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白酒行业在进入快速整合期，这一点基本上已经达成行业共识，但是整合的结果就是一些企业和品牌将会趋于消失。而作为竞争能力相对较弱的中小白酒企业，被整合后淘汰的风险就会日趋增加。
那么，中小酒企，也就是地产酒，该如何在这场行业整合中不被淘汰出局呢？
资源聚焦，打造核心区域市场（一级）
中国白酒行业的特殊性就在于，可以靠一个局部市场甚至一个县级市场，就可以解决一个白酒企业的生存问题，这在中国的其他食品行业几乎是不可想象的。
面临行业整合的大势，作为一个中小白酒企业，首先要考虑的是如何能在这场整合大势中生存下来。由于企业资源能力相对不足，这就需要企业进行资源聚焦，在自己相对具备优势的区域市场建立自己的根据地。而根据地建立的标准，就是竞争对手在对该市场发起进攻时，无从下手，也就是不给竞品上岸登陆的机会。
控制核心渠道，形成市场网络的竞争刚性（二级）
白酒行业的渠道，一般分为流通渠道、餐饮渠道、商超渠道团购渠道。每种渠道都有销量大、市场影响力强的核心渠道成员。而企业需要做到的第一步就是建立战略，完成对这些核心渠道成员的有效控制。
在控制这些渠道时，客情尽管重要（这也是地产酒最大的优势），但要想实施有效控制，最有效的措施就是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提。如果一旦失去利益的保障，这个网络就容易被竞品撕破，从而一发不可收拾。所以，利益是前提和保障。
加强对核心渠道成员下线客户的控制（二级）
尽管利益和合同是控制核心渠道成员的重要措施，但是也不排除这些渠道成员被竞品以更大的利益承诺和投入瓦解。
此时，地产酒的另一项优势就会凸显出来，那就是企业有更多的人力等方面的优势来实现对核心渠道成员下线客户的控制。一旦实现了这种控制，这些核心渠道成员在准备放弃合作、选择与竞品合作时就会投鼠忌器，因为这些下线客户一旦丢失，就会意味着自己的生意会遭受重创。而对竞品来讲，若越过核心渠道成员直接运作他们的下线客户，资源投入将会非常巨大，这种消耗战是他们无法承受的。
在这方面，企业一方面可以以加强为核心渠道成员服务的名义，收集和整理他们的下线客户（一般是销售终端）的详细资料，另一方面就是和这些核心渠道成员一起对他们的下线客户经常进行铺货、促销、宣传、搞好客情。一旦出现个别核心渠道成员受到竞品的诱惑而放弃合作时，就要迅速确立新的核心渠道成员，快速调集人力、物力等展开对原核心渠道成员的下线客户进行集中促销、占仓等活动，达到让他们接到的竞品无法进行分销，同时也达到对其他渠道成员杀一儆百的作用。
在对市场渠道的控制上，作为地产酒企业，一定要不怕投入人力、物力、财力，而且要持之以恒，只要渠道在，阵地就会在。
政商务市场决定未来（一级）
现在，很多地产酒企都把注意力和精力放在中低端白酒市场上，而不敢进行政商务市场的运作。在这一点上，地产酒企必须保持清醒的认识。
在白酒同质化的今天，地产酒企在区域市场是完全可以运作中高端白酒从而来占领政商务市场的战略高地的。失去政商务市场，地产白酒在某种程度上就意味着丧失了未来。
一方面，地产酒企要开发针对政商务市场的中高端产品和品牌；另一方面，要敢于定价。很多地产白酒企业也开发了中高端的品牌和产品，但是在定价时，却想既满足高端市场，又想满足中低端市场。这一方面与这些地产白酒企业不会运作政商务市场有关，另一方面就与企业的不自信有关，甚至有的企业还在迷信产品卖好了再涨价的道理，却不知即使涨价也是在同一定位的市场里进行涨价，一个定位低端的产品是不可能通过涨价进入到中高端的政商务市场的。
所以，新的品牌和产品出来后，一定要进行清晰的定位而不能骑墙，消费群定位在政商务的，就要按照政商务市场的要求进行定位和定价。
紧跟市场步伐，提升产品结构布局（一级）
近几年，随着中国白酒消费结构的升级，产品结构的升级也在提速。但是很多白酒企业却没有在这种升级中采取相应的动作，结果是企业在快速走向衰落。
前段时间，曾有一家白酒企业找我，说是公司的主导产品下滑严重，企业曾采取了降价和加大促销的方式来提升销量，但是依然止不住下滑的趋势。
经过市场走访和调查发现，该公司主导产品下滑的主要原因是没有跟上市场消费升级的步伐。原来，这家企业的主导产品在市场的售价是180元/件，但现在该市场的消费者在购买白酒时，首先会问商店有没有200多元/件的产品，更高的问300元/件的产品，然后再在这些价格带里选择。由于该企业的主导产品已经低于这个价格带，所以，在消费者选择时就自然被排除在外了。
调研完后，我对该企业讲，抓紧停止对原主导产品的降价和促销，因为这样做的结果只能是加速这些产品的死亡，而企业却不断蒙受更大的损失。正确的做法应该是，立即开发售价在200多元/件和300多元/件的产品，并快速组织上市和推广。
【抽文，放本文第一页】
在对市场渠道的控制上，作为地产酒企业，一定要不怕投入人力、物力、财力，而且要持之以恒，只要渠道在，阵地就会在。
【抽文，放本文第二页】
失去政商务市场，地产白酒在某种程度上就意味着丧失了未来。
那么，中小酒企，也就是地产酒，该如何在这场行业整合中不被淘汰出局呢？
资源聚焦，打造核心区域市场（一级）
中国白酒行业的特殊性就在于，可以靠一个局部市场甚至一个县级市场，就可以解决一个白酒企业的生存问题，这在中国的其他食品行业几乎是不可想象的。
面临行业整合的大势，作为一个中小白酒企业，首先要考虑的是如何能在这场整合大势中生存下来。由于企业资源能力相对不足，这就需要企业进行资源聚焦，在自己相对具备优势的区域市场建立自己的根据地。而根据地建立的标准，就是竞争对手在对该市场发起进攻时，无从下手，也就是不给竞品上岸登陆的机会。
控制核心渠道，形成市场网络的竞争刚性（二级）
白酒行业的渠道，一般分为流通渠道、餐饮渠道、商超渠道团购渠道。每种渠道都有销量大、市场影响力强的核心渠道成员。而企业需要做到的第一步就是建立战略，完成对这些核心渠道成员的有效控制。
在控制这些渠道时，客情尽管重要（这也是地产酒最大的优势），但要想实施有效控制，最有效的措施就是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提。如果一旦失去利益的保障，这个网络就容易被竞品撕破，从而一发不可收拾。所以，利益是前提和保障。
加强对核心渠道成员下线客户的控制（二级）
尽管利益和合同是控制核心渠道成员的重要措施，但是也不排除这些渠道成员被竞品以更大的利益承诺和投入瓦解。
此时，地产酒的另一项优势就会凸显出来，那就是企业有更多的人力等方面的优势来实现对核心渠道成员下线客户的控制。一旦实现了这种控制，这些核心渠道成员在准备放弃合作、选择与竞品合作时就会投鼠忌器，因为这些下线客户一旦丢失，就会意味着自己的生意会遭受重创。而对竞品来讲，若越过核心渠道成员直接运作他们的下线客户，资源投入将会非常巨大，这种消耗战是他们无法承受的。
在这方面，企业一方面可以以加强为核心渠道成员服务的名义，收集和整理他们的下线客户（一般是销售终端）的详细资料，另一方面就是和这些核心渠道成员一起对他们的下线客户经常进行铺货、促销、宣传、搞好客情。一旦出现个别核心渠道成员受到竞品的诱惑而放弃合作时，就要迅速确立新的核心渠道成员，快速调集人力、物力等展开对原核心渠道成员的下线客户进行集中促销、占仓等活动，达到让他们接到的竞品无法进行分销，同时也达到对其他渠道成员杀一儆百的作用。
在对市场渠道的控制上，作为地产酒企业，一定要不怕投入人力、物力、财力，而且要持之以恒，只要渠道在，阵地就会在。
政商务市场决定未来（一级）
现在，很多地产酒企都把注意力和精力放在中低端白酒市场上，而不敢进行政商务市场的运作。在这一点上，地产酒企必须保持清醒的认识。
在白酒同质化的今天，地产酒企在区域市场是完全可以运作中高端白酒从而来占领政商务市场的战略高地的。失去政商务市场，地产白酒在某种程度上就意味着丧失了未来。
一方面，地产酒企要开发针对政商务市场的中高端产品和品牌；另一方面，要敢于定价。很多地产白酒企业也开发了中高端的品牌和产品，但是在定价时，却想既满足高端市场，又想满足中低端市场。这一方面与这些地产白酒企业不会运作政商务市场有关，另一方面就与企业的不自信有关，甚至有的企业还在迷信产品卖好了再涨价的道理，却不知即使涨价也是在同一定位的市场里进行涨价，一个定位低端的产品是不可能通过涨价进入到中高端的政商务市场的。
所以，新的品牌和产品出来后，一定要进行清晰的定位而不能骑墙，消费群定位在政商务的，就要按照政商务市场的要求进行定位和定价。
紧跟市场步伐，提升产品结构布局（一级）
近几年，随着中国白酒消费结构的升级，产品结构的升级也在提速。但是很多白酒企业却没有在这种升级中采取相应的动作，结果是企业在快速走向衰落。
前段时间，曾有一家白酒企业找我，说是公司的主导产品下滑严重，企业曾采取了降价和加大促销的方式来提升销量，但是依然止不住下滑的趋势。
经过市场走访和调查发现，该公司主导产品下滑的主要原因是没有跟上市场消费升级的步伐。原来，这家企业的主导产品在市场的售价是180元/件，但现在该市场的消费者在购买白酒时，首先会问商店有没有200多元/件的产品，更高的问300元/件的产品，然后再在这些价格带里选择。由于该企业的主导产品已经低于这个价格带，所以，在消费者选择时就自然被排除在外了。
调研完后，我对该企业讲，抓紧停止对原主导产品的降价和促销，因为这样做的结果只能是加速这些产品的死亡，而企业却不断蒙受更大的损失。正确的做法应该是，立即开发售价在200多元/件和300多元/件的产品，并快速组织上市和推广。
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在对市场渠道的控制上，作为地产酒企业，一定要不怕投入人力、物力、财力，而且要持之以恒，只要渠道在，阵地就会在。
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失去政商务市场，地产白酒在某种程度上就意味着丧失了未来。