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东风日产正在演绎着合资企业模式的升级——从1.0时代走向2.0时代。
借助自主品牌启辰，东风日产正打造独立的研发体系，并希望将自主研发车型推向全球，从以往的技术引进变为全球价值链整合及产品的输出，东风日产已从以往的技术引进者跃升为产品的输出者和全球价值链的整合者。
在中国，提到合资，就不能不提到汽车行业。
改革开放之初，在“以市场换技术”的思维主导之下，一批中外合资车企诞生。今天，中国的奇瑞、吉利、比亚迪等自主品牌日趋强大，可最为活跃的，仍然是衔着政策金钥匙出生的合资车企。这成为中国汽车业一道独特的风景。
“回顾汽车合资30年来，我们必须看到中国的汽车企业各方面能力都得到了长足的提高，尤其是自主研发能力。合资企业对中国汽车的普及、汽车产业链条的形成和完善以及汽车产业整体跨越式发展起到了不可或缺的带动作用。”面对时至今日仍饱受争议的合资车企，东风日产乘用车公司（下称东风日产）党委书记、副总经理周先鹏表达了这样的观点。
从2003年成立至今12年间，这家年轻的企业已经成为中国合资车企中发展最快的企业之一——年销量从最初的6.5万辆增加到2014年的95.4万辆，以三倍于行业的增速成长。
销量增长的背后，是合资企业的模式正快速经历着升级——从1.0时代向2.0时代。
借助自主品牌启辰不断推出新车型，东风日产率先从传统的中外合资跨入有能力推出自主品牌的阶段。继启辰品牌在市场上取得成功，2014年8月，包括启辰造型中心、东风日产先进工程技术中心及企业大学在内的三大中心正式奠基，标志着东风日产针对启辰品牌迈出建立自主研发体系第一步。对东风日产来说，推出自主品牌及自主研发体系只是起点，“立足于中国，贡献于世界”才是这家合资企业为之努力的“新十年奇迹”。
2014年11月，东风英菲尼迪Q50L在东风日产襄阳工厂举行下线仪式，作为战略合作伙伴，东风日产承担了英菲尼迪国产化产品的研发、采购、生产制造等价值链前端管理，将为Q50L提供有力的产品品质保证，成为“新十年奇迹”的开篇之作。
汽车行业的观察者表示，自主研发体系的建立，对东风日产及整个汽车合资体系，具有根本性的革新意义。英菲尼迪在襄阳工厂投产，证明东风日产在生产制造、采购、研发等方面的实力，已经具备生产制造豪华车型的体系力，为东风日产的未来发展开启了一个新空间。
度过最大的“情感危机”
如今的东风日产早已成为跻身行业第一阵营，但熟知东风日产发展史的人都知道，就在2004年东风日产刚刚成立一年的时候，东风与日产的“婚姻”差点分崩离析。
2003年，刚刚成立的东风日产公司拥有一个非常幸福的开局，当年只凭借一款“蓝鸟”就卖出了5万辆。2004年，作为外方公司的日产公司派出管理团队，掌管东风日产的采购、生产、营销等领域。实际上，当时国内的合资车企基本上都是遵循着这种趋于程式化的合资体系、产品开发和管理模式。
然后，形势发生大逆转。于是，就像相当多的合资公司那样，东风日产也开始经历双方磨合所带来的阵痛。没想到的是，这场阵痛来得异常强烈——当年公司引入了“新阳光”、“蓝鸟至尊”和“新天籁”，令人大跌眼镜的是，这三款车加起来总共只卖出6万辆。
这个不堪的业绩直接令合资双方的矛盾激化。 2004年下半年，东风日产被迫停产两个月。当时，几乎所有人都在质疑，包括股东双方高层、公司员工，还有媒体。
这两个月时间，中日双方高管是在谈判桌上度过的。最后取得共识，问题的根源在于彼此信任度不够，日方不愿意将销售权交给中方管理者，而中方才是最了解中国市场的人。
要解决问题，就需要制定双方都认可的规则。合资只是一个开始，成功只能靠中外双方共同的理念。于是，从2005年3月开始到2005年11月，在中日双方达成共识后，公司用8个月时间制定出《东风日产行动纲领》，在产品、资本运作、公司架构和生产方式等方面，作出了中日合资双方职责规范，确定了“合资企业利益的最大化是共同的目标”的原则。
于是，对于东风日产来说关乎生死存亡的最大的一道坎，终于迈过去了，公司也开始驶入高速增长的快车道。
经过12年的磨合，双方已经可以从容相处。东风日产按照自己的市场战略、市场策略做事情，日产全力支持。日产则专心负责技术。中日双方各自做最擅长的事情，在一起发挥合力。
我们学到了什么
日产是拥有百年历史的企业，无论是管理还是技术，在全价值链上都有许多东西值得东风日产学习。合资初期，东风日产便全面吸收了雷诺-日产联盟的亚欧管理精华，在研发、制造、市场等环节建立了成熟的品质保障标准，以此为出发点建立自身的品质管理体系并将其推至全球最高水平的行列。同时，东风日产在导入日产标准化生产方式和管理模式NPW（日产生产方式）的基础上，逐步形成具有自己特色的DNPW（东风日产生产方式）。
在汽车行业内，东风日产的学习能力强有口皆碑。检视东风日产在12年间的发展轨迹不难发现，在学习日产的过程中，东风日产根据中国的资源情况创新性地做了一些工作，成立3年就达到了日产全球品质标杆和指导效率，超越了英国和美国花费了一二十年的水平。对此，连日产汽车公司都感到不可思议。
最重要的还是技术。这也是当年中国贡献巨大的国内市场所希望获取的。东风日产在成立之初就已锁定目标，要成为真正的国际化汽车企业，要在产品核心技术的开发设计上形成自己的核心竞争力。这也得到了外方股东的支持。
东风日产成立2个月时，公司就开始投入技术中心的建设，主要负责产品研发。它通过采用日产的全球研发、技术平台，加快产品开发速度，降低产品成本，推进产品高品质达成。作为日产全球第四个汽车技术中心，东风日产技术中心目前达到1000多人的规模，其整体研发水平已达到Rank B，接近雷诺-日产全球最高水准，并预计在今年内年达到Rank A水平。 东风日产的自主品牌“启辰”就是出自这里。从2012年至今两年多的时间里，“启辰”就推出6款车型，并用最短的时间实现了0到20万客户保有量的积累。“启辰”是完全由中方主导生产研发的合资自主品牌，是东风日产技术研发实力的体现，它开创了东风日产自主创新的全新局面。
在此基础上，2014年8月，东风日产成立了包括启辰造型中心、东风日产先进工程技术中心及企业大学在内的三大中心，这为“启辰”创造了更加强大的“造血”功能，是东风日产由自主走向自立的跨越。东风日产三大中心的成立，证明“启辰”正在形成良性的自我发展能力，推动东风日产自主研发能力的不断提升，且已开始反哺NISSAN品牌。
2015年1月10日，完全由“启辰”团队从零开始打造的“启辰SUV T70”的上市，实现了当年“以市场换技术”、“拥有完全自主核心研发能力”的初衷。同时，英菲尼迪的导入不仅让东风日产能满足客户对高、中、低端车型的需求，作为高端品牌，英菲尼迪的品牌特性、技术路线及独特的商品魅力，对东风日产进行了极大的提升，对于东风日产全价值链体系进一步巩固和完善都带来极好效果。
从1.0时代向2.0时代的迈进，“启辰”让“东风日产”这四个字不再只作为母公司的名称合并，而是意味东风日产从管理体系到品牌影响力将更加独立。
时任东风汽车有限公司总裁的中村公泰曾公开表示，会给东风日产更多权限去进行新合资尝试，他说，自己足够相信东风日产高层的能力。
对“启辰”这个合资公司的自主品牌，日方也对其作出了重要支持。“2014年8月成立的启辰造型中心是日产首次为合资企业做出的举动，这对日产整个体系而言也是很重要的事。”日产汽车首席创意官中村史郎表示，启辰造型中心的规划、准备、运营完全由东风日产主导。
未来，东风日产的股东双方除了财务上管理合资企业之外，车型资源、业务运行等方面并不完全依靠母公司。东风日产在制度上正在确立独立化路径的“合法性”，其提出的企业理想是：东风日产不再单纯作为双方母公司的名称合并起来的公司，不单纯是日系合资公司背景。这意味着东风日产从管理体系到社会影响都更加独立。
角色转变：从引进到输出
合资至今11年间，东风日产在引进、消化、吸收日产的技术方面不断进步。记者从东风日产了解到，像中国所有的合资车企一样，外方不太可能将自己的核心技术全盘倾囊相授。
东风日产方面坦承，希望外方将自己的核心技术百分之百倾囊相授的想法是不切实际的。但是，至少东风日产在新产品上是有完全的自主权，可以把最好的资源，最好的能力为我所用。比如，在类似开发上、在动力总成上也是这样，可以说是彻底本土化，彻底利用中国的实力自主来做这个品牌产品。令人欣慰的是，从前中国企业只是在合资公司中扮演参与者的角色，而今逐渐发展到由自己来做原型车开发，然后输送到全球市场。
为了推进东风日产的研发能力，东风日产甚至向一些日产的研发人员提出，是否能把日产派驻员的身份，转变成东风派驻员身份，目的就是希望留住到任后的日产派驻员。
2014年4月的北京车展上，蓝鸟·印象概念车的推出吸引了众多目光。这一次，这款已经淡出的老车型被东风日产以全新形象带回市场，这款车的名字也不再是“Bluebird”，而是源于中文蓝鸟拼音的“Lannia Concept”。
这是日产中国研发设计团队打造的第一款面向全球的概念车。在“蓝鸟”的定位过程中，东风日产发现，中级车现在的市场消费群体年轻化，对科技敏感，但日本并没有这种产品。于是，东风日产提出更广阔的市场开发并且做出来了。据悉，量产车型会率先在中国市场上市，并可能走向世界，更广阔的市场分摊研发和制车成本。
纵观东风日产的成长，它正在经历着在全球分工中的角色转换：从加入全球化分工——分享成熟平台成果——以差异化优势占据汽车市场——完善产业价值链转为优化、再造产业链——深化本土车型市场占有率——反哺国际平台——主导全球化分工。
“启辰”让东风日产找到了从技术到市场的结合点，一方面是在整合日产全球资源的基础上进行本土化开发，同时也分享到国内汽车工业发展带来的零部件以及技术产业成果。
实际上，之前由于国外工程师对中国本土供应商并不熟悉，导致中国优秀的供应商无法在全球发包时就参与到全球开发体系中，无法为合资企业所用。而今，由中国本土主导研发的“启辰”，使东风日产把握住了带动这个产业的机会。
东风日产把中国的零部件厂商培养起来，成为战略合作伙伴，他们表示发展得越好，对东风日产的支撑力就越强。东风日产还会把它们推到雷诺日产联盟中去。同时，“启辰”的一些研发项目，如果效率更高、成本更低，日产就会拿过去用。
东风日产高管认为：合资企业确实还存在许多不足，例如价值链的前端，即开发能力仍然有待提高，但应当说，这些差距正在不断缩小。回头看看几十年前的水平，对比一下，不仅合资企业，国内自主品牌与国际品牌的差距也在渐渐缩小，这表明改革开放的大政策，加上合资企业这步棋，促进了汽车产业的进步。
借助自主品牌启辰，东风日产正打造独立的研发体系，并希望将自主研发车型推向全球，从以往的技术引进变为全球价值链整合及产品的输出，东风日产已从以往的技术引进者跃升为产品的输出者和全球价值链的整合者。
在中国，提到合资，就不能不提到汽车行业。
改革开放之初，在“以市场换技术”的思维主导之下，一批中外合资车企诞生。今天，中国的奇瑞、吉利、比亚迪等自主品牌日趋强大，可最为活跃的，仍然是衔着政策金钥匙出生的合资车企。这成为中国汽车业一道独特的风景。
“回顾汽车合资30年来，我们必须看到中国的汽车企业各方面能力都得到了长足的提高，尤其是自主研发能力。合资企业对中国汽车的普及、汽车产业链条的形成和完善以及汽车产业整体跨越式发展起到了不可或缺的带动作用。”面对时至今日仍饱受争议的合资车企，东风日产乘用车公司（下称东风日产）党委书记、副总经理周先鹏表达了这样的观点。
从2003年成立至今12年间，这家年轻的企业已经成为中国合资车企中发展最快的企业之一——年销量从最初的6.5万辆增加到2014年的95.4万辆，以三倍于行业的增速成长。
销量增长的背后，是合资企业的模式正快速经历着升级——从1.0时代向2.0时代。
借助自主品牌启辰不断推出新车型，东风日产率先从传统的中外合资跨入有能力推出自主品牌的阶段。继启辰品牌在市场上取得成功，2014年8月，包括启辰造型中心、东风日产先进工程技术中心及企业大学在内的三大中心正式奠基，标志着东风日产针对启辰品牌迈出建立自主研发体系第一步。对东风日产来说，推出自主品牌及自主研发体系只是起点，“立足于中国，贡献于世界”才是这家合资企业为之努力的“新十年奇迹”。
2014年11月，东风英菲尼迪Q50L在东风日产襄阳工厂举行下线仪式，作为战略合作伙伴，东风日产承担了英菲尼迪国产化产品的研发、采购、生产制造等价值链前端管理，将为Q50L提供有力的产品品质保证，成为“新十年奇迹”的开篇之作。
汽车行业的观察者表示，自主研发体系的建立，对东风日产及整个汽车合资体系，具有根本性的革新意义。英菲尼迪在襄阳工厂投产，证明东风日产在生产制造、采购、研发等方面的实力，已经具备生产制造豪华车型的体系力，为东风日产的未来发展开启了一个新空间。
度过最大的“情感危机”
如今的东风日产早已成为跻身行业第一阵营，但熟知东风日产发展史的人都知道，就在2004年东风日产刚刚成立一年的时候，东风与日产的“婚姻”差点分崩离析。
2003年，刚刚成立的东风日产公司拥有一个非常幸福的开局，当年只凭借一款“蓝鸟”就卖出了5万辆。2004年，作为外方公司的日产公司派出管理团队，掌管东风日产的采购、生产、营销等领域。实际上，当时国内的合资车企基本上都是遵循着这种趋于程式化的合资体系、产品开发和管理模式。
然后，形势发生大逆转。于是，就像相当多的合资公司那样，东风日产也开始经历双方磨合所带来的阵痛。没想到的是，这场阵痛来得异常强烈——当年公司引入了“新阳光”、“蓝鸟至尊”和“新天籁”，令人大跌眼镜的是，这三款车加起来总共只卖出6万辆。
这个不堪的业绩直接令合资双方的矛盾激化。 2004年下半年，东风日产被迫停产两个月。当时，几乎所有人都在质疑，包括股东双方高层、公司员工，还有媒体。
这两个月时间，中日双方高管是在谈判桌上度过的。最后取得共识，问题的根源在于彼此信任度不够，日方不愿意将销售权交给中方管理者，而中方才是最了解中国市场的人。
要解决问题，就需要制定双方都认可的规则。合资只是一个开始，成功只能靠中外双方共同的理念。于是，从2005年3月开始到2005年11月，在中日双方达成共识后，公司用8个月时间制定出《东风日产行动纲领》，在产品、资本运作、公司架构和生产方式等方面，作出了中日合资双方职责规范，确定了“合资企业利益的最大化是共同的目标”的原则。
于是，对于东风日产来说关乎生死存亡的最大的一道坎，终于迈过去了，公司也开始驶入高速增长的快车道。
经过12年的磨合，双方已经可以从容相处。东风日产按照自己的市场战略、市场策略做事情，日产全力支持。日产则专心负责技术。中日双方各自做最擅长的事情，在一起发挥合力。
我们学到了什么
日产是拥有百年历史的企业，无论是管理还是技术，在全价值链上都有许多东西值得东风日产学习。合资初期，东风日产便全面吸收了雷诺-日产联盟的亚欧管理精华，在研发、制造、市场等环节建立了成熟的品质保障标准，以此为出发点建立自身的品质管理体系并将其推至全球最高水平的行列。同时，东风日产在导入日产标准化生产方式和管理模式NPW（日产生产方式）的基础上，逐步形成具有自己特色的DNPW（东风日产生产方式）。
在汽车行业内，东风日产的学习能力强有口皆碑。检视东风日产在12年间的发展轨迹不难发现，在学习日产的过程中，东风日产根据中国的资源情况创新性地做了一些工作，成立3年就达到了日产全球品质标杆和指导效率，超越了英国和美国花费了一二十年的水平。对此，连日产汽车公司都感到不可思议。
最重要的还是技术。这也是当年中国贡献巨大的国内市场所希望获取的。东风日产在成立之初就已锁定目标，要成为真正的国际化汽车企业，要在产品核心技术的开发设计上形成自己的核心竞争力。这也得到了外方股东的支持。
东风日产成立2个月时，公司就开始投入技术中心的建设，主要负责产品研发。它通过采用日产的全球研发、技术平台，加快产品开发速度，降低产品成本，推进产品高品质达成。作为日产全球第四个汽车技术中心，东风日产技术中心目前达到1000多人的规模，其整体研发水平已达到Rank B，接近雷诺-日产全球最高水准，并预计在今年内年达到Rank A水平。 东风日产的自主品牌“启辰”就是出自这里。从2012年至今两年多的时间里，“启辰”就推出6款车型，并用最短的时间实现了0到20万客户保有量的积累。“启辰”是完全由中方主导生产研发的合资自主品牌，是东风日产技术研发实力的体现，它开创了东风日产自主创新的全新局面。
在此基础上，2014年8月，东风日产成立了包括启辰造型中心、东风日产先进工程技术中心及企业大学在内的三大中心，这为“启辰”创造了更加强大的“造血”功能，是东风日产由自主走向自立的跨越。东风日产三大中心的成立，证明“启辰”正在形成良性的自我发展能力，推动东风日产自主研发能力的不断提升，且已开始反哺NISSAN品牌。
2015年1月10日，完全由“启辰”团队从零开始打造的“启辰SUV T70”的上市，实现了当年“以市场换技术”、“拥有完全自主核心研发能力”的初衷。同时，英菲尼迪的导入不仅让东风日产能满足客户对高、中、低端车型的需求，作为高端品牌，英菲尼迪的品牌特性、技术路线及独特的商品魅力，对东风日产进行了极大的提升，对于东风日产全价值链体系进一步巩固和完善都带来极好效果。
从1.0时代向2.0时代的迈进，“启辰”让“东风日产”这四个字不再只作为母公司的名称合并，而是意味东风日产从管理体系到品牌影响力将更加独立。
时任东风汽车有限公司总裁的中村公泰曾公开表示，会给东风日产更多权限去进行新合资尝试，他说，自己足够相信东风日产高层的能力。
对“启辰”这个合资公司的自主品牌，日方也对其作出了重要支持。“2014年8月成立的启辰造型中心是日产首次为合资企业做出的举动，这对日产整个体系而言也是很重要的事。”日产汽车首席创意官中村史郎表示，启辰造型中心的规划、准备、运营完全由东风日产主导。
未来，东风日产的股东双方除了财务上管理合资企业之外，车型资源、业务运行等方面并不完全依靠母公司。东风日产在制度上正在确立独立化路径的“合法性”，其提出的企业理想是：东风日产不再单纯作为双方母公司的名称合并起来的公司，不单纯是日系合资公司背景。这意味着东风日产从管理体系到社会影响都更加独立。
角色转变：从引进到输出
合资至今11年间，东风日产在引进、消化、吸收日产的技术方面不断进步。记者从东风日产了解到，像中国所有的合资车企一样，外方不太可能将自己的核心技术全盘倾囊相授。
东风日产方面坦承，希望外方将自己的核心技术百分之百倾囊相授的想法是不切实际的。但是，至少东风日产在新产品上是有完全的自主权，可以把最好的资源，最好的能力为我所用。比如，在类似开发上、在动力总成上也是这样，可以说是彻底本土化，彻底利用中国的实力自主来做这个品牌产品。令人欣慰的是，从前中国企业只是在合资公司中扮演参与者的角色，而今逐渐发展到由自己来做原型车开发，然后输送到全球市场。
为了推进东风日产的研发能力，东风日产甚至向一些日产的研发人员提出，是否能把日产派驻员的身份，转变成东风派驻员身份，目的就是希望留住到任后的日产派驻员。
2014年4月的北京车展上，蓝鸟·印象概念车的推出吸引了众多目光。这一次，这款已经淡出的老车型被东风日产以全新形象带回市场，这款车的名字也不再是“Bluebird”，而是源于中文蓝鸟拼音的“Lannia Concept”。
这是日产中国研发设计团队打造的第一款面向全球的概念车。在“蓝鸟”的定位过程中，东风日产发现，中级车现在的市场消费群体年轻化，对科技敏感，但日本并没有这种产品。于是，东风日产提出更广阔的市场开发并且做出来了。据悉，量产车型会率先在中国市场上市，并可能走向世界，更广阔的市场分摊研发和制车成本。
纵观东风日产的成长，它正在经历着在全球分工中的角色转换：从加入全球化分工——分享成熟平台成果——以差异化优势占据汽车市场——完善产业价值链转为优化、再造产业链——深化本土车型市场占有率——反哺国际平台——主导全球化分工。
“启辰”让东风日产找到了从技术到市场的结合点，一方面是在整合日产全球资源的基础上进行本土化开发，同时也分享到国内汽车工业发展带来的零部件以及技术产业成果。
实际上，之前由于国外工程师对中国本土供应商并不熟悉，导致中国优秀的供应商无法在全球发包时就参与到全球开发体系中，无法为合资企业所用。而今，由中国本土主导研发的“启辰”，使东风日产把握住了带动这个产业的机会。
东风日产把中国的零部件厂商培养起来，成为战略合作伙伴，他们表示发展得越好，对东风日产的支撑力就越强。东风日产还会把它们推到雷诺日产联盟中去。同时，“启辰”的一些研发项目，如果效率更高、成本更低，日产就会拿过去用。
东风日产高管认为：合资企业确实还存在许多不足，例如价值链的前端，即开发能力仍然有待提高，但应当说，这些差距正在不断缩小。回头看看几十年前的水平，对比一下，不仅合资企业，国内自主品牌与国际品牌的差距也在渐渐缩小，这表明改革开放的大政策，加上合资企业这步棋，促进了汽车产业的进步。