发员工动力
当企业的薪资考核机制能够与企业的战略相吻合时，这种机制就会爆发出强大的动力和生命力，并加快企业战略的实现。斯美特公司能够在危机中快速崛起，也得益于公司在薪资体系考核所做的一系列创新和调整。首先设立了员工工资自动升降级标准，连续业绩达到要求的工资和奖金可以自动上浮一级，直至上升到该级别的最高级。反之如果业绩连续达不到要求的，则工资和奖金自动下降一次，直至降到试用期标准。这种靠能力和业绩而不是靠领导关系升降级的公平、公开的考核机制使大家更多的把时间和精力用在如何提升销售业绩上；其次，明确提出品项产品考核方案，所谓的品项产品就是公司的盈利产品或盈利能力高的产品，这部分产品的销量业绩纳入员工升降级的考核范围，明确了企业不但要销量业绩，而且也要有质量的销量业绩和有盈利能力的销量业绩的考核导向，这种新的员工评价标准和考核标准，起到了主动引导员工积极去调整产品结构和销售公司盈利能力高的产品，改变了以前单靠销量为英雄而不考虑结构和盈利的考核思维；其次，加大对新产品和高利润产品的奖励力度，为了鼓励员工积极推广新产品和高利润产品，公司拿出了专门的奖励方案，新产品和高利润产品每月、每季度销售排名前三的销售部、省 级市场个人包括经销商都可以得到额外不同程度的现金和物质奖励，形成良好的内部竞争机制。
调整用人机制，梧桐引来金凤凰
作为一家村办企业，公司原来的主体员工基本都来自于当地，2003年前后，随着公司对高级经理人的引进，大批的优秀人才开始进入公司。但是随着公司精兵简政方案的推进，公司决策层遇到了如何确定用人标准的问题。排斥外地人才那么无疑会造成大量的外地优秀人才流失，也会让公司为了大量引进各方人才的努力付之东流；压制本地人才无疑会遭到来自于当地各方面的沉重压力。最后公司最后确定了唯才是举、不区分人才出处的用人策略和机制，为了真正留住人才，公司确立了人才在同一标准下公开竞聘上岗、干部能上能下的用人机制。董事长王有利先生力排众议，大胆启用外来人才，现在的总经理王冠群先生就是在当时的情况下出任公司的企划总监，在后来竞聘上岗的15位省级经理中，其中很大一部分就来之于外来加盟的职业经理人，在被精简掉的十多位省级经理中，很大一部分就是当地人。开放公平的用人环境，使外来的人才能够趋之若鹜，后来的事实证明，正是这种开放公平的用人环境使公司保证了良好的人才梯队，而这些外来职业经理人的加盟为公司的快速发展起到了功不可没的作用。
与此相反当时一家与斯美特公司规模相当的方便面企业，董事长在大会上这些亮明自己的观点“公司出现危机，我首先要确保的就是这些年跟我打天下的兄弟，其他人我就考虑不到了”。对于这家公司的用人理念，似乎也没有什么可挑剔的地方，虽然这样做确保了公司原有团队的稳定，却导致外来人才的大量流失。今天，这家公司已经与斯美特公司不可同日而语，尽管会有各方面的原因，但是与这家公司的用人机制和理念不无关系。
收缩战线，降低亏损
当危机来临时，如何最大限度的堵住企业到处流血的地方，适当的战略收缩并不会对公司的整体战略产生根本上的影响。所以针对大范围的市场亏损，斯美特公司选择了一定的战略收缩，那就是针对公司过于偏远、亏损严重的区域市场，在确保重点市场的前提下，禁止用亏损性产品去开发新市场，人员向公司的主要区域市场进行抽调，意义不大的市场暂时进行放弃。
适当的战略收缩使公司对亏损逐步达到了可控的地步和范围。
寻找替代品，降低产品成本
在原有原材料成本无法压缩的情况下，在确保产品质量不降低的前提下，选择价格较低替代性原材料也是降低亏损的有效途径。
所以斯美特公司加强了技术部门的研发和攻关力度，通过技术攻关，公司实现了部分原辅材料主要是调料原材料可以使用一些价格较低的替代品。这样一来，不但公司产品质量没有受到影响，而且大大降低了原材料成本，使公司在原材料成本的压缩上迈出了实质性的一步。
建立模式，快速复制
建立模式的目的就在于避免更多的人员在摸着石头过河，把部门和个人的智慧与经验上升到公司的智慧和经验，大大减低营销人员的试错成本。
所以为了尽快实现公司的产品结构调整和新产品推广战略意图的实现。斯美特公司推行了两种制度，一是员工一旦对公司提出建设性的建议并得到采纳的，就可以得到一定的物质和精神奖励，二是由企划部门负责营销模式的提炼和推广工作。对于在产品结构调整和新产品推广中有价值的经验和办法，在每次营销大会上都有相关人员在大会上进行演讲和演示，然后由专人进行总结和提炼然后在更多的市场进行推广、复制。
在实践工作中，斯美特公司逐步形成了自己的新产品推广模式、学校市场运作等一系列行之有效的营销模式。
也许以上的斯美特公司的做法对许多企业来讲并不算陌生，但是关键的问题在于企业能否坚持，另外一旦亏损性的灾难发生，企业一定要会用系统的思维和系统的方法去解决，简单的邯郸学步都难以从根本上去解决企业的问题。斯美特公司尽管是一个个案，但是其中许多东西都值得企业去认真思考。
2003年对中国的方便面行业来讲，同样遭遇到了亏损的寒冬。但是同样处于寒流中的河南斯美特食品有限公司却在逆势中快速崛起，这家企业在当时的战略选择应该对现在处于寒流中的企业具有一定的借鉴意义。
2003年下半年，作为方便面行业和企业来讲，主要原料的面粉和棕榈油价格一路飙升，石油价格的上升导致企业的运费和包装材料成本上升。河南斯美特食品公司作为主业以方便面为主且以低档产品为主体产品的企业几乎陷入了产品全线亏损的境地，作为村办企业，决策层面临着巨大压力，董事会不得亏损的要求也显得似乎不合情理。企业陷入了一片混乱，但是企业后来又是如何在这样的被动局面下逆势崛起的呢?
突如其来的行业危机和企业危机使斯美特公司陷入了异常的混乱，员工队伍人心浮动，市场销量快速下滑，同样市场主要在三四级市场的行业巨头华龙和白象动作不明。产品涨价是死，因为提前涨价会导致给可能不涨价的行业巨头进行清理门户的机会，公司可能会从此一蹶不振；不涨价也是死，因为巨额的亏损无情的侵蚀着公司的流动资金，公司如果找不到止亏的途径，就会出现资金链断裂而把公司逼到破产的境地。一时间，公司内各种声音四起，有赞成涨价的，也有不赞成不涨价乘机抢占市场份额的。生还是死，成了公司不得不面临的问题。为此公司的决策层和销售部门多次召开会议，希望能够找到一条公司的突围之路。经过激烈的争论，公司最终形成了先生存再谋发展的战略决定，压缩成本和费用等策略和快速止亏的决定很快被员工共识。为此，公司快速做出了以下的艰难决定。
危机也是一种机会
在危机来临时，企业做出什么样的战略选择在很大程度上取决于企业的采取什么样的决策思维。是面对危机被动挨打听天由命还是主动寻找出路化解危机并把危机作为一种机会，往往会最终决定一家企业的命运。
在危机和混乱中，河南斯美特食品公司无疑选择了正确的决策思维，那就是把危机当成了机会，并围绕这些机会去做出正确的战略选择。
精兵简政，提高市场反应速度
为了在危机中降低风险和提高市场的反应速度，公司进行了精兵简政。30多个省级经理经过竞聘上岗压缩到了15个，各区域和各部门进行定编定岗。特殊时期，没有总经理的批准，不得增加岗位和人员编制。经过精兵简政，压缩了人员费用，避免了以人定岗的局面，并在此基础上简化工作流程，确保对市场的快速反应速度，使公司主要板块市场的风险降低到最低限度。
调整产品结构，提高企业盈利能力
由于低档产品消化成本上涨的能力比较弱。面对公司主体产品为低档产品无法消化上涨成本的现状。公司把调整产品结构，提高产品盈利能力作为重要的产品战略。首先开始压缩零售0.5元／袋的低档产品品种数量和结构，并决定产品进行涨价和预留出化解重点区域市场风险的机动费用，避免价格的强行上涨而所导致的重点区域市场被竞争对手抢占，同时价格上涨而预留机动费用使公司处于进可攻、退可守的有利境地，如果竞品跟着涨价，则压缩机动费用的使用，同时也避免了竞品涨价自己没有涨价，紧跟涨价被动的局面：竞品如果没有涨价，则可以用机动费用来化解市场风险。事实证明，斯美特公司尽管走了一步险棋，但这步险棋无疑是正确的，因为当行业出现亏损时，企业规模越大，往往会意味着企业亏损更加严重，而这种亏损短时期内找不到解决方案的时候，涨价将会成为企业不二的选择。
把公司的品牌思圆作为主推的品牌，并持之以恒。思圆品牌系列产品是公司的差异化系列产品，该产品与其他企业产品的主要差别在于它的面体是圆的，而且在该品牌系下规划的产品主体为中高档产品。产品的差异使斯美特公司的思圆品牌系的产品能够做到与竞品相比同档次的产品可以卖出比竞品更高的价格，从而使产品的盈利能力得到提高。经过对思圆品牌系产品的持续运作，使斯美特公司的思圆品牌取得了方便面行业圆面第一品牌的地位和声誉，而且该品牌系产品公司整体产品结构占到了60％以上的比例，极大的提高了公司的成本上涨消化能力和产品的盈利能力，在后来的几次行业涨价中，斯美特公司之所以敢在其他行业巨头按兵不动的情况下，率先屡次成功提高产品价格，可以说思圆品牌系的差异化产品起到了重要的作用。斯美特近几年的快速崛起，也在很大程度上得益于在那次行业危机中和其后坚持推广思圆品牌。另外，在那次危机中，斯美特公司能够抓住行业发展的机会，快速推出了零售一元／袋的中高档产品超级斯美特和金装思圆产品，并倾注公司资源进行全面和坚持进行推广，这两个产品的快速上量，使斯美特快速走出了亏损的阴影。在危机中，尽管压缩低档产品，曾使部分市场销量出现了下滑和遭到经销商的抵制，但是后来产品结构的大力调整使公司具备了后发制人的能力。
薪资体系考核创新，激发员工动力
当企业的薪资考核机制能够与企业的战略相吻合时，这种机制就会爆发出强大的动力和生命力，并加快企业战略的实现。斯美特公司能够在危机中快速崛起，也得益于公司在薪资体系考核所做的一系列创新和调整。首先设立了员工工资自动升降级标准，连续业绩达到要求的工资和奖金可以自动上浮一级，直至上升到该级别的最高级。反之如果业绩连续达不到要求的，则工资和奖金自动下降一次，直至降到试用期标准。这种靠能力和业绩而不是靠领导关系升降级的公平、公开的考核机制使大家更多的把时间和精力用在如何提升销售业绩上；其次，明确提出品项产品考核方案，所谓的品项产品就是公司的盈利产品或盈利能力高的产品，这部分产品的销量业绩纳入员工升降级的考核范围，明确了企业不但要销量业绩，而且也要有质量的销量业绩和有盈利能力的销量业绩的考核导向，这种新的员工评价标准和考核标准，起到了主动引导员工积极去调整产品结构和销售公司盈利能力高的产品，改变了以前单靠销量为英雄而不考虑结构和盈利的考核思维；其次，加大对新产品和高利润产品的奖励力度，为了鼓励员工积极推广新产品和高利润产品，公司拿出了专门的奖励方案，新产品和高利润产品每月、每季度销售排名前三的销售部、省 级市场个人包括经销商都可以得到额外不同程度的现金和物质奖励，形成良好的内部竞争机制。
调整用人机制，梧桐引来金凤凰
作为一家村办企业，公司原来的主体员工基本都来自于当地，2003年前后，随着公司对高级经理人的引进，大批的优秀人才开始进入公司。但是随着公司精兵简政方案的推进，公司决策层遇到了如何确定用人标准的问题。排斥外地人才那么无疑会造成大量的外地优秀人才流失，也会让公司为了大量引进各方人才的努力付之东流；压制本地人才无疑会遭到来自于当地各方面的沉重压力。最后公司最后确定了唯才是举、不区分人才出处的用人策略和机制，为了真正留住人才，公司确立了人才在同一标准下公开竞聘上岗、干部能上能下的用人机制。董事长王有利先生力排众议，大胆启用外来人才，现在的总经理王冠群先生就是在当时的情况下出任公司的企划总监，在后来竞聘上岗的15位省级经理中，其中很大一部分就来之于外来加盟的职业经理人，在被精简掉的十多位省级经理中，很大一部分就是当地人。开放公平的用人环境，使外来的人才能够趋之若鹜，后来的事实证明，正是这种开放公平的用人环境使公司保证了良好的人才梯队，而这些外来职业经理人的加盟为公司的快速发展起到了功不可没的作用。
与此相反当时一家与斯美特公司规模相当的方便面企业，董事长在大会上这些亮明自己的观点“公司出现危机，我首先要确保的就是这些年跟我打天下的兄弟，其他人我就考虑不到了”。对于这家公司的用人理念，似乎也没有什么可挑剔的地方，虽然这样做确保了公司原有团队的稳定，却导致外来人才的大量流失。今天，这家公司已经与斯美特公司不可同日而语，尽管会有各方面的原因，但是与这家公司的用人机制和理念不无关系。
收缩战线，降低亏损
当危机来临时，如何最大限度的堵住企业到处流血的地方，适当的战略收缩并不会对公司的整体战略产生根本上的影响。所以针对大范围的市场亏损，斯美特公司选择了一定的战略收缩，那就是针对公司过于偏远、亏损严重的区域市场，在确保重点市场的前提下，禁止用亏损性产品去开发新市场，人员向公司的主要区域市场进行抽调，意义不大的市场暂时进行放弃。
适当的战略收缩使公司对亏损逐步达到了可控的地步和范围。
寻找替代品，降低产品成本
在原有原材料成本无法压缩的情况下，在确保产品质量不降低的前提下，选择价格较低替代性原材料也是降低亏损的有效途径。
所以斯美特公司加强了技术部门的研发和攻关力度，通过技术攻关，公司实现了部分原辅材料主要是调料原材料可以使用一些价格较低的替代品。这样一来，不但公司产品质量没有受到影响，而且大大降低了原材料成本，使公司在原材料成本的压缩上迈出了实质性的一步。
建立模式，快速复制
建立模式的目的就在于避免更多的人员在摸着石头过河，把部门和个人的智慧与经验上升到公司的智慧和经验，大大减低营销人员的试错成本。
所以为了尽快实现公司的产品结构调整和新产品推广战略意图的实现。斯美特公司推行了两种制度，一是员工一旦对公司提出建设性的建议并得到采纳的，就可以得到一定的物质和精神奖励，二是由企划部门负责营销模式的提炼和推广工作。对于在产品结构调整和新产品推广中有价值的经验和办法，在每次营销大会上都有相关人员在大会上进行演讲和演示，然后由专人进行总结和提炼然后在更多的市场进行推广、复制。
在实践工作中，斯美特公司逐步形成了自己的新产品推广模式、学校市场运作等一系列行之有效的营销模式。
也许以上的斯美特公司的做法对许多企业来讲并不算陌生，但是关键的问题在于企业能否坚持，另外一旦亏损性的灾难发生，企业一定要会用系统的思维和系统的方法去解决，简单的邯郸学步都难以从根本上去解决企业的问题。斯美特公司尽管是一个个案，但是其中许多东西都值得企业去认真思考。