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人力资源管理以下简称：HRM是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。为适应企业战略的整体转移，作为直线经理，我们曾不断进行自我调整，从不理解“HRM”到“一边容纳，一边学习”，后来也一度依赖人力资源经理，期间几经反复，这个过程应该讲是比较痛苦的。
一、直线经理面临的苦恼
拟招聘的岗位是由谁来进行职位分析与设计的？单纯由直线经理来做，结果是不够专业；单纯由人力主管来做，用人力资源总监的话讲，叫“闭门造车”。笔者听直线经理经常讲的一句话就是“我理解人力，问题是谁理解我？”直线经理当真理解人力主管？未必！为什么总希望人力主管提供十全十美的考核方案来解决所有的问题？自己对员工有没有明确的考核指标，如何科学合理地把握这些指标？怎样评估应聘者与岗位能力的匹配？员工到了自己手里，是否了解员工的职业发展需求？在工作中如何去认识员工的培训问题，有意识地做了吗？与员工进行了多少次的沟通，敢说了解员工吗？有没有对员工的有效激励方法？知道如何表扬和批评员工吗？知道如何组织和团结员工，带出一个高效的团队吗？
直线经理面临的这些苦恼其实就是HRM技能的问题：在管理者必须具备的管理能力之中，HRM能力占有极其重要的位置。那么，直线经理又如何提高这一技能呢？
二、直线经理需要具备的HRM技能
1.职位分析与设计。直线经理首要的职责就是确保其团队在所有时间里都配备了适当的人员。因此，必须准确预算工作量，设计日程表，确保工作顺利完成。直线经理次要职责是管理风格能够对某个下级决定去留产生巨大影响。通过以一种公平和一贯的方式对待员工，从而建立良好的工作关系。所以，直线经理要积极参与到职位分析与设计中来。
鉴于此，直线经理须具备如下HRM技能：（1）明确组织的战略规划对部门的影响；（2）具体说明将需要填补的员工；（3）考察外部行业趋势变化会对员工能力的需求；（4）列出员工将需要的培训清单；（5）做好团队的人力规划，并分发给公司高层及人力资源部门；（6）讨论职能部门与人力资源部门的合作。
职位分析就是获取关于职位的各类详细信息的过程。职位设计所要决定的则是应当将哪些工作任务规划到某一特定职位上去。
为完成职位分析，直线经理可能被要求说明每项工作所需要的绩效标准以及工作的必要条件，也会评审和保证工作描述的准确性；贯彻职位分析结果，直线经理最经常地用工作分析去帮助他们确定挑选标准，以及帮助他们向员工传达工作责任，这样员工将不断获知人们期望他们的是什么。
2.人员配置与甄选。直线经理通常也参与招聘面试，这涉及到“怎样在求职者中挑选最佳员工”的问题，可以实行有目的的挑选方法：（1）识别该职位的关键性工作要求；（2）把挑选成分组织到一个综合系统中去；（3）用过去的行为预测未来的行为；（4）应用有效的面试技能和技术；（5）使几个面试者参加到有组织的数据交换讨论之中；（6）从行为模拟中增加带有观察性的面试。
甄选是指企业试图确认求职者是否具有某些特定的知识、技能、能力以及其他性格特征，从而能够帮助企业达到目标的过程。任何一个甄选过程都必须遵循几个通用的标准：信度、效度、普遍实用性、效用、合法性。
对于如何确定员工工资标准的问题，要根据企业所处的发展阶段区别对待。直线经理必须十分了解本企业的人事管理规章，清楚拟招聘岗位的工资标准以及公司的授权，只有这样才能更好的做好自身的HRM工作并且实现对人力资源部门工作的协助。
3.员工开发与培训。根据马斯洛的需求层次理论，不了解下属的职业发展需求怎么谈得上对员工的尊重呢？所以直线经理必须制定员工开发计划，在制定过程中涉及这样一些活动：（1）理解个人的优点和缺点；（2）确定开发目标；（3）制定各种实现开发目标的战略。
开发是指有助于员工未来做好准备的所有各种活动，其中包括正规教育、工作体验、建立人际关系以及人格和能力评价等等。培训的主要目的是帮助员工完成当前的工作，其中企业文化的培训首当其冲，而且是让员工认同企业文化的重要途径之一，其次才是岗位技能的培训。
为此，直线经理需要做好以下工作：（1）提供员工的取向培训：成功适应新工作的信息，减少对新工作的担心；（2）评估培训需要和规划开发战略；（3）提供在职培训；（4）确保培训转移。
直线经理必须对下属员工的个人基本情况了如指掌，只有这样，才能在工作分配、上下级协作、日常教育与培训等方面游刃有余。人力资源部门对员工的培训应更侧重于通识教育，而直线经理对员工的培训应更注重专业业务能力的提高。
4.绩效管理与团队建设。一个组织往往存在个人目标与组织目标匹配的问题，并且“二者总是成一定的角度，而绩效管理是影响这个角度的重要因素，作为管理者可以利用绩效管理影响这个角度实现组织目标”。
绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。在这个环节中，直线经理负责填写评分、提供绩效反馈和设定绩效目标，人力资源部门负责开发评估系统、为评估者提供培训以及监督和评价评估系统。就评价体系的设计来说，直线经理要参与设计。同样的人员配备，不同的分工协作，会产生截然不同的结果。
在团队建设中，直线经理要对员工区别对待：（1）通常来说，能力和工作动机较强的员工往往是绩效优良的人，管理者不应当忽视能力和工作动机较强的员工。相反，还应当注意为这些人提供进一步发展的机会，以维持他们的满意度以及工作的有效性。（2）对那些是因能力不足而不是工作动机不足导致绩效不佳的员工，通过像培训以及临时性的工作任务安排等这样一些技能开发活动，会有助于他们绩效的改善。（3）对那些有能力但缺乏工作动机的员工，管理者应当考虑采取重点在于解决人际关系问题或者激励问题的措施。这些行动包括确保员工认为有价值的激励因素或报酬与绩效挂钩；向员工提供咨询，以帮助他们解决人际关系问题、职业发展问题或者工作满意度问题等等。（4）能力和工作动机均很差的员工所表现出来的长期绩效不佳问题，则意味着另行安排或予以解雇可能是最好的解决办法。
直线经理仅仅具备以上这些知识和技能还远不能解决HRM中的所有问题，还涉及到直线部门与人力资源部门的协作问题，而且往往出现两种问题，一是两部门的相互越权问题，二是两部门之间出现空白地带。
三、直线经理如何实现与人力资源经理的协作
1.明确人力资源部门的主要职能。直线经理只有了解人力资源部门的主要职能，才能谈得上协作。当然，直线经理并不一定要学习非常专业的HRM知识，而应该倾向于怎样去配合实现上述的功能，或者是明了这些功能的概况和如何运用。
2.熟悉本企业有关HRM的各种规章制度。HRM的一般流程和原则是通用的，但是由于每个企业的自身情况和所处的竞争环境不同，每个企业的HRM规章制度也有所差异。因此，直线经理必须十分了解本企业的HRM规章，只有这样才能更好的做好部门的HRM工作，并实现对人力资源部门工作的有效协助。
3.遵守HRM流程：HRM流程从属于企业管理流程，并有自身的程序性和稳定性。直线经理必须严格遵守这一“游戏规则”，否则必会出现管理混乱的状况。当然，如果直线经理认为这一流程存在缺陷，可以倡导完善并提出改进建议，但在公司统一改变规则之前，直线经理还必须遵守现有的流程，以确保HRM工作的顺畅。
4.实现与人力资源部门的有效沟通：有分工就有协作，有协作就必须沟通。而实现部门间的有效沟通，则是实现有效协作的关键所在。直线经理要经常参加涉及人力的会议，反馈HRM现状，提出问题，寻求人力资源部门的专业支持，协同处理有关人事纠纷、参与制定人事规章，等等，都是实现有效沟通的途径之一。
四、直线经理的自我定位
1.罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）认为有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。在笔者看来，HRM技能已不仅仅是直线经理的一项技术技能，实践中更多体现为一种人际技能。很多的情况下，人际技能往往比技术技能更为重要。
2.吸引优秀人才，激发员工有效工作动机，减少优秀人才流失，提高组织与工作运行效率。通过制度化建设带动员工综合素质的不断提升，建立和培育一支价值观一致、目标明确、训练有素、执行力强的员工队伍。
3.直线经理不能领导和控制人力资源部门，但并不等于你不可以“利用”它。可以这么说成功的直线经理都比较好地利用了这一管理平台。
4.和谐社会，人人向往，问题是如何构建和谐社会。决定社会主义和谐社会的首要因素是财富分配。直线经理应该按照“三个公平”的原则（结果公平、程序公平和人际公平），推行SMART考核（Specific、Measurable、Agreed upon、Realistic、Time-bound），率先在自己的影响范围内奏出和谐的音符。
（作者单位：青岛远洋航员学院）
一、直线经理面临的苦恼
拟招聘的岗位是由谁来进行职位分析与设计的？单纯由直线经理来做，结果是不够专业；单纯由人力主管来做，用人力资源总监的话讲，叫“闭门造车”。笔者听直线经理经常讲的一句话就是“我理解人力，问题是谁理解我？”直线经理当真理解人力主管？未必！为什么总希望人力主管提供十全十美的考核方案来解决所有的问题？自己对员工有没有明确的考核指标，如何科学合理地把握这些指标？怎样评估应聘者与岗位能力的匹配？员工到了自己手里，是否了解员工的职业发展需求？在工作中如何去认识员工的培训问题，有意识地做了吗？与员工进行了多少次的沟通，敢说了解员工吗？有没有对员工的有效激励方法？知道如何表扬和批评员工吗？知道如何组织和团结员工，带出一个高效的团队吗？
直线经理面临的这些苦恼其实就是HRM技能的问题：在管理者必须具备的管理能力之中，HRM能力占有极其重要的位置。那么，直线经理又如何提高这一技能呢？
二、直线经理需要具备的HRM技能
1.职位分析与设计。直线经理首要的职责就是确保其团队在所有时间里都配备了适当的人员。因此，必须准确预算工作量，设计日程表，确保工作顺利完成。直线经理次要职责是管理风格能够对某个下级决定去留产生巨大影响。通过以一种公平和一贯的方式对待员工，从而建立良好的工作关系。所以，直线经理要积极参与到职位分析与设计中来。
鉴于此，直线经理须具备如下HRM技能：（1）明确组织的战略规划对部门的影响；（2）具体说明将需要填补的员工；（3）考察外部行业趋势变化会对员工能力的需求；（4）列出员工将需要的培训清单；（5）做好团队的人力规划，并分发给公司高层及人力资源部门；（6）讨论职能部门与人力资源部门的合作。
职位分析就是获取关于职位的各类详细信息的过程。职位设计所要决定的则是应当将哪些工作任务规划到某一特定职位上去。
为完成职位分析，直线经理可能被要求说明每项工作所需要的绩效标准以及工作的必要条件，也会评审和保证工作描述的准确性；贯彻职位分析结果，直线经理最经常地用工作分析去帮助他们确定挑选标准，以及帮助他们向员工传达工作责任，这样员工将不断获知人们期望他们的是什么。
2.人员配置与甄选。直线经理通常也参与招聘面试，这涉及到“怎样在求职者中挑选最佳员工”的问题，可以实行有目的的挑选方法：（1）识别该职位的关键性工作要求；（2）把挑选成分组织到一个综合系统中去；（3）用过去的行为预测未来的行为；（4）应用有效的面试技能和技术；（5）使几个面试者参加到有组织的数据交换讨论之中；（6）从行为模拟中增加带有观察性的面试。
甄选是指企业试图确认求职者是否具有某些特定的知识、技能、能力以及其他性格特征，从而能够帮助企业达到目标的过程。任何一个甄选过程都必须遵循几个通用的标准：信度、效度、普遍实用性、效用、合法性。
对于如何确定员工工资标准的问题，要根据企业所处的发展阶段区别对待。直线经理必须十分了解本企业的人事管理规章，清楚拟招聘岗位的工资标准以及公司的授权，只有这样才能更好的做好自身的HRM工作并且实现对人力资源部门工作的协助。
3.员工开发与培训。根据马斯洛的需求层次理论，不了解下属的职业发展需求怎么谈得上对员工的尊重呢？所以直线经理必须制定员工开发计划，在制定过程中涉及这样一些活动：（1）理解个人的优点和缺点；（2）确定开发目标；（3）制定各种实现开发目标的战略。
开发是指有助于员工未来做好准备的所有各种活动，其中包括正规教育、工作体验、建立人际关系以及人格和能力评价等等。培训的主要目的是帮助员工完成当前的工作，其中企业文化的培训首当其冲，而且是让员工认同企业文化的重要途径之一，其次才是岗位技能的培训。
为此，直线经理需要做好以下工作：（1）提供员工的取向培训：成功适应新工作的信息，减少对新工作的担心；（2）评估培训需要和规划开发战略；（3）提供在职培训；（4）确保培训转移。
直线经理必须对下属员工的个人基本情况了如指掌，只有这样，才能在工作分配、上下级协作、日常教育与培训等方面游刃有余。人力资源部门对员工的培训应更侧重于通识教育，而直线经理对员工的培训应更注重专业业务能力的提高。
4.绩效管理与团队建设。一个组织往往存在个人目标与组织目标匹配的问题，并且“二者总是成一定的角度，而绩效管理是影响这个角度的重要因素，作为管理者可以利用绩效管理影响这个角度实现组织目标”。
绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。在这个环节中，直线经理负责填写评分、提供绩效反馈和设定绩效目标，人力资源部门负责开发评估系统、为评估者提供培训以及监督和评价评估系统。就评价体系的设计来说，直线经理要参与设计。同样的人员配备，不同的分工协作，会产生截然不同的结果。
在团队建设中，直线经理要对员工区别对待：（1）通常来说，能力和工作动机较强的员工往往是绩效优良的人，管理者不应当忽视能力和工作动机较强的员工。相反，还应当注意为这些人提供进一步发展的机会，以维持他们的满意度以及工作的有效性。（2）对那些是因能力不足而不是工作动机不足导致绩效不佳的员工，通过像培训以及临时性的工作任务安排等这样一些技能开发活动，会有助于他们绩效的改善。（3）对那些有能力但缺乏工作动机的员工，管理者应当考虑采取重点在于解决人际关系问题或者激励问题的措施。这些行动包括确保员工认为有价值的激励因素或报酬与绩效挂钩；向员工提供咨询，以帮助他们解决人际关系问题、职业发展问题或者工作满意度问题等等。（4）能力和工作动机均很差的员工所表现出来的长期绩效不佳问题，则意味着另行安排或予以解雇可能是最好的解决办法。
直线经理仅仅具备以上这些知识和技能还远不能解决HRM中的所有问题，还涉及到直线部门与人力资源部门的协作问题，而且往往出现两种问题，一是两部门的相互越权问题，二是两部门之间出现空白地带。
三、直线经理如何实现与人力资源经理的协作
1.明确人力资源部门的主要职能。直线经理只有了解人力资源部门的主要职能，才能谈得上协作。当然，直线经理并不一定要学习非常专业的HRM知识，而应该倾向于怎样去配合实现上述的功能，或者是明了这些功能的概况和如何运用。
2.熟悉本企业有关HRM的各种规章制度。HRM的一般流程和原则是通用的，但是由于每个企业的自身情况和所处的竞争环境不同，每个企业的HRM规章制度也有所差异。因此，直线经理必须十分了解本企业的HRM规章，只有这样才能更好的做好部门的HRM工作，并实现对人力资源部门工作的有效协助。
3.遵守HRM流程：HRM流程从属于企业管理流程，并有自身的程序性和稳定性。直线经理必须严格遵守这一“游戏规则”，否则必会出现管理混乱的状况。当然，如果直线经理认为这一流程存在缺陷，可以倡导完善并提出改进建议，但在公司统一改变规则之前，直线经理还必须遵守现有的流程，以确保HRM工作的顺畅。
4.实现与人力资源部门的有效沟通：有分工就有协作，有协作就必须沟通。而实现部门间的有效沟通，则是实现有效协作的关键所在。直线经理要经常参加涉及人力的会议，反馈HRM现状，提出问题，寻求人力资源部门的专业支持，协同处理有关人事纠纷、参与制定人事规章，等等，都是实现有效沟通的途径之一。
四、直线经理的自我定位
1.罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）认为有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。在笔者看来，HRM技能已不仅仅是直线经理的一项技术技能，实践中更多体现为一种人际技能。很多的情况下，人际技能往往比技术技能更为重要。
2.吸引优秀人才，激发员工有效工作动机，减少优秀人才流失，提高组织与工作运行效率。通过制度化建设带动员工综合素质的不断提升，建立和培育一支价值观一致、目标明确、训练有素、执行力强的员工队伍。
3.直线经理不能领导和控制人力资源部门，但并不等于你不可以“利用”它。可以这么说成功的直线经理都比较好地利用了这一管理平台。
4.和谐社会，人人向往，问题是如何构建和谐社会。决定社会主义和谐社会的首要因素是财富分配。直线经理应该按照“三个公平”的原则（结果公平、程序公平和人际公平），推行SMART考核（Specific、Measurable、Agreed upon、Realistic、Time-bound），率先在自己的影响范围内奏出和谐的音符。
（作者单位：青岛远洋航员学院）