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完善商业银行质量管理，改进服务质量，提高市场竞争力，应成为商业银行改革发展的重大研究课题。在我国加入WTO后，有关银行业的“人世”承诺将逐步兑现，外资银行在我国的业务范围不断扩大，竞争将日趋激烈和规范化。与外资银行相比较，我国商业银行由于体制和历史原因，在质量管理和服务质量方面还存在一定差距，因此正确认识服务质量，完善质量管理具有十分重要的现实意义。
以顾客为导向，全面实施顾客满意(CS)战略
顾客满意作为新时代的质量观，正日益成为制约企业生存和发展的关键。市场调查显示：70％的顾客流失源于对服务水平的不满意；顾客服务水平提高2成，营业额将提升40％。
顾客是商业银行生存和发展的重要资源。银行的整个经营活动要以顾客满意度(顾客或用户接受产品或服务的实际感受值与其期望值比较的程度)为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点，而非银行自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面地尊重和维护顾客的利益，全面实施顾客满意战略。首先，银行要在产品和服务过程中，及时跟踪、研究顾客的满意度，通过“顾客满意率”、“顾客满意度指数”和“服务质量指数”三种测量方法来度量顾客对银行产品和服务的满意程度，进而发现自身经营管理中亟待解决的各种问题，有针对性的改进产品和服务质量，以不断巩固和提高顾客满意度。第二，顾客满意战略必须与顾客忠诚战略结合起来，才能有效提高银行顾客的满意度和忠诚度。顾客满意是通过对顾客的了解，充分满足其需求和期望来实现的。而顾客忠诚则建立在巩固与顾客之间的关系并为之创造价值的基础之上。顾客满意不一定保证顾客忠诚，例如，质量合格、态度良好的银行服务，也许能够让顾客满意，但不一定赢得顾客的忠诚。事实上，在竞争者提供更好的产品或服务时，一些满意顾客也会毫不犹豫地叛离某一家银行转向其它竞争者，而忠诚的顾客仍会忠诚于某一家银行。高度忠诚的顾客，是银行长期利润最可靠来源。赖克尔德和萨塞的研究表明：顾客忠诚度增加5％，企业利润将增加25％-80％。因此顾客忠诚应作为银行顾客满意战略的最高目标。通过不断满足顾客需求和期望，建立并增强与顾客之间的良好关系，为顾客创造价值，在实现顾客满意的基础上不断培育忠诚的顾客。第三，正确认识顾客抱怨，研究表明，那些因投诉而使其问题得到迅速解决的顾客比那些从未投诉的顾客更容易发生再次购买行为，顾客抱怨得到妥善处理，也会实现顾客满意。因此，银行应正视和重视顾客的抱怨。并将解决顾客抱怨视为实现顾客满意和培养顾客忠诚度的有效途径和方法。第四，授予一线服务人员一定的权力，及时对顾客的不满和抱怨作出补救性反应。鼓励服务人员打破常规，主动、灵活地做好补救服务工作，而不是等专门的人员来处理顾客的抱怨。国内外大量调研结果表明，优质补救性服务可极大地提高顾客感觉中的整体服务质量，重新建立顾客满意和忠诚。
制定服务质量标准，规范员工的服务行为
服务质量标准可分为服务规范和服务提供规范，其基本内容是对服务所具有的固定特性满足要求的程度的规定，以及描述服务提供过程所用的方法和程序。银行服务质量标准的建立是将外部感知到的顾客预期转化为内部可量化的服务质量指标的过程和环节，是一线人员为顾客提供服务的基础和依据。首先，银行应进行全面深入的市场调查，主动了解顾客的需要和期望，细分这些需要和期望中哪些对顾客来说是最重要的、银行能够满足的，根据顾客的要求和期望，管理者将感知到的顾客期望准确、及时地转化为服务质量标准。第二，服务质量标准宜重点针对服务特性提出要求。如服务规范可描述服务提供过程得到的结果所应满足的方便性、安全性、及时性、经济性、信息可获得性、卫生性、环境美化程度等特性要求。服务提供规范可将服务提供的过程按步骤划分成各个工作阶段，以及每个工作阶段中的内容，还应注意各个工作阶段间不同部门的接口。第三，服务质量标准制定后，银行要将这些服务标准沟通到每一位与顾客直接接触的员工，保证一线服务人员有能力按照银行制定的标准提供正确的、始终如一的优质服务。第四，以服务质量标准对一线员工的服务过程进行适时监控，并以此作为对员工进行绩效考评的依据。
以客户为中，积极有效地实施客户经理制
商业银行客户经理制是一种从客户需求出发，整合银行内外部资源，完善和规范银行市场营销活动和客户服务行为，从而为客户提供优质、高效、快捷的金融服务的银行营销模式。为了积极有效地推行客户经理制，首先银行应确定全新的客户服务理念。树立深化客户服务和合作双赢的经营理念是推行客户经理制取得成效的前提，只有从领导层和自上而下的经营运作层，以及全体客户经理人员确定深化客户服务和合作双赢的经营理念，努力营造银行与客户共同发展的一种全新的合作伙伴关系，才能真正朝着“以客户为中心”的方向发展，才能真正优化客户经理制，深化与客户的关系，拓展银行和客户双赢发展的局面。第二，客户经理应认真履行其职能，为客户提供全方位的金融服务。客户经理是银行为客户提供全方位金融服务的营销代表，承担银行业务拓展、产品推广、巩固银企关系、发掘优良客户资源和形象宣传等重要职能。为此，客户经理应加强与客户的沟通，建立客户档案，掌握客户的所有信息，把握客户需求变化趋势，并将客户的需求分类整理，进行市场细分，使银行从客户需求出发，根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户的需求，从而为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务。第三，重整银行业务流程，提高服务效率。客户经理为客户提供“一揽子”的金融服务，客观要求银行从原来那种串行式多层次的管理模式变为扁平化的管理模式，把现行的以产品为中心设置的内部组织体系整合为以客户为中心的内部组织体系，实现对客户服务的“两个一”，即找到银行的一个人，就可以得到全部的金融服务；找到银行的一个窗口，也可以得到全部的金融服务，从而降低部门之间的摩擦和冲突，减少管理层次，提高服务效率。第四，加强客户经理队伍建设，提高业务素质，增强为客户提供服务的能力。实施客户经理制，要求客户经理除了有良好的思想品德、职业道德和敬业精神，还要通晓银行法规、制度，熟悉掌握银行各种资产、负债、中间业务品种和操作程序，有较强的独立工作能力、公关协调和市场分析能力。
转变观念，树立“以人为本”的质量文化
质量文化是企业在长期的质量管理中形成的具有本企业特色的管理思想和理念，同时也是企业员工为实现质量方针和目标而自觉遵循的共同的价值观和信念。质量文化是以质量为中心，建立在物质文化的基础之上，与质量意识和质量活动密切相关的精神文化的总和。良好的质量文化是企业在竞争中取得持续发展和竞争能力的核心要素。
商业银行应加强服务质量文化建设，高度重视服务质量，确保所有员工转变观念，树立客户至上的服务意识，使优质服务成为全体员工共同的价值观念、信念和行为准则。首先，银行管理层要明确观念，确定策略，树立典范并经常不断地向全体员工传达满足顾客要求和法律要求的重要性，努力提高全行的质量意识和顾客满意意识。第二，坚持以人为本的管理思想，要尊重员工，与员工利益共享，并让员工满意。员工满意对于顾客满意有着直接而重要的影响，从价值链的角度上看顾客满意很大程度上取决于员工满意及其工作积极性。银行应营造一个能充分发挥员工主动性、积极性和创造性的和谐、良好的环境。提倡银行领导将全体人员视为客户，中层管理人员将基层员工视为客户的思想，做到让外部顾客满意的同时也让“内部顾客”满意，通过文化因素激励员工不断地提高服务质量。第三，培训一线员工把握好与顾客服务接触的瞬间。顾客的感知质量很大程度上受到在服务提供的环节每天发生的、与顾客直接接触的“真实的瞬间”，直接为顾客提供服务的一线员工就成了顾客进行服务体验的一个基本要素。这些人员的工作能力和工作水准会直接地投射在顾客的心理感受上，并在很大程度上影响着企业与顾客的关系。因此，培训与顾客接触的员工，赋予员工以决策和行动的知识、技能、职权，并使他们树立起对于自己所在银行的发展以及自身行为后果高度的责任感，以使其满足和超越顾客的期望。第四，强调合作与团队精神。银行要重视集体的作用，要明确服务质量不仅是基层储蓄所、办事处、某个员工的事情，它涉及到服务的全过程和全体人员，是每个服务环节上每位员工的卓越工作所共同创造出来的。因此，银行需要调动各方面资源，加强各部门之间的合作与内部沟通，形成团队精神，共同做好服务这篇文章。
(作者单位：中国工商银行安徽省蚌埠市分行)
以顾客为导向，全面实施顾客满意(CS)战略
顾客满意作为新时代的质量观，正日益成为制约企业生存和发展的关键。市场调查显示：70％的顾客流失源于对服务水平的不满意；顾客服务水平提高2成，营业额将提升40％。
顾客是商业银行生存和发展的重要资源。银行的整个经营活动要以顾客满意度(顾客或用户接受产品或服务的实际感受值与其期望值比较的程度)为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点，而非银行自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面地尊重和维护顾客的利益，全面实施顾客满意战略。首先，银行要在产品和服务过程中，及时跟踪、研究顾客的满意度，通过“顾客满意率”、“顾客满意度指数”和“服务质量指数”三种测量方法来度量顾客对银行产品和服务的满意程度，进而发现自身经营管理中亟待解决的各种问题，有针对性的改进产品和服务质量，以不断巩固和提高顾客满意度。第二，顾客满意战略必须与顾客忠诚战略结合起来，才能有效提高银行顾客的满意度和忠诚度。顾客满意是通过对顾客的了解，充分满足其需求和期望来实现的。而顾客忠诚则建立在巩固与顾客之间的关系并为之创造价值的基础之上。顾客满意不一定保证顾客忠诚，例如，质量合格、态度良好的银行服务，也许能够让顾客满意，但不一定赢得顾客的忠诚。事实上，在竞争者提供更好的产品或服务时，一些满意顾客也会毫不犹豫地叛离某一家银行转向其它竞争者，而忠诚的顾客仍会忠诚于某一家银行。高度忠诚的顾客，是银行长期利润最可靠来源。赖克尔德和萨塞的研究表明：顾客忠诚度增加5％，企业利润将增加25％-80％。因此顾客忠诚应作为银行顾客满意战略的最高目标。通过不断满足顾客需求和期望，建立并增强与顾客之间的良好关系，为顾客创造价值，在实现顾客满意的基础上不断培育忠诚的顾客。第三，正确认识顾客抱怨，研究表明，那些因投诉而使其问题得到迅速解决的顾客比那些从未投诉的顾客更容易发生再次购买行为，顾客抱怨得到妥善处理，也会实现顾客满意。因此，银行应正视和重视顾客的抱怨。并将解决顾客抱怨视为实现顾客满意和培养顾客忠诚度的有效途径和方法。第四，授予一线服务人员一定的权力，及时对顾客的不满和抱怨作出补救性反应。鼓励服务人员打破常规，主动、灵活地做好补救服务工作，而不是等专门的人员来处理顾客的抱怨。国内外大量调研结果表明，优质补救性服务可极大地提高顾客感觉中的整体服务质量，重新建立顾客满意和忠诚。
制定服务质量标准，规范员工的服务行为
服务质量标准可分为服务规范和服务提供规范，其基本内容是对服务所具有的固定特性满足要求的程度的规定，以及描述服务提供过程所用的方法和程序。银行服务质量标准的建立是将外部感知到的顾客预期转化为内部可量化的服务质量指标的过程和环节，是一线人员为顾客提供服务的基础和依据。首先，银行应进行全面深入的市场调查，主动了解顾客的需要和期望，细分这些需要和期望中哪些对顾客来说是最重要的、银行能够满足的，根据顾客的要求和期望，管理者将感知到的顾客期望准确、及时地转化为服务质量标准。第二，服务质量标准宜重点针对服务特性提出要求。如服务规范可描述服务提供过程得到的结果所应满足的方便性、安全性、及时性、经济性、信息可获得性、卫生性、环境美化程度等特性要求。服务提供规范可将服务提供的过程按步骤划分成各个工作阶段，以及每个工作阶段中的内容，还应注意各个工作阶段间不同部门的接口。第三，服务质量标准制定后，银行要将这些服务标准沟通到每一位与顾客直接接触的员工，保证一线服务人员有能力按照银行制定的标准提供正确的、始终如一的优质服务。第四，以服务质量标准对一线员工的服务过程进行适时监控，并以此作为对员工进行绩效考评的依据。
以客户为中，积极有效地实施客户经理制
商业银行客户经理制是一种从客户需求出发，整合银行内外部资源，完善和规范银行市场营销活动和客户服务行为，从而为客户提供优质、高效、快捷的金融服务的银行营销模式。为了积极有效地推行客户经理制，首先银行应确定全新的客户服务理念。树立深化客户服务和合作双赢的经营理念是推行客户经理制取得成效的前提，只有从领导层和自上而下的经营运作层，以及全体客户经理人员确定深化客户服务和合作双赢的经营理念，努力营造银行与客户共同发展的一种全新的合作伙伴关系，才能真正朝着“以客户为中心”的方向发展，才能真正优化客户经理制，深化与客户的关系，拓展银行和客户双赢发展的局面。第二，客户经理应认真履行其职能，为客户提供全方位的金融服务。客户经理是银行为客户提供全方位金融服务的营销代表，承担银行业务拓展、产品推广、巩固银企关系、发掘优良客户资源和形象宣传等重要职能。为此，客户经理应加强与客户的沟通，建立客户档案，掌握客户的所有信息，把握客户需求变化趋势，并将客户的需求分类整理，进行市场细分，使银行从客户需求出发，根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户的需求，从而为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务。第三，重整银行业务流程，提高服务效率。客户经理为客户提供“一揽子”的金融服务，客观要求银行从原来那种串行式多层次的管理模式变为扁平化的管理模式，把现行的以产品为中心设置的内部组织体系整合为以客户为中心的内部组织体系，实现对客户服务的“两个一”，即找到银行的一个人，就可以得到全部的金融服务；找到银行的一个窗口，也可以得到全部的金融服务，从而降低部门之间的摩擦和冲突，减少管理层次，提高服务效率。第四，加强客户经理队伍建设，提高业务素质，增强为客户提供服务的能力。实施客户经理制，要求客户经理除了有良好的思想品德、职业道德和敬业精神，还要通晓银行法规、制度，熟悉掌握银行各种资产、负债、中间业务品种和操作程序，有较强的独立工作能力、公关协调和市场分析能力。
转变观念，树立“以人为本”的质量文化
质量文化是企业在长期的质量管理中形成的具有本企业特色的管理思想和理念，同时也是企业员工为实现质量方针和目标而自觉遵循的共同的价值观和信念。质量文化是以质量为中心，建立在物质文化的基础之上，与质量意识和质量活动密切相关的精神文化的总和。良好的质量文化是企业在竞争中取得持续发展和竞争能力的核心要素。
商业银行应加强服务质量文化建设，高度重视服务质量，确保所有员工转变观念，树立客户至上的服务意识，使优质服务成为全体员工共同的价值观念、信念和行为准则。首先，银行管理层要明确观念，确定策略，树立典范并经常不断地向全体员工传达满足顾客要求和法律要求的重要性，努力提高全行的质量意识和顾客满意意识。第二，坚持以人为本的管理思想，要尊重员工，与员工利益共享，并让员工满意。员工满意对于顾客满意有着直接而重要的影响，从价值链的角度上看顾客满意很大程度上取决于员工满意及其工作积极性。银行应营造一个能充分发挥员工主动性、积极性和创造性的和谐、良好的环境。提倡银行领导将全体人员视为客户，中层管理人员将基层员工视为客户的思想，做到让外部顾客满意的同时也让“内部顾客”满意，通过文化因素激励员工不断地提高服务质量。第三，培训一线员工把握好与顾客服务接触的瞬间。顾客的感知质量很大程度上受到在服务提供的环节每天发生的、与顾客直接接触的“真实的瞬间”，直接为顾客提供服务的一线员工就成了顾客进行服务体验的一个基本要素。这些人员的工作能力和工作水准会直接地投射在顾客的心理感受上，并在很大程度上影响着企业与顾客的关系。因此，培训与顾客接触的员工，赋予员工以决策和行动的知识、技能、职权，并使他们树立起对于自己所在银行的发展以及自身行为后果高度的责任感，以使其满足和超越顾客的期望。第四，强调合作与团队精神。银行要重视集体的作用，要明确服务质量不仅是基层储蓄所、办事处、某个员工的事情，它涉及到服务的全过程和全体人员，是每个服务环节上每位员工的卓越工作所共同创造出来的。因此，银行需要调动各方面资源，加强各部门之间的合作与内部沟通，形成团队精神，共同做好服务这篇文章。
(作者单位：中国工商银行安徽省蚌埠市分行)