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关键字：Acer/王牌/赖泰岳
Acer中国区总经理赖泰岳在两个月前接受本报记者采访时表示，Acer要在2007年底做到全球前三。
Acer对渠道各个环节进行细化，例如对产品在渠道中的流动过程进行进一步明确。
2004年，大批Acer形象店被经销商转租，或纷纷挂上其他品牌……
2005年3月31日，赖泰岳临危受命，担任Acer中国总经理。在Acer属于元老的他，开始重新调整人员和组织架构，将在欧洲市场做得很成功的模式和经验移植到中国。
4月16日，Acer中国总经理赖泰岳还在欧洲，他得到一个消息。随后这个消息也以惊人的速度在Acer中国内部传播，不少人听到这个消息后都高兴得雀跃起来。
“同时我们也感到压力更大了，我们希望中国的步伐能够跟上全球的速度。”Acer中国产品事业处副总经理何谦永说。
三天后，这个消息正式公布。Acer公司第一季度出货量实现年前预期，成为全球第三。
这个数据来自全球最大的IT咨询公司Gartner的统计，而在两个月前，Acer中国区总经理赖泰岳在接受本报记者采访时就已经表示，Acer要在2007年底做到全球前三。
4月23日-26日，本报记者再次独家专访Acer中国数位高层，为您揭开Acer成功之谜。
渠道：核心在于新经销模式
赖泰岳告诉记者，Acer成功的关键在于“新经销模式”。其中最主要的精神就是100%非直销。“这里有三个关键：
最低化的运营成本、最优化的产品管理和运筹模式、最适合化的渠道架构和管理。”
而赖泰岳所说的新经销模式不是一夜之间就获得成功，而是历时7个季度，如凤凰涅 般艰难的革新。
Acer从1993年进入中国内地市场，1998年在采用全国总代模式，其间取得了一定的成绩，但是没有达到预想的效果，甚至出现严重的水土不服现象。
在生存还是死亡的紧要关头，2004年被Acer定义为“中美年”，意在Acer的全球布局中，实现中国和美国市场的业绩窜升，但Acer在中国市场的实际表现令人大失所望——原本稳居前十居于中游的Acer笔记本电脑在2004年业绩一再下滑，在被三星、华硕等后来者不断赶超之后，几个踉跄几乎要跌出前十名。
2004年Acer决定变革国内渠道，取消部分总代，转向设立区域总代，但情况却更糟——市面上的Acer形象店大批被经销商转租，或纷纷挂上其他品牌。除了部分跟随Acer多年的“元老级”代理，很多Acer核心代理都不再主推Acer，甚至彻底改换门庭加盟其他品牌。
原任Acer华北营运中心处长萧俊男回忆当时的情况时说：“最惨的时候就是代理商的提货量减少，怕市场乱，怕不挣钱，按照以往的经验，还担心可能会有一些代理商欠钱不还。”
2005年3月31日，已年近花甲的赖泰岳临危受命，担任Acer中国总经理。属于元老级别的他，上任后开始大力改革，重新调整人员和组织架构，希望可以将在欧洲市场做得很成功的模式和经验移植到中国。
但对于Acer的二度维新，当时看好的人并不多，尽管其在欧美市场取得了不小的成功。通常对于那些渠道体系已经比较成熟稳固的厂商，大刀阔斧的渠道变革一般不会轻易被采用，因为渠道变动牵一发而动全局，往往使厂商面临很大的风险。
为提升营运的高效率，Acer中国对组织架构做了大幅调整。将分公司资源统一整合为华南、华东、华北及区域发展四大营运中心。
调整后的Acer中国，中高级管理层基本上沿用原来的班底，面对全新营运模式的引入，部分管理人员在初期也感觉到相当地不适。
赖泰岳没有生搬硬套，而是针对Acer中国的中层领导展开了积极的沟通，同时，赖泰岳也开始深入了解中国的市场，渠道以及代理商的想法。在经过很多细化、微调之后，新经销模式执行下去的阻力和问题大大减少。
对外部来讲，在当时，有很多代理商处于观望态度，对于和Acer合作多年的老代理商，赖泰岳带着Acer中国的管理层亲自走访，和他们深入沟通，一一说服他们接受新的模式。
“现在Acer的销售人员，每周都要和核心代理碰面，了解基层的情况。同时，为了加快信息的传递，Acer还在网站上开辟经销商专区，第一时间公布Acer的政策和信息。”Acer中国产品事业处副总经理何谦永说。
在新的销售策略的指导下，区域经销商分销能力大大增强。之前Acer区域代理商受资金、人力等方面的约束，渠道渗透能力有限。由于全国总代的介入，Acer可以利用全国总代的物流、仓储平台以及资金平台提高运作效率、分担信用风险以及提高Acer自身的资金运转效率，也可帮助区域代理向二三级市场扩张，并且通过总代的控制，有效防止串货事件。
但同时，也由于总代加入渠道，区域代理商就失去了区域的价格控制权，这就影响到了区域代理的利润。并且，总代不会像厂商那样，将客户推荐给区域代理商，因此渠道之间的竞争也就加剧了。
为此，Acer又开始对渠道各个环节进行细化，例如对产品在渠道中的流动过程进一步明确。
Acer的信任和倾力合作也取得了全国总代的响应。两家全国总代之一的神州数码某负责人向记者透露：如果能够与厂商方面达成紧密的配合，神州数码将“有信心把Acer笔记本做到全国前三的水平”。
4月26日，记者来到北京中关村，走访了几家大的卖场——海龙、太平洋、鼎好、科贸以及中关村e世界卖场，Acer可以说是遍地开花，每个卖场的Acer专卖店都有十几家。店面反映了渠道的信心，也说明经营Acer笔记本有利可图。
赖泰岳表示：2007年是Acer“精进”之年。目前，Acer在大中型城市已经完成基本的布局，未来，重点将转向三四级城市甚至更细的区域，进行市场的深度耕耘。除了继续强调代理商的利益，下一步的工作会加强渠道的细化。
何谦永介绍道，去年第四季度，Acer在华中区开始了渠道的深耕，在郑州、长沙等省会城市设置了专门的驻点销售人员。目前已经有一定的效果，之后会逐步向全国推广。
品牌：打造市场销售利器
几乎所有渠道都有一个共同的认识，就是Acer的产品真的不错，无论是工业设计还是生产制造都居于世界前列，这在欧洲市场上已经得到很好的证明。而且就是在沈阳、西安等地，经销商也普遍反映，Acer在行业客户中的口碑一直不错，在电力部门、机械行业都有大的客户，而很多IT公司也喜欢购买Acer笔记本。
但渠道商也指出了Acer以前在渠道操作上的一些问题。首先是，品牌拉力不够，虽然进入中国内地多年，但Acer在品牌宣传上比华硕、明基等台湾厂商差得很远。品牌的树立几乎全部靠“渠道的推力”。作为店面销售人员，沈阳世纪贯虹有限公司王哲就有深刻体会：如果在某段时间大家努力，使劲地推“Acer”，那销量就会有明显提升，但如果不推了，销量马上就下来。这就造成了一个大的隐患：经销商是以利润为中心的，一旦产品利润下降，经销商马上就会失去热情，销量也就直线下降。
交了多年的学费后，Acer学会了集中精神，专注于品牌营销。包括将渠道与售后服务全部外包，成为一个百分之百“不碰”电脑的电脑公司。Acer内部也开始享受这种新渠道的运作模式。
Acer在没有了销售之忧后，精力集中到了品牌的宣传和推广上。“如果仅凭改变一个模式就能改变一切，就太简单了。”Acer中国区总经理赖泰岳承认变革的道路不会一帆风顺，未来还将会面临很多具体问题。但赖泰岳同时肯定地表示，Acer今后还将持续增大在中国的投资。
“尽管目前还不能透露具体的数字，但可以肯定地讲，即将启动的投资是一个非常大的数目。”赖泰岳同时表示，从去年9月起，在全国的平面、网络的各类媒体中，都可以看到Acer的广告。持续的广告和媒体宣传，加大了Acer对渠道的市场支持力度和终端拉动力。这对于Acer的渠道来说，不啻是一个好消息。
2006年底，Acer还与中国“四大IT传媒”集团之一的赛迪集团结成战略合作伙伴关系，期待媒体可以借助他们的优势，在行销领域帮忙到Acer的进一步拓展。
Acer的市场营销也开展得红红火火，从来不搞暑促的Acer，去年也认真搞起了暑促。暑促中，Acer的3641、2442等机型都为Acer赢得了不错的销量。酷睿2处理器发布之后，Acer又率先推出9000元以下酷睿2笔记本——Aspire 5583WXCi，让Acer在酷睿2笔记本市场一炮打响，再次取得不错的成绩。
产品：和ThinkPad一样稳健
Acer再造后，在后台的研发方面，Acer仅保留了少数核心研发团队，而把最基础的研发工作交给代工厂。总部设在台湾的研发团队主要负责一些更细化的工作，更多扮演了统合与协调的角色。
“这些笔记本和台式PC的核心团队成员，无论在经验还是资历上都达到了一定的水平。这个精英部队要求对整个产业架构、产业的发展、科技的未来走向都有相当清晰的认识和了解。”何谦永强调，“这样才能保证Acer研发出来的产品是适时贴近消费者，不致于脱离消费潮流，同时还要保证我们在技术的应用上具有前瞻性，可以走在行业的前面。”
目前，Acer把产品分成两大系列——商务和家用，但目前两个系列的产品在外形上大多是商务机种的公文包造型。
何谦永解释说“在产品设计上，Acer不会像有些厂商那样把产品搞得很花哨。Acer的笔记本和ThinkPad很像，属于一个沉稳大方的设计风格”。
同时，Acer也看到了消费者差异性的需求。2006年Acer推出了多款时尚及旗舰机型，如：雪天使系列、法拉利系列、DT小机身系列等等。
价格：让笔记本不再是奢侈品
Acer新经销模式的顺利推行，也让Acer能够拿出产生的超额利润，把产品价格降到最低。
“我们都有一个共识，大家应该把短期超额的利润，转化成为一个市场的扩张。所以在去年底到今年初，Acer的价格走势是走在其他厂商前面的。”何谦永表示，在价格产品方面，便宜的价格让Acer的市场份额迅速增长。
2007年1月7日，Acer 3999元笔记本——Aspire 3053NWXC正式上市，顿时在笔记本市场掀起一波低价的热潮。
4000元对于目前的笔记本价格而言，应该说是一个“坎”，各厂家之间虽说竞争激烈，价格战打得此起彼伏，但谁都不想成为“出头鸟”，价格战也大都围绕主流机型转，多数国际品牌在低端笔记本市场的争斗，也一直没有打破4000元这个笔记本市场的“潜规则”。Acer的笔记本性价比高是业界公认的，但之前Acer一直没能打出3999元的笔记本，也是考虑到同样的因素，如今在经过笔记本市场的迅速变迁之后，Acer率先捅破这层纸。
何谦永说，目前Acer在5000~8000元的笔记本卖得非常好。一方面，Acer不希望把笔记本做成奢侈品；另一方面，Acer也会继续打造以法拉利系列为代表的高端笔记本以满足高端消费者的需要。
下一个目标：不断超越自我
2005年是Acer的转折年。变革后的Acer开始在中国翻身快跑。2006年，Acer中国的营业额增长了88%，笔记本销售数量增加了230%，液晶显示器销售增长240%。据Gartner统计，Acer笔记本电脑的销售已在国内排名第四。
“很多媒体和竞争对手都认为我们这样的成绩只是一波，过去就没有了。可是他们没有想到我们是一波一波又一波，一直都在上升，根本没有停下来的迹象。”赖泰岳表示，中国市场是联想的大本营，但未来排名会发生变化，各种可能都有。今年一季度中国的春节对联想确实有影响，Acer不见得要以谁为对手，就算超过了也不会“敲锣打鼓来庆贺”。Acer的目标还是要以消费者需求为根本，争取超越自己。
虽然赖泰岳始终不提超越联想，但是他暗示Acer在过去几年30%-40%的增长率，远远高于业界16%的平均数。
何谦永也表示，Acer希望能够在竞争激烈的环境中不断做大。
Acer中国总经理赖泰岳表示：“未来一年，整个产业的关注点将是能否持续成长及获利；产业经济规模越来越关键；厂商间将持续整合，少数品牌才可以存活下来；产品上以应用为主导，新尺寸、新造型及有联结功能的差异化产品线将涵盖各个区域市场。”
在过去经历了中美市场业绩下滑、高层更换和渠道整顿的Acer，终于重新收复失地，像法拉利一样飞驰起来。
链 接:法拉利赛车上的Acer贴纸变大了
赞助F1其实有点像赌博，谁都无法精准掌握所赞助的车队表现，是否能吸引媒体或观众注意。但是过去两年，不管法拉利有没有赢，Acer都算是F1场上的赢家。
想赞助F1，可不是有钱就可以的，因为每辆赛车上，同类型的厂商只能有一个。也就是说，你不可能在任何一辆F1赛车上，看到两家机油厂商，或是两家计算机制造商的贴纸。
在法拉利的故乡，Acer市场占有率高居第一，笔记本电脑的市场占有率更超过了30%。法拉利是意大利的国宝，门当户对的两家理所当然地走到了一起：Acer成为法拉利官方指定的IT产品供应商，除了在特定的产品上可以使用法拉利的标志外，这样的关系还得以用在Acer全球的品牌行销推广上。
今年赛季，法拉利赛车上的Acer贴纸长大了，大到远远地就可以看得到的程度。
看起来，两家的合作又向前迈进了一步！这在行销领域，应该算是强强合作成功的一个典范！
记者手记:像法拉利一样飞驰
文 本报记者 吴加录
去年是Acer成立30周年。1994年时，世界前三大PC品牌依序是Compaq、NEC、IBM，那时Acer是排行第八。2007年的今天，IT行业曾经的那些大腕，很多都已不复存在。而Acer排名却大幅提前！
IT企业要生存下去，一定要做大做强。很多年前，Acer创始人施振荣就曾经说过：“Go big or go home”(不做大，就回家)。所以30年来，Acer一直都在如何做大，在骨子里Acer从来都没有自满于世界第四、第五。
为了做大，Acer也一度迷失方向。施振荣董事长如果选择在那个时候引身而退，相信肯定不会像今天这样体面。
在剥离非核心业务和推行新经销模式之后，今天的Acer终于找到了自己的定位，这五六年来Acer一直在高速增长，在全球10强中增速最快。
在全球个人电脑市场最萧条的时候，Acer勇敢地坚持并塑造了自有品牌。顶住诱惑，不搞代工的Acer最终苦尽甘来，Acer品牌的“反哺”，对销售带来了极大的推动。
在前年，Acer将自己的品牌与意大利标志性的赛车法拉利联系在一起，旨在向消费者传达公司的产品具有与众不同品质的信息。来自美林(Merrill Lynch)的分析师Tony Tseng认为，Acer市场份额的大幅提升和Acer与法拉利品牌结盟有很大关系。“这让Acer很清楚地解释了自己与其它品牌有什么不同。这也是为什么Acer能在接下来几个月的时间内销量大增的原因。”Tony Tseng说。
近日，英国品牌顾问公司Brand Finance发表全球最具价值品牌报告，公布全球前250个最具价值的品牌，Acer名列第229名。
对新经销模式的坚持、成功的品牌塑造、体现人文关怀的产品以及有竞争力的价格，让Acer像个人电脑界的法拉利赛车，一路奔跑，不断超越。
Acer中国区总经理赖泰岳在两个月前接受本报记者采访时表示，Acer要在2007年底做到全球前三。
Acer对渠道各个环节进行细化，例如对产品在渠道中的流动过程进行进一步明确。
2004年，大批Acer形象店被经销商转租，或纷纷挂上其他品牌……
2005年3月31日，赖泰岳临危受命，担任Acer中国总经理。在Acer属于元老的他，开始重新调整人员和组织架构，将在欧洲市场做得很成功的模式和经验移植到中国。
4月16日，Acer中国总经理赖泰岳还在欧洲，他得到一个消息。随后这个消息也以惊人的速度在Acer中国内部传播，不少人听到这个消息后都高兴得雀跃起来。
“同时我们也感到压力更大了，我们希望中国的步伐能够跟上全球的速度。”Acer中国产品事业处副总经理何谦永说。
三天后，这个消息正式公布。Acer公司第一季度出货量实现年前预期，成为全球第三。
这个数据来自全球最大的IT咨询公司Gartner的统计，而在两个月前，Acer中国区总经理赖泰岳在接受本报记者采访时就已经表示，Acer要在2007年底做到全球前三。
4月23日-26日，本报记者再次独家专访Acer中国数位高层，为您揭开Acer成功之谜。
渠道：核心在于新经销模式
赖泰岳告诉记者，Acer成功的关键在于“新经销模式”。其中最主要的精神就是100%非直销。“这里有三个关键：
最低化的运营成本、最优化的产品管理和运筹模式、最适合化的渠道架构和管理。”
而赖泰岳所说的新经销模式不是一夜之间就获得成功，而是历时7个季度，如凤凰涅 般艰难的革新。
Acer从1993年进入中国内地市场，1998年在采用全国总代模式，其间取得了一定的成绩，但是没有达到预想的效果，甚至出现严重的水土不服现象。
在生存还是死亡的紧要关头，2004年被Acer定义为“中美年”，意在Acer的全球布局中，实现中国和美国市场的业绩窜升，但Acer在中国市场的实际表现令人大失所望——原本稳居前十居于中游的Acer笔记本电脑在2004年业绩一再下滑，在被三星、华硕等后来者不断赶超之后，几个踉跄几乎要跌出前十名。
2004年Acer决定变革国内渠道，取消部分总代，转向设立区域总代，但情况却更糟——市面上的Acer形象店大批被经销商转租，或纷纷挂上其他品牌。除了部分跟随Acer多年的“元老级”代理，很多Acer核心代理都不再主推Acer，甚至彻底改换门庭加盟其他品牌。
原任Acer华北营运中心处长萧俊男回忆当时的情况时说：“最惨的时候就是代理商的提货量减少，怕市场乱，怕不挣钱，按照以往的经验，还担心可能会有一些代理商欠钱不还。”
2005年3月31日，已年近花甲的赖泰岳临危受命，担任Acer中国总经理。属于元老级别的他，上任后开始大力改革，重新调整人员和组织架构，希望可以将在欧洲市场做得很成功的模式和经验移植到中国。
但对于Acer的二度维新，当时看好的人并不多，尽管其在欧美市场取得了不小的成功。通常对于那些渠道体系已经比较成熟稳固的厂商，大刀阔斧的渠道变革一般不会轻易被采用，因为渠道变动牵一发而动全局，往往使厂商面临很大的风险。
为提升营运的高效率，Acer中国对组织架构做了大幅调整。将分公司资源统一整合为华南、华东、华北及区域发展四大营运中心。
调整后的Acer中国，中高级管理层基本上沿用原来的班底，面对全新营运模式的引入，部分管理人员在初期也感觉到相当地不适。
赖泰岳没有生搬硬套，而是针对Acer中国的中层领导展开了积极的沟通，同时，赖泰岳也开始深入了解中国的市场，渠道以及代理商的想法。在经过很多细化、微调之后，新经销模式执行下去的阻力和问题大大减少。
对外部来讲，在当时，有很多代理商处于观望态度，对于和Acer合作多年的老代理商，赖泰岳带着Acer中国的管理层亲自走访，和他们深入沟通，一一说服他们接受新的模式。
“现在Acer的销售人员，每周都要和核心代理碰面，了解基层的情况。同时，为了加快信息的传递，Acer还在网站上开辟经销商专区，第一时间公布Acer的政策和信息。”Acer中国产品事业处副总经理何谦永说。
在新的销售策略的指导下，区域经销商分销能力大大增强。之前Acer区域代理商受资金、人力等方面的约束，渠道渗透能力有限。由于全国总代的介入，Acer可以利用全国总代的物流、仓储平台以及资金平台提高运作效率、分担信用风险以及提高Acer自身的资金运转效率，也可帮助区域代理向二三级市场扩张，并且通过总代的控制，有效防止串货事件。
但同时，也由于总代加入渠道，区域代理商就失去了区域的价格控制权，这就影响到了区域代理的利润。并且，总代不会像厂商那样，将客户推荐给区域代理商，因此渠道之间的竞争也就加剧了。
为此，Acer又开始对渠道各个环节进行细化，例如对产品在渠道中的流动过程进一步明确。
Acer的信任和倾力合作也取得了全国总代的响应。两家全国总代之一的神州数码某负责人向记者透露：如果能够与厂商方面达成紧密的配合，神州数码将“有信心把Acer笔记本做到全国前三的水平”。
4月26日，记者来到北京中关村，走访了几家大的卖场——海龙、太平洋、鼎好、科贸以及中关村e世界卖场，Acer可以说是遍地开花，每个卖场的Acer专卖店都有十几家。店面反映了渠道的信心，也说明经营Acer笔记本有利可图。
赖泰岳表示：2007年是Acer“精进”之年。目前，Acer在大中型城市已经完成基本的布局，未来，重点将转向三四级城市甚至更细的区域，进行市场的深度耕耘。除了继续强调代理商的利益，下一步的工作会加强渠道的细化。
何谦永介绍道，去年第四季度，Acer在华中区开始了渠道的深耕，在郑州、长沙等省会城市设置了专门的驻点销售人员。目前已经有一定的效果，之后会逐步向全国推广。
品牌：打造市场销售利器
几乎所有渠道都有一个共同的认识，就是Acer的产品真的不错，无论是工业设计还是生产制造都居于世界前列，这在欧洲市场上已经得到很好的证明。而且就是在沈阳、西安等地，经销商也普遍反映，Acer在行业客户中的口碑一直不错，在电力部门、机械行业都有大的客户，而很多IT公司也喜欢购买Acer笔记本。
但渠道商也指出了Acer以前在渠道操作上的一些问题。首先是，品牌拉力不够，虽然进入中国内地多年，但Acer在品牌宣传上比华硕、明基等台湾厂商差得很远。品牌的树立几乎全部靠“渠道的推力”。作为店面销售人员，沈阳世纪贯虹有限公司王哲就有深刻体会：如果在某段时间大家努力，使劲地推“Acer”，那销量就会有明显提升，但如果不推了，销量马上就下来。这就造成了一个大的隐患：经销商是以利润为中心的，一旦产品利润下降，经销商马上就会失去热情，销量也就直线下降。
交了多年的学费后，Acer学会了集中精神，专注于品牌营销。包括将渠道与售后服务全部外包，成为一个百分之百“不碰”电脑的电脑公司。Acer内部也开始享受这种新渠道的运作模式。
Acer在没有了销售之忧后，精力集中到了品牌的宣传和推广上。“如果仅凭改变一个模式就能改变一切，就太简单了。”Acer中国区总经理赖泰岳承认变革的道路不会一帆风顺，未来还将会面临很多具体问题。但赖泰岳同时肯定地表示，Acer今后还将持续增大在中国的投资。
“尽管目前还不能透露具体的数字，但可以肯定地讲，即将启动的投资是一个非常大的数目。”赖泰岳同时表示，从去年9月起，在全国的平面、网络的各类媒体中，都可以看到Acer的广告。持续的广告和媒体宣传，加大了Acer对渠道的市场支持力度和终端拉动力。这对于Acer的渠道来说，不啻是一个好消息。
2006年底，Acer还与中国“四大IT传媒”集团之一的赛迪集团结成战略合作伙伴关系，期待媒体可以借助他们的优势，在行销领域帮忙到Acer的进一步拓展。
Acer的市场营销也开展得红红火火，从来不搞暑促的Acer，去年也认真搞起了暑促。暑促中，Acer的3641、2442等机型都为Acer赢得了不错的销量。酷睿2处理器发布之后，Acer又率先推出9000元以下酷睿2笔记本——Aspire 5583WXCi，让Acer在酷睿2笔记本市场一炮打响，再次取得不错的成绩。
产品：和ThinkPad一样稳健
Acer再造后，在后台的研发方面，Acer仅保留了少数核心研发团队，而把最基础的研发工作交给代工厂。总部设在台湾的研发团队主要负责一些更细化的工作，更多扮演了统合与协调的角色。
“这些笔记本和台式PC的核心团队成员，无论在经验还是资历上都达到了一定的水平。这个精英部队要求对整个产业架构、产业的发展、科技的未来走向都有相当清晰的认识和了解。”何谦永强调，“这样才能保证Acer研发出来的产品是适时贴近消费者，不致于脱离消费潮流，同时还要保证我们在技术的应用上具有前瞻性，可以走在行业的前面。”
目前，Acer把产品分成两大系列——商务和家用，但目前两个系列的产品在外形上大多是商务机种的公文包造型。
何谦永解释说“在产品设计上，Acer不会像有些厂商那样把产品搞得很花哨。Acer的笔记本和ThinkPad很像，属于一个沉稳大方的设计风格”。
同时，Acer也看到了消费者差异性的需求。2006年Acer推出了多款时尚及旗舰机型，如：雪天使系列、法拉利系列、DT小机身系列等等。
价格：让笔记本不再是奢侈品
Acer新经销模式的顺利推行，也让Acer能够拿出产生的超额利润，把产品价格降到最低。
“我们都有一个共识，大家应该把短期超额的利润，转化成为一个市场的扩张。所以在去年底到今年初，Acer的价格走势是走在其他厂商前面的。”何谦永表示，在价格产品方面，便宜的价格让Acer的市场份额迅速增长。
2007年1月7日，Acer 3999元笔记本——Aspire 3053NWXC正式上市，顿时在笔记本市场掀起一波低价的热潮。
4000元对于目前的笔记本价格而言，应该说是一个“坎”，各厂家之间虽说竞争激烈，价格战打得此起彼伏，但谁都不想成为“出头鸟”，价格战也大都围绕主流机型转，多数国际品牌在低端笔记本市场的争斗，也一直没有打破4000元这个笔记本市场的“潜规则”。Acer的笔记本性价比高是业界公认的，但之前Acer一直没能打出3999元的笔记本，也是考虑到同样的因素，如今在经过笔记本市场的迅速变迁之后，Acer率先捅破这层纸。
何谦永说，目前Acer在5000~8000元的笔记本卖得非常好。一方面，Acer不希望把笔记本做成奢侈品；另一方面，Acer也会继续打造以法拉利系列为代表的高端笔记本以满足高端消费者的需要。
下一个目标：不断超越自我
2005年是Acer的转折年。变革后的Acer开始在中国翻身快跑。2006年，Acer中国的营业额增长了88%，笔记本销售数量增加了230%，液晶显示器销售增长240%。据Gartner统计，Acer笔记本电脑的销售已在国内排名第四。
“很多媒体和竞争对手都认为我们这样的成绩只是一波，过去就没有了。可是他们没有想到我们是一波一波又一波，一直都在上升，根本没有停下来的迹象。”赖泰岳表示，中国市场是联想的大本营，但未来排名会发生变化，各种可能都有。今年一季度中国的春节对联想确实有影响，Acer不见得要以谁为对手，就算超过了也不会“敲锣打鼓来庆贺”。Acer的目标还是要以消费者需求为根本，争取超越自己。
虽然赖泰岳始终不提超越联想，但是他暗示Acer在过去几年30%-40%的增长率，远远高于业界16%的平均数。
何谦永也表示，Acer希望能够在竞争激烈的环境中不断做大。
Acer中国总经理赖泰岳表示：“未来一年，整个产业的关注点将是能否持续成长及获利；产业经济规模越来越关键；厂商间将持续整合，少数品牌才可以存活下来；产品上以应用为主导，新尺寸、新造型及有联结功能的差异化产品线将涵盖各个区域市场。”
在过去经历了中美市场业绩下滑、高层更换和渠道整顿的Acer，终于重新收复失地，像法拉利一样飞驰起来。
链 接:法拉利赛车上的Acer贴纸变大了
赞助F1其实有点像赌博，谁都无法精准掌握所赞助的车队表现，是否能吸引媒体或观众注意。但是过去两年，不管法拉利有没有赢，Acer都算是F1场上的赢家。
想赞助F1，可不是有钱就可以的，因为每辆赛车上，同类型的厂商只能有一个。也就是说，你不可能在任何一辆F1赛车上，看到两家机油厂商，或是两家计算机制造商的贴纸。
在法拉利的故乡，Acer市场占有率高居第一，笔记本电脑的市场占有率更超过了30%。法拉利是意大利的国宝，门当户对的两家理所当然地走到了一起：Acer成为法拉利官方指定的IT产品供应商，除了在特定的产品上可以使用法拉利的标志外，这样的关系还得以用在Acer全球的品牌行销推广上。
今年赛季，法拉利赛车上的Acer贴纸长大了，大到远远地就可以看得到的程度。
看起来，两家的合作又向前迈进了一步！这在行销领域，应该算是强强合作成功的一个典范！
记者手记:像法拉利一样飞驰
文 本报记者 吴加录
去年是Acer成立30周年。1994年时，世界前三大PC品牌依序是Compaq、NEC、IBM，那时Acer是排行第八。2007年的今天，IT行业曾经的那些大腕，很多都已不复存在。而Acer排名却大幅提前！
IT企业要生存下去，一定要做大做强。很多年前，Acer创始人施振荣就曾经说过：“Go big or go home”(不做大，就回家)。所以30年来，Acer一直都在如何做大，在骨子里Acer从来都没有自满于世界第四、第五。
为了做大，Acer也一度迷失方向。施振荣董事长如果选择在那个时候引身而退，相信肯定不会像今天这样体面。
在剥离非核心业务和推行新经销模式之后，今天的Acer终于找到了自己的定位，这五六年来Acer一直在高速增长，在全球10强中增速最快。
在全球个人电脑市场最萧条的时候，Acer勇敢地坚持并塑造了自有品牌。顶住诱惑，不搞代工的Acer最终苦尽甘来，Acer品牌的“反哺”，对销售带来了极大的推动。
在前年，Acer将自己的品牌与意大利标志性的赛车法拉利联系在一起，旨在向消费者传达公司的产品具有与众不同品质的信息。来自美林(Merrill Lynch)的分析师Tony Tseng认为，Acer市场份额的大幅提升和Acer与法拉利品牌结盟有很大关系。“这让Acer很清楚地解释了自己与其它品牌有什么不同。这也是为什么Acer能在接下来几个月的时间内销量大增的原因。”Tony Tseng说。
近日，英国品牌顾问公司Brand Finance发表全球最具价值品牌报告，公布全球前250个最具价值的品牌，Acer名列第229名。
对新经销模式的坚持、成功的品牌塑造、体现人文关怀的产品以及有竞争力的价格，让Acer像个人电脑界的法拉利赛车，一路奔跑，不断超越。