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摘 要：初到日本的中国游客通常会被日本餐馆的店面之小，菜品之单一，生意之火爆所震惊。这种把市场聚焦做到极致的营销策略源自于日本早已步入小众市场，企业只有深耕某一细分市场，提供差异化经营才能更好地生存；同时，市场聚焦也为中小企业经营带来诸多优势；而专注一件事的日本工匠精神更是铸造了日本企业的核心竞争力。中国企业转型升级应该学习日本企业的专业化和市场聚焦以及专注、用心、不急于赚钱的工匠精神。
关键词：市场聚焦；工匠精神；日本餐馆
多元化和专业化是企业成长的不同方式。企业是坚守专业化发展还是实行多元化的扩张，在营销界有两种不同的主张。一种观点认为只有专注于核心业务，企业才有可能练出真正的内功，而多元化不过是扩大业务线，增加投资，使企业有更多的机会，其本身并没有提高企业的竞争能力；另一种观点则认为多元化可以使企业有更多的发展空间，特别是中国企业，在向发达国家进行地理扩张遇到困难时，不约而同地选择了相对容易的多元化，而且多元化使企业抗风险能力增强。市场聚焦是企业将自己限定局部的、狭小的市场范围内进行专业化经营，定位大师艾·里斯认为中小企业的竞争法则是市场聚焦。在过去的三十年，众多的中国企业依托着中国庞大的、快速成长的市场，通过多元化发展迅速做大，然而，随着我国产业和市场的成熟，众多企业发现，靠不断地跨界、投资，粗放的发展模式不再有效，企业发展面临瓶颈。今天，人们谈到企业发展要转型升级往往集中在提高企业的技术发展水平，或由低端产业向中高端产业转移等方面，然而，一个国家不可能完全放弃所有的低端行业，特别是涉及到人们的衣食住行的传统产业，这些所谓的低端行业在经济发达的，已经过剩的市场里如何持续的生存和发展，笔者近期出游日本，接触到一些日本餐馆这类中小企业，他们在经营上的一些做法引发了一些思考和启示，从中似乎可以找到一些答案。
一、对日本餐馆的印象
笔者自由行游历日本8天，先后游览的大阪、奈良、京都和东京等城市，就餐的餐馆大大小小有十几家，比较著名的店如蟹道乐、广川鳗鱼饭、烧烤牛肉大野、筑地鱼市场的寿司店和一兰拉面等。这些餐馆的经营与国内的餐饮企业有很大不同，我们这里不讨论中日餐馆菜肴制作的味道高下，因为来自不同地域的食客的饮食口味是不同的，无从比较，仅从一个研究营销的消费者角度来看，日本的这些餐馆有以下特征：
1.菜品种类比较单一
这一点是令笔者印象最深刻的。比如京都繁华商业区的蟹道乐，店门上挂着一只巨大的、能动的螃蟹（当然是假的），引得游人纷纷驻足观看、拍照，我们想当然的认为螃蟹一定是这家的主打菜，可拿起菜单发现这家看起来很高档且名气大的店除了螃蟹只有螃蟹，有生的螃蟹腿、烤螃蟹、芝士焗蟹腿、用螃蟹膏蒸蛋、火锅螃蟹和蟹肉烧卖等，把螃蟹料理做到了极致，非常有特色。此后，我们还慕名去了岚山广川鳗鱼屋的米其林星级餐厅，米其林是国际公认的评价一家好餐厅的标识，能被收录在《米其林红色指南》里的餐馆是一份荣誉，而被评为星级则更是一种值得骄傲的资本。中国目前只有香港的一些餐馆被评为米其林餐厅，内地几乎没有，带着好奇的心理我拿起菜单，发现菜单品类非常少，同样是鳗鱼的几种做法。然而，制作却非常考究。广川坚持用日本本国产的鳗鱼，先蒸后烤的料理方式，每天都会在店门口的板子上贴上今天的鳗鱼产地。没杀前暂养鳗鱼的水全部是来自岚山嵯峨野的地下水，每日更换。在客人点单后才开始现杀鳗鱼，米其林好在看不到的这些细节。料理鳗鱼有“杀鳗三年、串鳗八年、烤鳗一生”的说法，形容鳗鱼料理的难度之高。广川长期获得米其林红色指南的星级评价，在tabelog上又一直是西日本得分最高的鳗鱼料理店，人称“关西第一鳗鱼店”，店主认为，鳗鱼料理贵在新鲜鳗鱼的细腻口感，直接烤未充分去腥去油，会使油脂盖过肉的风味，便无法体现新鲜鳗鱼的口感。所以用先蒸后烤的做法。整个鳗鱼饭，酱汁微甜，有一丝焦焦的感觉，鳗鱼肥美无比，一口下去，皮下厚厚的脂肪层连带着肉都让人一种入口即化的感觉。在东京，我们去过一家叫烧烤牛肉大野的饭店，拿到餐单，让人头晕的是只有一道主菜品，即牛肉盖饭，所不同的是要选择用日本的神户牛还是澳大利亚牛肉，当然，日本神户牛肉盖饭的价格要贵得多。之后我们还去过一家只卖猪排饭的店，顾客能够选择的是用于炸猪排的猪肉脂肪含量多少而已，有两三款供顾客选择。此外，还有一兰拉面店，以及每日只做一种便当套餐的玉子屋外卖店等……。如果说某一家餐馆菜品种类少不会引起我们注意，但在消费的十几家餐馆中绝大多数都是提供单一菜品就非常让从中国来的我们震惊了，要知道中餐馆即便再小，菜品也会有几十道。因为对于餐馆来说，增加菜品是最简单的迎合更多顾客需求，增加销售量的做法，为什么日本餐馆却没有这样做？
2.“排队”成为日本餐馆的一道风景线
单一的菜品似乎并没有影响到它们的营业额，我们从各家门口长长的顾客队伍看到餐馆生意是非常好的，比如前面提到的广川鳗鱼饭，据说有人为了吃这家餐厅的鳗鱼饭排队4个多小时，为了避免这种情况发生，我们在开门前1小时就过来排队，也不是最早到的客人。当然，他们也接待预定的客人的，不需要排队，但每桌要多收1000日元。在烧烤牛肉大野的饭店门口，也是排着长长的队伍，为了节省就餐时间，顾客在快要排到时就点餐。在离东京银座不远的筑地鱼市场，人多到拥挤程度，但很干净。在鱼市场里，有一些小寿司店，几乎每家门口都排起长短不一的队伍，在一家叫寿司大的店门前，我们看到这样一块牌子，上写“敝店今日客满”，而当时只有上午十一点，据说这些店要营业到凌晨2点，该店曾有人排队等过9小时。这些客人有不少是来自国外的游客，因为碰到很多服务员会说中文，相信是为了接待中国游客雇佣的。还有每天只做一种套餐的玉子屋外卖店，公司历经50年不倒，生意好到平均每天能卖快餐13万份。
3.餐馆营业面积通常不大
日本餐馆似乎没有把做大赚钱作为经营目标，即使如此热卖，如此有名气，也没扩大店面，扩大规模。如广川鳗鱼饭的米其林星级餐厅，每天吸引着来自世界各地的游客，饭店仅仅是一栋小小的二层小楼，面对着门外长长的等待队伍，一次最多只能接待20名食客（一层只有8张桌子，不是國内那种能坐十几人的大餐桌，是那种只能坐二位客、四位客不等的小餐桌，二楼是为预订的客人准备的），完全没有我们国内饭店那么雄伟、气派。让我不解的是饭店既然这么有名气，受欢迎，为什么不把店面扩大？是为了保障纯正的风味，只能接待有限的客人？因为我们知道不同的厨师做出的菜味道是不一样的。在一栏拉面店和筑地鱼市场的寿司店，是采用中央厨房式的经营，店面只有二三十平米，食客的座位小且拉不开距离，让来自中国的我们甚至感到不舒服。实际上，在东京街头，这种装修朴素的小餐馆很多，有的餐馆甚至连收银台都放不下，只在门口放一台自动售票机，食客在自动售票机上点餐，付钱，节省了服务员接单和付账时间，相对降低了人员成本。在地价昂贵且土地资源局限的东京，餐馆面积小的最大好处是经营成本低，使饭菜的价格相对便宜，因此，这种小餐馆是非常受日本人和游客欢迎的。 二、日本餐馆的竞争战略分析
1.小众市场环境下的差异化经营
如果把一国的经济分为“短缺经济”、“过剩经济”和“丰饶经济”，作为经济发达的日本，毫无疑问已进入丰饶经济时代。在这个时代，产品的种类越来越丰富，消费者需求呈现出差异化和个性化，市场也由大众市场、分众市场向小众市场过渡。在小众消费阶段，企业要进行大量的市场调研，研究目标顾客的消费心理、消费习惯和消费需求，成为在某一特定领域比目标客户更了解客户的专家。在这个阶段，为特定消费者设计的产品开始大量涌现，任何一家企业的产品，都不可能指望让全部消费者都满意，企业只能深耕某一细分市场，正如日本的餐馆那样，卖鳗鱼的餐馆只专注鳗鱼料理，卖蟹的只研究蟹的烹饪技艺，卖猪排餐馆只炸猪排，餐馆错位经营，各家菜点有明显区分度，在菜点经营的方向定位以后，经过常年的积累和专注，成为某个领域的专家或者大师，使别人难于模仿，从而实现差异化生存。反观我们国内一些“东西南北中，应有尽有”的餐厅很少有自己差异化的品种，很难吸引品味越来越高的消费者。因為在小众消费时代，决定胜负的关键因素不再是规模化效益，而是产品的差异化价值。所以中小企业只需关注一个小众化市场，并根据这个小众化市场的特点进行产品创新，就能够给消费者提供独到的价值。
2.市场聚焦是中小企业发展的最佳选择
市场聚焦是指企业在对市场进行细分之后选择某一个细分市场作为自己的目标市场，即企业只专注某一行业，深耕某一品类市场，服务某一顾客群体，它通常是中小企业的战略选择。但行业、品类是相对的概念，行业有大行业和小行业之分，品类有大品类和小品类之分，方便面和饮料相对于家用电器同属于食品行业，但在食品行业内部，他们又是不同的行业或品类。因此，同样在食品饮料行业经营，可口可乐比康师傅更聚焦于饮料行业，而汇源果汁则比可口可乐更聚焦果汁行业。在国内，企业几十年把自己限制在某一行业内已属于专业化经营，但像日本餐馆那样只提供单一菜品的企业则是把聚焦做到了极致。那么，聚焦给企业带来哪些优势呢？首先是技术优势。聚焦有利于企业在单一品类上的投入领先于行业水平，有效提升了企业的技术实力。二是质量优势。聚焦某一个产品，专注某一个品类，有利于提高产品制作质量。对餐馆来说，聚焦少数菜品使企业不需要准备很多不同种类的食材，从而保证食材的新鲜度，提高菜品质量。三是成本优势。聚焦可在原料采购和产品生产上形成规模化，有利于降低成本。同时，餐馆也避免了因准备多种食材而形成的浪费。玉子屋就是通过大规模化采购和供应商议价中大大降低成本，实现了物美价廉，如果以日本的最低工资计算，在麦当劳端半小时盘子，就可换得一份玉子屋便当。四是心智优势。聚焦让顾客对企业在所经营的品类中建立起了更专业的认知，让产品牢牢占据了消费者心智。现实中，很多欧美餐饮企业都是聚焦某个品类的，以至于很多中国消费者固化地认为，必胜客就是披萨的代名词，肯德基善于做炸鸡，麦当劳长于做汉堡。但丰富多彩的中餐，提起某个品类，消费者却很难想到有一个品牌。里斯公司长期跟踪和研究欧美、日本和中国的企业实践，一再证明：在充分竞争的市场上，聚焦企业的赢利能力远胜于多元化企业，因此，保持聚焦是中小企业最佳的选择。
3.专注的工匠精神铸就了日本企业核心竞争力
所谓工匠精神是指工匠或企业员工对所做工作精雕细琢、精益求精，有发自内心的追求完美的执着精神。工匠精神不仅仅定位于能工巧匠那群人，而是在社会和文明的变迁过程中，在激烈的商业竞争中，不为外界变化和利益所诱惑，一生专注一件事，执着的追求完美的那一部分人。这部分人分布可于社会各个阶层，上至国家管理者，企业领导，下到普通百姓，企业员工，当这部分人的数量达到一定的量时，便会带动整个国家和民族由量变到质变，一代一代传承下去，成为整个民族的文化和价值观。日本的工匠精神是最负盛名的，在日本，用一生时间做一件事的人并不鲜见，有些家族出现十几代人只做一件事情。这种专注、执着的工匠精神使日本拥有世界上数量最多的传承了200年之久的企业的国家，截止2013年，日本有3146家寿命超过200年的企业，排在第二名的德国有837家，第三的荷兰有222家。
工匠精神的反面是“差不多”文化和急功近利，差不多是做任何事情不追求完美，不严格要求自己，差不多就行了。从企业经营角度来看，由于坚持工匠精神的企业在生产中执着的追求完美，绝不偷工减料，在某种情况下就给对手提供一些机会，如对方很容易提供更低成本、更低价格的同类产品。另外，坚持工匠精神短期内还可能使企业失去一些市场机会，比如当市场需求增大时，企业不能快速的扩大产能、扩大规模，抢占市场。上述的日本餐馆就是如此。面对生意如此之好，像广川鳗鱼饭，荣获米其林一星，天天有顾客排队数小时，但它的营业面积还那么小，为什么不扩大店面接待更多顾客，增加营业额？据说该店所有材料生产过程都要由店主一家人监督，而且坚持用日本本国产的鳗鱼，如果扩大规模势必不能保证菜品的品质。但从长期来看，这种近乎偏执的追求产品完美认真负责的工匠精神落实到企业的业务当中，慢慢的成为企业的核心价值观，并最终体现在企业提供的产品和服务上，当被消费者感知时，就成为对手难以模仿，不可超越的核心竞争力。
三、从日本餐馆得到的启示
日本餐馆的经营给我们带来哪些启示？我们又能从中学到什么呢？
1.企业的发展需要专业化和市场聚焦
一家企业如果想短期内快速成长最容易做的就是多元化。“让我们把菜单上品种增加一些，以便吸引更多的顾客”。在过去的40年，中国企业靠着不断膨胀的中国市场和全球化，通过多元化迅速做大，今天在中国各行业的领导品牌，几乎都是靠多元化做大的。但随着中国经济由高速向新常态过渡，市场竞争激烈各行业呈现出程度不同的过剩局面，企业靠多元化跨界投资粗放发展频频受阻。以娃哈哈为例，1989年成立，1990年销售额做到1亿，由最初的单品类娃哈哈果奶延伸到营养液、纯净水、八宝粥，以及之后的非常可乐等，短短几年通过饮料行业的多元化，成为中国饮料行业龙头老大。娃哈哈早期多元化的成功得益于当时国内各行业发展还不成熟，没有领导品牌，行业还处于发展期，在此环境下，多元化是企业做大的最佳选择。但随着中国经济的进一步发展，行业的进入门槛提高，行业内竞争激烈，在此背景下，娃哈哈多元化跨界没能再现往日辉煌。2002年娃哈哈携品牌优势进入同样是儿童产业的童装业，以及后来的爱迪生奶粉，娃欧商场和白酒市场，娃哈哈的巨额资金投入没能撬动这些行业市场，远没实现预期的目标。2016年的业绩仅仅是最辉煌时期的一半，2017年业绩也在下滑中。近年来房地产巨头恒大投巨资进入纯进水市场，效果也不理想。这些企业不成功的原因在于多元化是靠投资增加企业的业务范围，给企业提供更多的机会，但多元化不能提高企业的竞争能力和竞争优势，相反，多元化使企业的规模迅速扩张，管控难度骤增，企业的效率和风险受到挑战。 相比于中国企业的多元化发展战略，国外企业更多的采取专业化的市场聚焦战略。可口可乐、麦当劳、沃尔玛几十年来一直坚守主业，依靠地域扩张实现发展，成为在各自领域里的全球老大。华为没有多元化，一直致力于通讯设备的制造研发，成为唯一一个入选世界百强创新品牌的中国企业。定位大师艾·里斯一再强调：营销的关键是聚焦业务、主宰一个品类。当你主导一个品类时，便在消费者心智当中建立一个清晰的领导者认知，消费者会认为领导者会提供更好的产品和更优质的服务。正如保时捷只卖跑车而利润丰厚，通用汽车什么车都卖却亏损得一塌糊涂。因此，未来中国企业要活的长久，形成有全球竞争力的企业，需要走专业化和市场聚焦之路。
2.工匠精神是中国企业转型升级创造百年品牌之路
中国是世界制造业大国，但大不意味着强，中国的产品就如同中国餐饮一样，虽然遍及世界各地，品种之多，制作之复杂，但不论档次还是价格都卖不过日本产品，中国产品成为抵挡、廉价的代名词。如何将中国制造向中国创造转型呢？创新无疑是最直接的途径。然而纯粹的科技创新对绝大多数企业来说是非常难得，像华为、腾讯这样的高科技创新企业很少，创新与99%的企业无关。那99%的企业如何做呢？就需要把产品质量做好，提升品牌。一些企业希望通过产业升级来摆脱制造业困境，如做吸尘器的改做机器人，做農机的改做无人机，一些企业要跟互联网拉上关系，投入几千万开发互联网平台，这些跨越式发展的企业成功的寥寥无几。因为一个企业贸然转到一个新行业，没有行业经验，没有客户基础，没有技术积累，失败是大概率事件。只有专注于自己熟悉行业，通过长期的耕耘和积累，实现技术上创新和突破，靠打造完美的产品来提升品牌。在这里，我们应该学习日本企业的那种不急于赚钱的工匠精神，正是这种专注、用心、能沉得住气的匠人精神使其产品享誉世界。不仅是工业品，即使是不断被全球化冲击的农业，其品质也是令人惊叹的。日本大米的口感是很多大米生产国、出口国难以超越的。在日本的机场免税店，笔者看到排起长龙抢购的不是日本的化妆品、马桶盖，而是做工精美、包装得体的各种食品、点心。这种景象在我国机场是从未见到的。中国经济快速发展30年，我们仍然缺少享誉世界的名牌，不能不说与我们的发展理念有关。因此，不要过于追求做大，急于求成，把我们的发展速度慢下来，聚焦我们具有优势的产品、市场，像日本餐馆那样，把产品做到极致，把市场做到极致，只要这样才能提升我们产品质量，才能成就百年品牌。
参考文献：
[1]金焕民.专业化坚守[J].销售与市场管理版，2014，（1）：41-43.
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[4]看日本外卖餐厅如何做到极致[EB/OL].www.sohu.com/a/2203159 61_355430.
[5]高建华.中小企业要关注小众化市场[J].销售与市场，2012，（9）：20.
[6]看日本外卖餐厅如何做到极致[EB/OL].www.sohu.com/a/2203159 61_355430.
[7]艾·里斯，劳拉·里斯.“大咖”跨界卖水，不得不说的秘密[J].销售与市场管理版，2014，（1）：14-15.
[8]鲍益新.质量管理离不开工匠精神[J].商学院，2017，（11）：120.
[9]汪中求.日本工匠精神：一生专注做一事[J].决策探索，2016，（3）：71-72.
[10]罗建幸.再次跨界：无人店能让娃哈哈重回巅峰吗？[J].销售与市场，2017，（9）：34-37.
[11]艾·里斯，劳拉·里斯.营销的两面[J].销售与市场，2009，（11）：26-27.
[12]阚雷.为什么制造企业转型总是难逃死路？[J].销售与市场，2017，（9）：15-18.
作者简介：夏莉艳，扬州大学商学院，副教授，硕士，研究方向：市场营销
关键词：市场聚焦；工匠精神；日本餐馆
多元化和专业化是企业成长的不同方式。企业是坚守专业化发展还是实行多元化的扩张，在营销界有两种不同的主张。一种观点认为只有专注于核心业务，企业才有可能练出真正的内功，而多元化不过是扩大业务线，增加投资，使企业有更多的机会，其本身并没有提高企业的竞争能力；另一种观点则认为多元化可以使企业有更多的发展空间，特别是中国企业，在向发达国家进行地理扩张遇到困难时，不约而同地选择了相对容易的多元化，而且多元化使企业抗风险能力增强。市场聚焦是企业将自己限定局部的、狭小的市场范围内进行专业化经营，定位大师艾·里斯认为中小企业的竞争法则是市场聚焦。在过去的三十年，众多的中国企业依托着中国庞大的、快速成长的市场，通过多元化发展迅速做大，然而，随着我国产业和市场的成熟，众多企业发现，靠不断地跨界、投资，粗放的发展模式不再有效，企业发展面临瓶颈。今天，人们谈到企业发展要转型升级往往集中在提高企业的技术发展水平，或由低端产业向中高端产业转移等方面，然而，一个国家不可能完全放弃所有的低端行业，特别是涉及到人们的衣食住行的传统产业，这些所谓的低端行业在经济发达的，已经过剩的市场里如何持续的生存和发展，笔者近期出游日本，接触到一些日本餐馆这类中小企业，他们在经营上的一些做法引发了一些思考和启示，从中似乎可以找到一些答案。
一、对日本餐馆的印象
笔者自由行游历日本8天，先后游览的大阪、奈良、京都和东京等城市，就餐的餐馆大大小小有十几家，比较著名的店如蟹道乐、广川鳗鱼饭、烧烤牛肉大野、筑地鱼市场的寿司店和一兰拉面等。这些餐馆的经营与国内的餐饮企业有很大不同，我们这里不讨论中日餐馆菜肴制作的味道高下，因为来自不同地域的食客的饮食口味是不同的，无从比较，仅从一个研究营销的消费者角度来看，日本的这些餐馆有以下特征：
1.菜品种类比较单一
这一点是令笔者印象最深刻的。比如京都繁华商业区的蟹道乐，店门上挂着一只巨大的、能动的螃蟹（当然是假的），引得游人纷纷驻足观看、拍照，我们想当然的认为螃蟹一定是这家的主打菜，可拿起菜单发现这家看起来很高档且名气大的店除了螃蟹只有螃蟹，有生的螃蟹腿、烤螃蟹、芝士焗蟹腿、用螃蟹膏蒸蛋、火锅螃蟹和蟹肉烧卖等，把螃蟹料理做到了极致，非常有特色。此后，我们还慕名去了岚山广川鳗鱼屋的米其林星级餐厅，米其林是国际公认的评价一家好餐厅的标识，能被收录在《米其林红色指南》里的餐馆是一份荣誉，而被评为星级则更是一种值得骄傲的资本。中国目前只有香港的一些餐馆被评为米其林餐厅，内地几乎没有，带着好奇的心理我拿起菜单，发现菜单品类非常少，同样是鳗鱼的几种做法。然而，制作却非常考究。广川坚持用日本本国产的鳗鱼，先蒸后烤的料理方式，每天都会在店门口的板子上贴上今天的鳗鱼产地。没杀前暂养鳗鱼的水全部是来自岚山嵯峨野的地下水，每日更换。在客人点单后才开始现杀鳗鱼，米其林好在看不到的这些细节。料理鳗鱼有“杀鳗三年、串鳗八年、烤鳗一生”的说法，形容鳗鱼料理的难度之高。广川长期获得米其林红色指南的星级评价，在tabelog上又一直是西日本得分最高的鳗鱼料理店，人称“关西第一鳗鱼店”，店主认为，鳗鱼料理贵在新鲜鳗鱼的细腻口感，直接烤未充分去腥去油，会使油脂盖过肉的风味，便无法体现新鲜鳗鱼的口感。所以用先蒸后烤的做法。整个鳗鱼饭，酱汁微甜，有一丝焦焦的感觉，鳗鱼肥美无比，一口下去，皮下厚厚的脂肪层连带着肉都让人一种入口即化的感觉。在东京，我们去过一家叫烧烤牛肉大野的饭店，拿到餐单，让人头晕的是只有一道主菜品，即牛肉盖饭，所不同的是要选择用日本的神户牛还是澳大利亚牛肉，当然，日本神户牛肉盖饭的价格要贵得多。之后我们还去过一家只卖猪排饭的店，顾客能够选择的是用于炸猪排的猪肉脂肪含量多少而已，有两三款供顾客选择。此外，还有一兰拉面店，以及每日只做一种便当套餐的玉子屋外卖店等……。如果说某一家餐馆菜品种类少不会引起我们注意，但在消费的十几家餐馆中绝大多数都是提供单一菜品就非常让从中国来的我们震惊了，要知道中餐馆即便再小，菜品也会有几十道。因为对于餐馆来说，增加菜品是最简单的迎合更多顾客需求，增加销售量的做法，为什么日本餐馆却没有这样做？
2.“排队”成为日本餐馆的一道风景线
单一的菜品似乎并没有影响到它们的营业额，我们从各家门口长长的顾客队伍看到餐馆生意是非常好的，比如前面提到的广川鳗鱼饭，据说有人为了吃这家餐厅的鳗鱼饭排队4个多小时，为了避免这种情况发生，我们在开门前1小时就过来排队，也不是最早到的客人。当然，他们也接待预定的客人的，不需要排队，但每桌要多收1000日元。在烧烤牛肉大野的饭店门口，也是排着长长的队伍，为了节省就餐时间，顾客在快要排到时就点餐。在离东京银座不远的筑地鱼市场，人多到拥挤程度，但很干净。在鱼市场里，有一些小寿司店，几乎每家门口都排起长短不一的队伍，在一家叫寿司大的店门前，我们看到这样一块牌子，上写“敝店今日客满”，而当时只有上午十一点，据说这些店要营业到凌晨2点，该店曾有人排队等过9小时。这些客人有不少是来自国外的游客，因为碰到很多服务员会说中文，相信是为了接待中国游客雇佣的。还有每天只做一种套餐的玉子屋外卖店，公司历经50年不倒，生意好到平均每天能卖快餐13万份。
3.餐馆营业面积通常不大
日本餐馆似乎没有把做大赚钱作为经营目标，即使如此热卖，如此有名气，也没扩大店面，扩大规模。如广川鳗鱼饭的米其林星级餐厅，每天吸引着来自世界各地的游客，饭店仅仅是一栋小小的二层小楼，面对着门外长长的等待队伍，一次最多只能接待20名食客（一层只有8张桌子，不是國内那种能坐十几人的大餐桌，是那种只能坐二位客、四位客不等的小餐桌，二楼是为预订的客人准备的），完全没有我们国内饭店那么雄伟、气派。让我不解的是饭店既然这么有名气，受欢迎，为什么不把店面扩大？是为了保障纯正的风味，只能接待有限的客人？因为我们知道不同的厨师做出的菜味道是不一样的。在一栏拉面店和筑地鱼市场的寿司店，是采用中央厨房式的经营，店面只有二三十平米，食客的座位小且拉不开距离，让来自中国的我们甚至感到不舒服。实际上，在东京街头，这种装修朴素的小餐馆很多，有的餐馆甚至连收银台都放不下，只在门口放一台自动售票机，食客在自动售票机上点餐，付钱，节省了服务员接单和付账时间，相对降低了人员成本。在地价昂贵且土地资源局限的东京，餐馆面积小的最大好处是经营成本低，使饭菜的价格相对便宜，因此，这种小餐馆是非常受日本人和游客欢迎的。 二、日本餐馆的竞争战略分析
1.小众市场环境下的差异化经营
如果把一国的经济分为“短缺经济”、“过剩经济”和“丰饶经济”，作为经济发达的日本，毫无疑问已进入丰饶经济时代。在这个时代，产品的种类越来越丰富，消费者需求呈现出差异化和个性化，市场也由大众市场、分众市场向小众市场过渡。在小众消费阶段，企业要进行大量的市场调研，研究目标顾客的消费心理、消费习惯和消费需求，成为在某一特定领域比目标客户更了解客户的专家。在这个阶段，为特定消费者设计的产品开始大量涌现，任何一家企业的产品，都不可能指望让全部消费者都满意，企业只能深耕某一细分市场，正如日本的餐馆那样，卖鳗鱼的餐馆只专注鳗鱼料理，卖蟹的只研究蟹的烹饪技艺，卖猪排餐馆只炸猪排，餐馆错位经营，各家菜点有明显区分度，在菜点经营的方向定位以后，经过常年的积累和专注，成为某个领域的专家或者大师，使别人难于模仿，从而实现差异化生存。反观我们国内一些“东西南北中，应有尽有”的餐厅很少有自己差异化的品种，很难吸引品味越来越高的消费者。因為在小众消费时代，决定胜负的关键因素不再是规模化效益，而是产品的差异化价值。所以中小企业只需关注一个小众化市场，并根据这个小众化市场的特点进行产品创新，就能够给消费者提供独到的价值。
2.市场聚焦是中小企业发展的最佳选择
市场聚焦是指企业在对市场进行细分之后选择某一个细分市场作为自己的目标市场，即企业只专注某一行业，深耕某一品类市场，服务某一顾客群体，它通常是中小企业的战略选择。但行业、品类是相对的概念，行业有大行业和小行业之分，品类有大品类和小品类之分，方便面和饮料相对于家用电器同属于食品行业，但在食品行业内部，他们又是不同的行业或品类。因此，同样在食品饮料行业经营，可口可乐比康师傅更聚焦于饮料行业，而汇源果汁则比可口可乐更聚焦果汁行业。在国内，企业几十年把自己限制在某一行业内已属于专业化经营，但像日本餐馆那样只提供单一菜品的企业则是把聚焦做到了极致。那么，聚焦给企业带来哪些优势呢？首先是技术优势。聚焦有利于企业在单一品类上的投入领先于行业水平，有效提升了企业的技术实力。二是质量优势。聚焦某一个产品，专注某一个品类，有利于提高产品制作质量。对餐馆来说，聚焦少数菜品使企业不需要准备很多不同种类的食材，从而保证食材的新鲜度，提高菜品质量。三是成本优势。聚焦可在原料采购和产品生产上形成规模化，有利于降低成本。同时，餐馆也避免了因准备多种食材而形成的浪费。玉子屋就是通过大规模化采购和供应商议价中大大降低成本，实现了物美价廉，如果以日本的最低工资计算，在麦当劳端半小时盘子，就可换得一份玉子屋便当。四是心智优势。聚焦让顾客对企业在所经营的品类中建立起了更专业的认知，让产品牢牢占据了消费者心智。现实中，很多欧美餐饮企业都是聚焦某个品类的，以至于很多中国消费者固化地认为，必胜客就是披萨的代名词，肯德基善于做炸鸡，麦当劳长于做汉堡。但丰富多彩的中餐，提起某个品类，消费者却很难想到有一个品牌。里斯公司长期跟踪和研究欧美、日本和中国的企业实践，一再证明：在充分竞争的市场上，聚焦企业的赢利能力远胜于多元化企业，因此，保持聚焦是中小企业最佳的选择。
3.专注的工匠精神铸就了日本企业核心竞争力
所谓工匠精神是指工匠或企业员工对所做工作精雕细琢、精益求精，有发自内心的追求完美的执着精神。工匠精神不仅仅定位于能工巧匠那群人，而是在社会和文明的变迁过程中，在激烈的商业竞争中，不为外界变化和利益所诱惑，一生专注一件事，执着的追求完美的那一部分人。这部分人分布可于社会各个阶层，上至国家管理者，企业领导，下到普通百姓，企业员工，当这部分人的数量达到一定的量时，便会带动整个国家和民族由量变到质变，一代一代传承下去，成为整个民族的文化和价值观。日本的工匠精神是最负盛名的，在日本，用一生时间做一件事的人并不鲜见，有些家族出现十几代人只做一件事情。这种专注、执着的工匠精神使日本拥有世界上数量最多的传承了200年之久的企业的国家，截止2013年，日本有3146家寿命超过200年的企业，排在第二名的德国有837家，第三的荷兰有222家。
工匠精神的反面是“差不多”文化和急功近利，差不多是做任何事情不追求完美，不严格要求自己，差不多就行了。从企业经营角度来看，由于坚持工匠精神的企业在生产中执着的追求完美，绝不偷工减料，在某种情况下就给对手提供一些机会，如对方很容易提供更低成本、更低价格的同类产品。另外，坚持工匠精神短期内还可能使企业失去一些市场机会，比如当市场需求增大时，企业不能快速的扩大产能、扩大规模，抢占市场。上述的日本餐馆就是如此。面对生意如此之好，像广川鳗鱼饭，荣获米其林一星，天天有顾客排队数小时，但它的营业面积还那么小，为什么不扩大店面接待更多顾客，增加营业额？据说该店所有材料生产过程都要由店主一家人监督，而且坚持用日本本国产的鳗鱼，如果扩大规模势必不能保证菜品的品质。但从长期来看，这种近乎偏执的追求产品完美认真负责的工匠精神落实到企业的业务当中，慢慢的成为企业的核心价值观，并最终体现在企业提供的产品和服务上，当被消费者感知时，就成为对手难以模仿，不可超越的核心竞争力。
三、从日本餐馆得到的启示
日本餐馆的经营给我们带来哪些启示？我们又能从中学到什么呢？
1.企业的发展需要专业化和市场聚焦
一家企业如果想短期内快速成长最容易做的就是多元化。“让我们把菜单上品种增加一些，以便吸引更多的顾客”。在过去的40年，中国企业靠着不断膨胀的中国市场和全球化，通过多元化迅速做大，今天在中国各行业的领导品牌，几乎都是靠多元化做大的。但随着中国经济由高速向新常态过渡，市场竞争激烈各行业呈现出程度不同的过剩局面，企业靠多元化跨界投资粗放发展频频受阻。以娃哈哈为例，1989年成立，1990年销售额做到1亿，由最初的单品类娃哈哈果奶延伸到营养液、纯净水、八宝粥，以及之后的非常可乐等，短短几年通过饮料行业的多元化，成为中国饮料行业龙头老大。娃哈哈早期多元化的成功得益于当时国内各行业发展还不成熟，没有领导品牌，行业还处于发展期，在此环境下，多元化是企业做大的最佳选择。但随着中国经济的进一步发展，行业的进入门槛提高，行业内竞争激烈，在此背景下，娃哈哈多元化跨界没能再现往日辉煌。2002年娃哈哈携品牌优势进入同样是儿童产业的童装业，以及后来的爱迪生奶粉，娃欧商场和白酒市场，娃哈哈的巨额资金投入没能撬动这些行业市场，远没实现预期的目标。2016年的业绩仅仅是最辉煌时期的一半，2017年业绩也在下滑中。近年来房地产巨头恒大投巨资进入纯进水市场，效果也不理想。这些企业不成功的原因在于多元化是靠投资增加企业的业务范围，给企业提供更多的机会，但多元化不能提高企业的竞争能力和竞争优势，相反，多元化使企业的规模迅速扩张，管控难度骤增，企业的效率和风险受到挑战。 相比于中国企业的多元化发展战略，国外企业更多的采取专业化的市场聚焦战略。可口可乐、麦当劳、沃尔玛几十年来一直坚守主业，依靠地域扩张实现发展，成为在各自领域里的全球老大。华为没有多元化，一直致力于通讯设备的制造研发，成为唯一一个入选世界百强创新品牌的中国企业。定位大师艾·里斯一再强调：营销的关键是聚焦业务、主宰一个品类。当你主导一个品类时，便在消费者心智当中建立一个清晰的领导者认知，消费者会认为领导者会提供更好的产品和更优质的服务。正如保时捷只卖跑车而利润丰厚，通用汽车什么车都卖却亏损得一塌糊涂。因此，未来中国企业要活的长久，形成有全球竞争力的企业，需要走专业化和市场聚焦之路。
2.工匠精神是中国企业转型升级创造百年品牌之路
中国是世界制造业大国，但大不意味着强，中国的产品就如同中国餐饮一样，虽然遍及世界各地，品种之多，制作之复杂，但不论档次还是价格都卖不过日本产品，中国产品成为抵挡、廉价的代名词。如何将中国制造向中国创造转型呢？创新无疑是最直接的途径。然而纯粹的科技创新对绝大多数企业来说是非常难得，像华为、腾讯这样的高科技创新企业很少，创新与99%的企业无关。那99%的企业如何做呢？就需要把产品质量做好，提升品牌。一些企业希望通过产业升级来摆脱制造业困境，如做吸尘器的改做机器人，做農机的改做无人机，一些企业要跟互联网拉上关系，投入几千万开发互联网平台，这些跨越式发展的企业成功的寥寥无几。因为一个企业贸然转到一个新行业，没有行业经验，没有客户基础，没有技术积累，失败是大概率事件。只有专注于自己熟悉行业，通过长期的耕耘和积累，实现技术上创新和突破，靠打造完美的产品来提升品牌。在这里，我们应该学习日本企业的那种不急于赚钱的工匠精神，正是这种专注、用心、能沉得住气的匠人精神使其产品享誉世界。不仅是工业品，即使是不断被全球化冲击的农业，其品质也是令人惊叹的。日本大米的口感是很多大米生产国、出口国难以超越的。在日本的机场免税店，笔者看到排起长龙抢购的不是日本的化妆品、马桶盖，而是做工精美、包装得体的各种食品、点心。这种景象在我国机场是从未见到的。中国经济快速发展30年，我们仍然缺少享誉世界的名牌，不能不说与我们的发展理念有关。因此，不要过于追求做大，急于求成，把我们的发展速度慢下来，聚焦我们具有优势的产品、市场，像日本餐馆那样，把产品做到极致，把市场做到极致，只要这样才能提升我们产品质量，才能成就百年品牌。
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作者简介：夏莉艳，扬州大学商学院，副教授，硕士，研究方向：市场营销