论文部分内容阅读
供应链的重要性毋庸置疑，但中国汽车的供应链现状显然还难以支撑中国成为汽车强国。那么，中国汽车到底需要什么样的供应链？一汽-大众、长城汽车、吉利汽车、潍柴动力等企业，在供应链建设与管理方面提出了一些建设性意见，也在实践中摸索出一套适合自身发展的供应链模式，且各具特色。从这些企业的需求与供应链特色上，我们或许可以找到答案。
一汽-大众：打造强大的供应链
长期以来，一汽-大众致力于打造强大的供应链
“质量至上”的方针从观念到行动，体现在一个个微小的细节之中。首先，在零部件产品的选择方面，一汽-大众专注“各行业的引领者”，做到这一点只是起码的要求，还需要供应商给出合适的价格，以确保整车产品的竞争力。
成为一汽-大众的供应商，有一个必须跨越的栏杆。第一步要具备卓越的能力。第二步在规定时间内产品必须得到认可（其标准相当苛刻）。第三步过程必须得认可，达到A级供应商，最终目的是实现产品零缺陷。由于一汽-大众严格按着德国大众全球标准进行供应商质量能力评审（Formel Q），这也意味着一旦跨过了这个栏杆，也拿到了一块含金量很高的其他整车厂的“免检牌”。
合作中，一汽-大众交给供应商三种质量工具，一是预防测试，二是过程控制，三是8D（其功能相当于消防队）。
长城汽车：需要有国际竞争力的供应链
在采访中，长城汽车股份有限公司副总裁赵国庆说：“汽车大国转变为汽车强国，中国必须要有具备国际竞争力的供应链才能实现”。
三大因素是打造具有国际竞争力供应链的关键
国际化人才。无论是自己培养，还是空降部队，形成自己的国际化人才队伍是成功的第一条件。技术人才和管理人才，要同步提升。当然，国际化人才除语言方面外，更要熟悉国际化运作的流程及方法，具备国际化运营的素质和理念。要发展就必须重视人才是第一生产，才有机会成功。
专业能力。在细分领域，具有专业化水平。专业能力是竞争的根本，当前的状况都会存在精力不够，资源不足，聚焦是大家比较好的战略选择。不要盲目扩展产品线，再小的产品要做出全球的竞争力来都是大产业，把自己的产品做到极致，展现出专业能力来。不要怕小，就怕不专，总想大而全，孩子多了好打架，东方不亮西方亮，当前的环境下，这样的发展的思路，只有死路一条，这绝不是危言耸听。
全球化布局。国际化人才和专业化能力是前提条件，由于汽车这个产业是国际化竞争的产业，很多国家和地区的保护比较多，客户对物流成本的降低和服务响应速度的提高日趋提升。所以要想具有国际竞争力，必须结合自己产品特点，客观布局等一系列的外部因素，策划自身的全球化布局，走出去，才有出路。只有做到这一点，我们的零部件产业才能有效支撑我们汽车强国的梦想。
吉利：竞合模式，走出自己的供应链之路
吉利董事长李书福早期提出了竞合模式，这是在总结欧美日等汽车企业成功之处并结合吉利发展需要而提出的一种创新供应链模式
竞合模式是以全过程的合作为基础，同时又是有序竞争的市场关系，以保持在各自市场中的领先竞争力，同时相互信任、携手合作，共同满足市场与用户的需求，发挥1+1 > 2的聚合效应。吉利与供应商又是动车组关系，各自拥有自己的核心动力，是命运共同体。
为加快供应链体系建设，在核心供应商建设、零部件合资合作，以及零部件产业集群建设方面采取了一系列战略措施，并取得行业瞩目的成就。
核心供应商建设方面，对核心技术、高价值，且快速变化的零部件，按照底盘、内外饰、车身附件、电子电器，以及动力总成部件的划分，从现有零部件配套体系中按照“三高一低”即高质量、高技术、高忠诚度和低成本的标准，选择一批核心供应商进行扶持建设；对于核心供应商在同步研发技术、市场配套份额、资金、管理及人才等方面给予支持，并通过优选及退出机制，保证核心供应商发挥核心支持作用。仅仅靠扶持还不够，为了加快核心供应商发展，吉利还牵线搭桥引进有技术质量优势的国际化供应商与本土的核心供应商合作，提出将低成本、快速反应的本土供应商与高质量、高技术的国际供应商，以及提供市场支持的吉利汽车三方结合起来形成合资合作企业，即“1+1+1”合作模式。
潍柴动力：链合创新，打造供方集群
在战略合作方面，潍柴与供应链中的重要供应商结成互利互惠的战略合作联盟，从而锁定行业优势资源，形成供我双方相互促进、合作共赢的局面
对于战略供方，不但享有项目开发、技术交流、技术资源共享的优先权，而且其参与的新项目享有供货和价格方面的保护政策。另外，在业绩评价方面还会有加分优惠政策等。
研发共同性。在关键零部件及产品，潍柴动力能够研发、试验资源共享；全新技术平台开发及共享；重大设计、质量问题协同解决；联合开发，双方受益。
激发供应链创新活力。一是产品应用开发优先权；二是新项目的开发优先权、供货优先权；三是供方业绩评价加分优惠政策；四是技术交流探讨、技术资源共享的优先权；五是在供货比例、价格方面（一定时间内）的保护政策。
供应链管理对策。一是产品和流程模块化策略。将最终产品分解成可单独制造和存储的模块，不同产品可以用相同的流程来制造。在汽车和电子行业这是一种被普遍采用的策略。二是延迟差异化策略。由于制造提前期和运输时间的存在，生产计划通常在获得准确的需求信息前排定。延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。三是用能力而不是库存策略。按照精益的原则，多余的库存是种浪费，因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是：能力可以转化成库存，反之则不成立。四是建立柔性的生产能力策略。柔性的概念来源于柔性制造系统，例如潍柴的一条装试线上可以装配出不同型号的柴油机并实现试车。建立柔性生产能力的目的仍然是通过混同能力来增强企业抵御风险能力。柔性生产是针对大规模生产的弊端而提出的新型生产模式。
一汽-大众：打造强大的供应链
长期以来，一汽-大众致力于打造强大的供应链
“质量至上”的方针从观念到行动，体现在一个个微小的细节之中。首先，在零部件产品的选择方面，一汽-大众专注“各行业的引领者”，做到这一点只是起码的要求，还需要供应商给出合适的价格，以确保整车产品的竞争力。
成为一汽-大众的供应商，有一个必须跨越的栏杆。第一步要具备卓越的能力。第二步在规定时间内产品必须得到认可（其标准相当苛刻）。第三步过程必须得认可，达到A级供应商，最终目的是实现产品零缺陷。由于一汽-大众严格按着德国大众全球标准进行供应商质量能力评审（Formel Q），这也意味着一旦跨过了这个栏杆，也拿到了一块含金量很高的其他整车厂的“免检牌”。
合作中，一汽-大众交给供应商三种质量工具，一是预防测试，二是过程控制，三是8D（其功能相当于消防队）。
长城汽车：需要有国际竞争力的供应链
在采访中，长城汽车股份有限公司副总裁赵国庆说：“汽车大国转变为汽车强国，中国必须要有具备国际竞争力的供应链才能实现”。
三大因素是打造具有国际竞争力供应链的关键
国际化人才。无论是自己培养，还是空降部队，形成自己的国际化人才队伍是成功的第一条件。技术人才和管理人才，要同步提升。当然，国际化人才除语言方面外，更要熟悉国际化运作的流程及方法，具备国际化运营的素质和理念。要发展就必须重视人才是第一生产，才有机会成功。
专业能力。在细分领域，具有专业化水平。专业能力是竞争的根本，当前的状况都会存在精力不够，资源不足，聚焦是大家比较好的战略选择。不要盲目扩展产品线，再小的产品要做出全球的竞争力来都是大产业，把自己的产品做到极致，展现出专业能力来。不要怕小，就怕不专，总想大而全，孩子多了好打架，东方不亮西方亮，当前的环境下，这样的发展的思路，只有死路一条，这绝不是危言耸听。
全球化布局。国际化人才和专业化能力是前提条件，由于汽车这个产业是国际化竞争的产业，很多国家和地区的保护比较多，客户对物流成本的降低和服务响应速度的提高日趋提升。所以要想具有国际竞争力，必须结合自己产品特点，客观布局等一系列的外部因素，策划自身的全球化布局，走出去，才有出路。只有做到这一点，我们的零部件产业才能有效支撑我们汽车强国的梦想。
吉利：竞合模式，走出自己的供应链之路
吉利董事长李书福早期提出了竞合模式，这是在总结欧美日等汽车企业成功之处并结合吉利发展需要而提出的一种创新供应链模式
竞合模式是以全过程的合作为基础，同时又是有序竞争的市场关系，以保持在各自市场中的领先竞争力，同时相互信任、携手合作，共同满足市场与用户的需求，发挥1+1 > 2的聚合效应。吉利与供应商又是动车组关系，各自拥有自己的核心动力，是命运共同体。
为加快供应链体系建设，在核心供应商建设、零部件合资合作，以及零部件产业集群建设方面采取了一系列战略措施，并取得行业瞩目的成就。
核心供应商建设方面，对核心技术、高价值，且快速变化的零部件，按照底盘、内外饰、车身附件、电子电器，以及动力总成部件的划分，从现有零部件配套体系中按照“三高一低”即高质量、高技术、高忠诚度和低成本的标准，选择一批核心供应商进行扶持建设；对于核心供应商在同步研发技术、市场配套份额、资金、管理及人才等方面给予支持，并通过优选及退出机制，保证核心供应商发挥核心支持作用。仅仅靠扶持还不够，为了加快核心供应商发展，吉利还牵线搭桥引进有技术质量优势的国际化供应商与本土的核心供应商合作，提出将低成本、快速反应的本土供应商与高质量、高技术的国际供应商，以及提供市场支持的吉利汽车三方结合起来形成合资合作企业，即“1+1+1”合作模式。
潍柴动力：链合创新，打造供方集群
在战略合作方面，潍柴与供应链中的重要供应商结成互利互惠的战略合作联盟，从而锁定行业优势资源，形成供我双方相互促进、合作共赢的局面
对于战略供方，不但享有项目开发、技术交流、技术资源共享的优先权，而且其参与的新项目享有供货和价格方面的保护政策。另外，在业绩评价方面还会有加分优惠政策等。
研发共同性。在关键零部件及产品，潍柴动力能够研发、试验资源共享；全新技术平台开发及共享；重大设计、质量问题协同解决；联合开发，双方受益。
激发供应链创新活力。一是产品应用开发优先权；二是新项目的开发优先权、供货优先权；三是供方业绩评价加分优惠政策；四是技术交流探讨、技术资源共享的优先权；五是在供货比例、价格方面（一定时间内）的保护政策。
供应链管理对策。一是产品和流程模块化策略。将最终产品分解成可单独制造和存储的模块，不同产品可以用相同的流程来制造。在汽车和电子行业这是一种被普遍采用的策略。二是延迟差异化策略。由于制造提前期和运输时间的存在，生产计划通常在获得准确的需求信息前排定。延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。三是用能力而不是库存策略。按照精益的原则，多余的库存是种浪费，因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是：能力可以转化成库存，反之则不成立。四是建立柔性的生产能力策略。柔性的概念来源于柔性制造系统，例如潍柴的一条装试线上可以装配出不同型号的柴油机并实现试车。建立柔性生产能力的目的仍然是通过混同能力来增强企业抵御风险能力。柔性生产是针对大规模生产的弊端而提出的新型生产模式。